Bahasa Melayu

Menetapkan Matlamat untuk Pasukan yang Tidak Suka Penetapan Matlamat

Anda mengumumkan musim penetapan matlamat tiba. Bilik menjadi sunyi. Kemudian seorang menyebutnya: "Kita buat ini tahun lepas dan tiada apa yang berlaku."

Tiada sesiapa yang berhujah dengan mereka. Beberapa orang mengangguk sedikit. Seseorang menyemak telefon mereka.

Dan sekarang anda faham, dalam masa nyata, masalah sebenar itu. Bukan kerana pasukan anda tidak peduli tentang melakukan kerja yang baik. Ia kerana mereka telah melalui kitaran penetapan matlamat yang ternyata sebagai lakonan: OKR yang ditulis untuk sistem HR, sasaran suku tahunan yang dilupai menjelang minggu keenam, "matlamat cabaran" yang entah bagaimana tidak pernah mencabar sesiapa, dan kitaran semakan di mana semua orang mendapat penilaian "memenuhi jangkaan" tanpa mengira apa yang mereka sebenarnya lakukan.

Kesangkaan itu bukan kemalasan. Ia memori institusi.

Tugas anda bukan untuk menguatkuasakan proses itu. Ia untuk menjadikan proses itu berbaloi untuk dipercayai sekali lagi.

Fakta Utama: Apa yang Penyelidikan Kata Tentang Penetapan Matlamat

  • Teori Penetapan Matlamat Locke dan Latham, dibina berdasarkan 400+ kajian selama 35 tahun, mendapati matlamat yang khusus dan mencabar membawa kepada prestasi yang lebih tinggi berbanding matlamat "buat yang terbaik" yang kabur dalam kira-kira 90% kes yang dikaji.
  • Penyelidikan Gartner mendapati hanya 16% pekerja berpengetahuan berkata matlamat mereka ditakrifkan dengan jelas dan disambungkan kepada keutamaan syarikat, bermakna kebanyakan pasukan beroperasi dengan sasaran yang kabur atau terputus.
  • Gallup melaporkan hanya 40% pekerja sangat bersetuju pengurus mereka memegang mereka bertanggungjawab terhadap matlamat prestasi, dan hanya 30% sangat bersetuju pengurus mereka melibatkan mereka dalam menetapkan matlamat tersebut.
  • Tinjauan Trend Modal Insan Global Deloitte mendapati hanya 8% syarikat percaya proses pengurusan prestasi mereka sangat berkesan dalam mendorong nilai perniagaan, pembetulan nombor 1 yang disebut adalah beralih daripada matlamat tahunan yang dikenakan cascad kepada matlamat berterusan yang dimiliki pasukan.
  • Penyelidikan MIT Sloan tentang OKR menunjukkan bahawa penyertaan dalam penggubalan matlamat (bukan sahaja penugasan matlamat) adalah peramal terkuat komitmen, apabila orang turut mengarang matlamat mereka, tindak lanjut kira-kira dua kali ganda.

Mengapa Penetapan Matlamat Gagal (dan Mengapa Milik Anda Tidak Perlu)

Penetapan matlamat gagal kerana tiga sebab utama. Tinjauan penglibatan pekerja Gallup mendapati hanya 40% pekerja berkata pengurus mereka memegang mereka bertanggungjawab terhadap matlamat mereka, bermakna majoriti latihan penetapan matlamat menghasilkan dokumen yang tidak mendorong tingkah laku.

Matlamat tidak benar-benar digunakan. Ia ditulis, difailkan, dan tidak pernah dirujuk sehingga semakan prestasi. Pada ketika itu ia adalah artifak, bukan alat. Orang belajar dengan cepat sama ada matlamat membentuk keputusan, dan jika tidak, mereka berhenti mengambilnya serius. Kerangka keutamaan adalah satu cara untuk membuatkan matlamat terasa nyata: apabila orang melihat bagaimana sasaran mereka berhubung dengan cara pasukan memutuskan apa yang perlu dikerjakan setiap minggu, matlamat mula mempunyai gigi.

Matlamat terlalu kabur untuk gagal. "Tingkatkan kepuasan pelanggan." "Jadilah komunikator yang lebih baik." "Sokong inisiatif pasukan." Anda tidak pernah boleh terlepas sasaran seperti ini kerana ia tidak mempunyai piawaian yang konkrit. Ia juga tidak memberikan sesiapa hala tuju. Matlamat yang kabur wujud untuk menanda kotak, bukan untuk mewujudkan akauntabiliti.

Matlamat dikaitkan terus kepada penilaian prestasi. Ini adalah pembunuh kepercayaan. Apabila orang tahu bahawa menetapkan matlamat yang bercita-cita tinggi berisiko penilaian yang buruk jika mereka terlepas, mereka belajar untuk menulis matlamat yang selamat yang dijamin akan mereka capai. Keseluruhan sistem menjadi terbalik. Daripada matlamat mendorong orang ke hadapan, ia menjadi rundingan tentang tahap output mana yang secara rasmi diperlukan. Dinamik ini dikaji dengan baik dalam penyelidikan pengurusan: penyelidikan MIT Sloan Management Review tentang pengambilan OKR menunjukkan bahawa menggandingkan matlamat bercita-cita tinggi terus kepada pampasan atau penilaian adalah kecacatan reka bentuk yang paling biasa dalam sistem penetapan matlamat korporat.

Memulihkan kepercayaan dalam proses penetapan matlamat memerlukan menjadikan matlamat kelihatan berguna, bukan hanya betul dari segi prosedur.

Mulakan Dengan Mencipta Bersama Tujuannya

Sebelum anda meminta sesiapa untuk menulis matlamat, luangkan 15 minit dengan pasukan anda bercakap tentang mengapa anda melakukan ini sama sekali.

Bukan "kerana HR memerlukannya." Itulah jawapan yang meracuni perigi sebelum anda bermula. Sebaliknya, tanya:

"Apa yang akan menjadikan penetapan matlamat benar-benar berguna bagi kita suku ini? Apa yang perlu benar untuk ia terasa berbaloi dilakukan?"

Dengar apa yang kembali. Orang akan memberitahu anda apa yang silap sebelum ini. Biarkan mereka. Anda mengumpul isyarat tentang apa yang mereka perlukan proses untuk diperbaiki.

Jawapan biasa yang anda akan dengar:

  • "Kita perlu benar-benar melihatnya lebih daripada dua kali setahun"
  • "Ia perlu mencerminkan apa yang kita sebenarnya kerjakan, bukan apa yang kelihatan baik dalam laporan"
  • "Kita perlu jujur tentang apa yang realistik dan bukannya menulis apa yang pihak pengurusan mahu lihat"

Gunakan jawapan tersebut untuk membentuk proses. Jika orang berkata mereka memerlukan matlamat yang mencerminkan kerja sebenar, sesi penetapan matlamat anda bermula dengan menyenaraikan kerja sebenar dan mendapatkan matlamat dari sana, bukan sebaliknya.

Atas-ke-Bawah dan Bawah-ke-Atas: Kedua-duanya Penting

Proses penetapan matlamat yang paling bersih berjalan dalam dua arah secara serentak. Penyelidikan Harvard Business Review tentang penjajaran matlamat pekerja mendapati pekerja yang memahami bagaimana matlamat individu mereka berhubung dengan keutamaan organisasi adalah 3.5 kali lebih berkemungkinan untuk melaporkan penglibatan mereka.

Atas-ke-bawah: Anda berkongsi matlamat pasukan dengan semua orang. Apa yang anda bertanggungjawab sebagai pasukan suku ini? Apa rupa kejayaan dari perspektif pengurus anda? Apa yang syarikat perlukan dari pasukan anda? Ini memberikan orang konteks untuk memahami apa yang matlamat individu mereka menyumbang kepada.

Bawah-ke-atas: Anda meminta setiap orang tentang apa yang boleh mereka miliki dalam konteks itu. Bukan "ini matlamat anda" tetapi "berdasarkan apa yang pasukan cuba lakukan, apa yang terasa seperti fokus yang betul untuk anda khususnya?"

Apabila kedua-dua arah bertemu, anda mendapat matlamat yang berhubung kepada taruhan sebenar tetapi terasa bermakna secara peribadi. Gabungan itulah yang membuat matlamat mendorong tingkah laku dan bukannya hanya mengisi templat.

Corak Matlamat Pemilikan-Dahulu

Corak Matlamat Pemilikan-Dahulu membalikkan cascad tradisional: ahli pasukan menggubal matlamat dahulu, dan pengurus memperbaikinya selepas itu. Anda membekalkan konteks (keutamaan pasukan, hala tuju syarikat, kekangan) terlebih dahulu, tetapi versi bertulis pertama milik orang yang sebenarnya akan memiliki kerja itu. Tugas pengurus kemudiannya adalah untuk mempertajam bahasa, menguji tekanan metrik kejayaan, dan berkomitmen kepada sokongan yang diperlukan matlamat itu, bukan untuk mengarangnya. Satu pembalikan ini adalah yang mengubah matlamat daripada kuota kepada komitmen, kerana orang mempertahankan apa yang mereka gubal jauh lebih boleh dipercayai berbanding apa yang diserahkan kepada mereka.

Dalam 1:1 anda semasa masa penetapan matlamat, cuba pendekatan ini:

"Ini yang pasukan fokuskan suku ini. Dalam konteks itu, apakah satu atau dua perkara di mana anda boleh memberikan impak yang paling besar? Apa yang terasa seperti cabaran yang anda mahu ambil?"

Kemudian dengar. Tulis apa yang mereka katakan. Bantu mereka mempertajam bahasa. Jangan gantikan matlamat mereka dengan versi anda.

Pastikan Matlamat Kecil dan Khusus

Tiga hingga empat matlamat setiap orang. Bukan sepuluh.

Apabila orang mempunyai terlalu banyak matlamat, mereka tidak boleh mengutamakan antara mereka. Segalanya sama pentingnya, bermakna segalanya sama-sama boleh dinyahutamakan apabila keadaan sibuk. Hasilnya tiada apa yang mendapat perhatian penuh.

Dan setiap matlamat memerlukan metrik kejayaan yang konkrit, bukan aspirasi yang kabur, tetapi perkara tertentu yang akan berlaku menjelang penghujung suku.

Gunakan struktur lembaran kerja penulisan matlamat ini:

Matlamat: [Satu ayat yang menggambarkan hasil]

Metrik kejayaan: [Cara kita tahu ini selesai: angka, sesuatu yang boleh disampaikan, syarat ya/tidak]

Mengapa ini penting: [Satu ayat yang menghubungkannya dengan matlamat pasukan]

Risiko atau halangan terbesar: [Apa yang mungkin menghalang ini berlaku]

Apa yang saya perlukan daripada pengurus saya: [Sokongan, sumber, kejelasan, keputusan]

Medan "apa yang saya perlukan daripada pengurus saya" adalah penting. Ia menjadikan matlamat sebagai kontrak dua hala dan bukannya keperluan yang dikenakan dari atas. Apabila anda, sebagai pengurus, bertanggungjawab untuk menyediakan sokongan, matlamat itu menjadi dikongsi.

Jadikan Kemajuan Kelihatan Minggu demi Minggu

Matlamat ditinggalkan apabila satu-satunya semakan adalah pada penghujung suku.

Jangan jadikan matlamat acara suku tahunan. Jadikannya sebahagian daripada irama 1:1 mingguan anda. Bukan semakan formal setiap kali, hanya semakan suhu yang pantas.

Dalam 1:1 anda, anda mungkin menambah satu soalan setiap minggu: "Bagaimana keadaan dengan [matlamat tertentu] anda? Ada sesuatu yang menghalang?" Sesetengah pasukan menggandingkan ini dengan kemas kini status mingguan yang memasukkan baris kemajuan matlamat yang pendek, supaya akauntabiliti kelihatan tanpa memerlukan semakan berasingan.

Ini melakukan dua perkara. Pertama, ia menunjukkan bahawa matlamat itu nyata. Anda mengingatnya, anda menjejakknya, ia benar-benar membentuk perbualan anda. Kedua, ia mengemukakan halangan cukup awal untuk melakukan sesuatu tentangnya.

Apabila matlamat seseorang berisiko, anda mahu mengetahuinya pada minggu keempat, bukan minggu kedua belas. Jika ia adalah minggu keempat dan mereka ketinggalan kerana kebergantungan belum tiba, anda mungkin boleh membetulkannya. Jika ia adalah minggu kedua belas dan matlamat tidak dapat diselamatkan, yang boleh anda lakukan hanyalah mendokumentasikannya.

Baca Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Pekerja Bawahan Anda tentang cara menganyam semakan matlamat ke dalam 1:1 tanpa membuatnya terasa seperti soal siasat.

Semak Semula Matlamat Secara Lantang Apabila Dunia Berubah

Salah satu perkara yang paling membina kepercayaan yang boleh anda lakukan sebagai pengurus adalah menukar matlamat secara terbuka apabila keadaan berubah.

Jika hala tuju perniagaan beralih, jika projek dibatalkan, jika keutamaan berubah dari atas, katakan: "Matlamat yang kita tetapkan pada awal suku tidak lagi masuk akal berdasarkan apa yang telah berubah. Berikut yang saya fikir kita perlu fokus sebaliknya."

Apabila anda melakukan ini secara eksplisit dan bukannya membiarkan matlamat itu mati secara senyap, anda menunjukkan bahawa matlamat adalah alat yang berkhidmat untuk kerja sebenar, bukan borang yang perlu dilengkapkan. Dan anda memberi isyarat bahawa usaha pasukan sepatutnya menjejak realiti, bukan versi realiti dari sepuluh minggu yang lalu.

Tingkah laku sebaliknya, mengabaikan matlamat yang jelas tidak relevan dan masih menilai berdasarkannya pada masa semakan, adalah salah satu cara paling pantas untuk membunuh kepercayaan dalam keseluruhan sistem.

Agenda Taklimat Penetapan Matlamat

Berikut taklimat pasukan 60 minit untuk dijalankan pada awal setiap suku:

Bahagian 1: Di mana kita mendarat (15 minit) Semakan cepat tentang suku lepas. Apa yang kita siapkan? Apa yang tidak berlaku? Apa yang kita mahu bawa ke hadapan? Jujurlah. Jangan habiskan 10 minit menjelaskan mengapa perkara tergelincir. Cukup sebutnya dan terus.

Bahagian 2: Apa yang penting suku ini (15 minit) Kongsikan matlamat dan konteks di peringkat pasukan. Apa yang syarikat fokuskan? Apa yang diperlukan pengurus anda dari pasukan? Apakah peluang atau risiko terbesar dalam 90 hari yang akan datang? Berikan orang konteks yang mereka perlukan untuk menetapkan matlamat yang berguna.

Bahagian 3: Brainstorming individu (10 minit) Berikan semua orang lima minit untuk menulis: berdasarkan apa yang baru anda dengar, apakah dua atau tiga perkara yang boleh anda fokuskan suku ini yang akan memberikan impak sebenar? Jangan tapis. Hanya brainstorm.

Bahagian 4: Berkongsi dan menghubungkan (15 minit) Setiap orang berkongsi satu atau dua idea. Pasukan bertindak balas secara ringkas. Anda mencatat sebarang hubungan semula jadi: dua orang yang bekerja pada masalah berkaitan yang perlu berkoordinasi, matlamat yang mewujudkan kebergantungan yang perlu anda tandakan, matlamat yang berganda pada sesuatu yang pasukan lain lakukan.

Bahagian 5: Langkah seterusnya (5 minit) Semua orang menulis matlamat mereka menggunakan format lembaran kerja sebelum 1:1 seterusnya. Anda akan menyemak, mempertajam, dan muktamadkan dalam mesyuarat individu mereka.

Agenda ini membawa orang ke dalam mod penetapan matlamat secara kolaboratif dan bukannya menyerahkan borang untuk diisi. Kalibrasi sosial, mendengar apa yang orang lain sedang kerjakan, juga membantu orang menulis matlamat yang berhubung dan bukannya matlamat yang terpencil.

Templat Semakan Pertengahan Suku

Kira-kira separuh jalan melalui suku, lakukan semakan berstruktur ringkas dengan setiap orang. Ini berasingan daripada perbualan matlamat 1:1 mingguan. Ia adalah penetapan semula yang sedikit lebih formal.

Soalan pertengahan suku:

  • Melihat matlamat anda dari awal suku, apa yang mengikut jadual?
  • Apa yang berisiko, dan apa yang perlu berubah supaya ia boleh dipulihkan?
  • Adakah ada matlamat yang tidak lagi masuk akal berdasarkan apa yang telah berubah? Patutkah kita menyemaknya?
  • Adakah ada sesuatu yang saya boleh lakukan secara berbeza untuk membantu anda berjaya?
  • Adakah ada sesuatu yang anda perlukan yang belum anda minta?

Matlamatnya adalah untuk menangkap masalah sementara masih ada masa untuk membetulkannya, dan untuk mengemas kini matlamat yang telah dibuat tidak relevan oleh perubahan keadaan.

Seperti Apa Keadaan Baik Itu

Selepas satu suku penetapan matlamat yang dilakukan dengan cara ini, anda akan mula melihat sesuatu yang berbeza. Orang akan merujuk matlamat mereka dalam perbualan, bukan hanya dalam borang semakan. Mereka akan menandakan halangan tanpa menunggu anda bertanya. Sesetengah matlamat akan dicapai lebih awal dan anda akan mempunyai perbualan pantas tentang apa yang perlu dilakukan seterusnya. Sesetengah akan tergelincir dan anda akan mempunyai perbualan yang jujur tentang sebabnya.

Itulah tujuan matlamat. Bukan mengoptimumkan kertas kerja pengurusan prestasi. Sebenarnya membentuk apa yang orang kerjakan dan cara mereka bercakap tentangnya.

Apabila pasukan anda mencapai keadaan itu, penetapan matlamat telah berhenti menjadi proses yang dikenakan kepada mereka dan mula menjadi sesuatu yang mereka gunakan.

Baca Semakan Prestasi Pertama Anda untuk memahami bagaimana matlamat yang anda tetapkan bersama menjadi tulang belakang perbualan prestasi pada penghujung tahun.

Cara Rework Mencegah Matlamat Mati dalam Dokumen

Kebanyakan sistem penetapan matlamat gagal di tempat yang sama: matlamat ditulis dalam satu alat (dokumen, hamparan, sistem HR) dan kerja berlaku di tempat lain. Menjelang minggu ketiga, tiada sesiapa yang membuka dokumen matlamat.

Rework Work Ops meletakkan matlamat dan kerja yang menyumbang kepadanya di tempat yang sama. Setiap 3-4 matlamat suku tahunan ahli pasukan wujud sebagai objektif yang boleh dijejak dengan tugas dan projek yang dihubungkan, supaya apabila anda menugaskan kerja semasa minggu itu, anda boleh melihat matlamat mana yang ia tingkatkan. Semakan mingguan adalah aliran kerja terbina dalam, setiap pekerja bawahan langsung menjawab set gesaan pendek ("apa yang mengikut jadual, apa yang berisiko, apa yang anda perlukan daripada saya"), dan pengurus melihat ringkasan merentasi pasukan dalam satu paparan.

Tujuannya bukan lebih banyak proses. Ia bahawa matlamat berhenti menjadi artifak yang anda semak semula setiap suku dan menjadi tulang belakang 1:1 mingguan dan taklimat harian pasukan. Work Ops bermula pada $6 setiap pengguna setiap bulan pada halaman harga Rework, yang penting bagi pengurus kali pertama yang belanjawan untuk membeli alatan biasanya adalah "apa sahaja yang boleh dimasukkan dalam perbelanjaan."

Ketahui Lebih Lanjut