Penilaian Prestasi Pertama Anda Sebagai Pengurus

Musim ulasan tiba. Anda membuka alat pengurusan prestasi dan menatap borang kosong untuk orang yang telah berada dalam pasukan anda selama enam bulan.

Dan anda menyedari anda tidak menyimpan nota.

Anda ingat beberapa perkara: pelancaran produk di mana mereka benar-benar tampil, satu mesyuarat di mana mereka kelihatan tidak terlibat, projek pada awal suku tahun di mana hasilnya lewat. Tetapi anda tidak pasti tarikhnya. Anda tidak pasti sama ada projek yang lewat itu salah mereka atau kebergantungan. Dan anda mempunyai tanggapan umum bahawa mereka adalah pemain yang kukuh, tetapi "kukuh" bukan sesuatu yang boleh anda masukkan dalam kotak yang tertulis "bukti."

Ini adalah detik yang mengajar pengurus baharu pelajaran paling penting tentang penilaian prestasi: ulasan itu adalah hasil daripada proses sepanjang tahun. Jika anda tidak menjalankan proses itu, ulasan akan menjadi hampa.

Tetapi anda berada di sini sekarang. Jadi mari kita bincangkan cara menulis ulasan terbaik yang anda boleh dengan apa yang anda ada, dan apa yang perlu dilakukan secara berbeza ke hadapan.

Fakta Utama Tentang Penilaian Prestasi

• Penyelidikan Gallup menunjukkan hanya 14% pekerja bersetuju dengan kuat bahawa penilaian prestasi mereka memberi inspirasi kepada mereka untuk bertambah baik, bermakna kira-kira 86% keluar tanpa tergerak, keliru, atau tidak bermotivasi.
• Tinjauan SHRM mendapati bahawa 95% pengurus tidak berpuas hati dengan proses penilaian prestasi organisasi mereka, dan hampir 90% pemimpin HR berkata ulasan tidak menghasilkan maklumat yang tepat tentang prestasi pekerja.
• Kajian CEB/Gartner terhadap 9,000 lebih pengurus dan pekerja mendapati bahawa dua pertiga penilaian prestasi didorong oleh kecenderungan peribadi penilai sendiri berbanding prestasi sebenar yang dinilai, dengan bias kekinian sebagai distorsi tunggal terbesar.
• Gallup melaporkan bahawa pekerja yang pengurusnya memberi maklum balas terdokumentasi secara tetap adalah 3.6x lebih berkemungkinan untuk terlibat, dan pekerja yang terlibat adalah 87% kurang berkemungkinan untuk meninggalkan organisasi mereka.
• Harvard Business Review mendapati bahawa kira-kira 60% maklum balas ulasan disampaikan secara lisan tanpa rekod bertulis, yang berkorelasi dengan kadar 2x lebih tinggi pertikaian selepas ulasan dan risiko pengekalan.

Ulasan Adalah Ringkasan, Bukan Perbincangan

Ini adalah prinsip yang mengubah segala-galanya tentang cara ulasan berfungsi dengan baik berbanding dengan buruk.

Penilaian prestasi tidak sepatutnya menjadi kali pertama seseorang mendengar maklum balas yang sukar. Segala-galanya dalam ulasan bertulis sepatutnya menggemakan perbincangan yang sudah anda adakan. Jika terdapat kawasan pembangunan utama dalam ulasan yang orang itu tidak tahu sedang datang, anda sudah gagal mereka, bukan dalam ulasan, tetapi dalam enam bulan sebelumnya. Inilah sebabnya memberi maklum balas tanpa mencetuskan sikap defensif adalah kemahiran yang patut dibina jauh sebelum musim ulasan tiba.

Tugas ulasan adalah untuk meringkaskan dan merekod. Tugas perbincangan adalah untuk menyelaraskan dan merancang ke hadapan.

Apabila ini berfungsi, pekerja bawahan langsung anda membaca ulasan sebelum perbincangan, dan reaksi mereka adalah "ya, ini sepadan dengan apa yang saya jangkakan." Tidak terkejut dengan penilaian. Tidak terkejut dengan kritikan. Tidak membaca maklum balas yang tidak pernah mereka dengar dalam apa-apa bentuk sebelum ini.

Jika mereka terkejut, perbincangan akan menjadi tentang mengurus kejutan berbanding tentang apa yang akan berlaku seterusnya. Dan itu adalah pembaziran satu-satunya masa yang anda ada untuk perbincangan yang jujur dan melihat ke hadapan tentang kerja dan kerjaya seseorang.

Sebelum Anda Menulis: Kumpul Bukti

Kesilapan penilaian prestasi pertama adalah menulis daripada ingatan berbanding bukti. Ingatan tidak boleh dipercayai dan cenderung kepada peristiwa terkini, iaitu "bias kekinian" yang menjadikan dua minggu terakhir terasa seperti keseluruhan tahun. Penyelidikan yang diterbitkan dalam Harvard Business Review tentang ketepatan penilaian prestasi mendapati bahawa bias kekinian menaikkan atau menurunkan penilaian sebanyak satu peringkat prestasi penuh secara purata, bermakna seluruh kerja tahun ini secara efektif boleh tidak kelihatan jika enam minggu terakhir adalah luar biasa kuat atau lemah.

Untuk melawan ini, mulakan log bukti yang berterusan. Bukan diari, hanya dokumen mudah di mana anda merekodkan:

• Contoh spesifik kerja yang kukuh (dengan tarikh)
• Contoh spesifik terlepas atau kawasan pembangunan (dengan tarikh)
• Maklum balas yang anda berikan secara formal atau tidak formal
• Kemajuan matlamat (apa yang ditetapkan, apa yang dicapai, apa yang terlepas)
• Perkara yang dikatakan oleh orang lain tentang kerja orang ini (maklum balas silang fungsi, komen dalam mesyuarat pasukan, dll.)

Anda sepatutnya menambah dokumen ini sepanjang tahun. Sebelum kitaran prestasi pun bermula. Tetapi jika anda membaca ini pada musim ulasan dan anda tidak mempunyainya, mulakan sekarang.

Pergi melalui kalendar anda untuk enam bulan terakhir dan bina semula peristiwa utama: projek yang dilancarkan, tarikh akhir yang dipenuhi atau terlepas, mesyuarat di mana sumbangan orang ini ketara. Lihat nota pertemuan 1:1 anda. Lihat dokumentasi projek. Baca maklum balas yang anda berikan dalam perbincangan terdahulu.

Anda akan menemui lebih banyak daripada yang anda jangkakan. Ia tidak teratur, tetapi ia adalah titik permulaan.

Kerangka Persediaan Ulasan Berasaskan Bukti

Persediaan Ulasan Berasaskan Bukti adalah disiplin tiga langkah yang boleh digunakan pengurus baharu sebelum setiap kitaran ulasan untuk meneutralkan bias dan menghasilkan ulasan yang bertahan di bawah penelitian. Pertama, pengumpulan bukti: tarik contoh spesifik yang bertarikh daripada nota pertemuan 1:1, dokumen projek, dan maklum balas silang fungsi merentasi tempoh ulasan penuh, bukan hanya enam minggu terakhir. Kedua, semakan bias: audit draf anda terhadap bias kekinian, halo, dan kelunakan dengan bertanya sama ada anda akan menilai orang ini sama jika bulan terakhir telah berjalan secara berbeza. Ketiga, pembingkaian hasil: terjemahkan setiap pemerhatian kepada struktur [orang] melakukan [tingkah laku] dalam [konteks], yang [kesan] supaya ulasan dibaca sebagai rekod kerja, bukan keputusan tentang orang itu.

Gunakan Matlamat Sebagai Tulang Belakang

Penilaian prestasi yang paling boleh dipertahankan dibina berdasarkan matlamat yang anda tetapkan bersama pada permulaan tempoh. Bukan tanggapan umum anda tentang orang itu, bukan sikap atau keperibadian mereka, tetapi: adakah mereka mencapai apa yang kita setujui akan mereka cuba capai?

Untuk setiap matlamat:

• Apakah matlamatnya?
• Apakah yang berlaku?
• Apakah yang berada dalam kawalan mereka berbanding di luar kawalan mereka?
• Apakah yang mereka pelajari atau tunjukkan melalui matlamat ini?

Jika matlamat anda ditulis dengan baik, spesifik, boleh diukur, terikat masa, bahagian ini hampir menulis sendiri. Jika matlamat anda kabur, di sinilah anda membayar harganya. "Tingkatkan komunikasi" tidak memberi anda banyak untuk ditulis. "Sampaikan kemas kini pihak berkepentingan bulanan kepada pasukan kepimpinan dengan sekurang-kurangnya tiga titik data setiap kemas kini" memberi anda banyak untuk dikerjakan.

Ini adalah hujah untuk penetapan matlamat yang lebih baik: bukan hanya bahawa ia membantu orang memberi tumpuan, tetapi ia menjadikan perbincangan prestasi jauh lebih mudah dan adil. Baca Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan untuk cara membina tabiat ini.

Tulis Dalam Tingkah Laku dan Hasil, Bukan Sifat

"Dia boleh dipercayai." Tidak berguna.

"Dia menyampaikan brief produk Q2 tiga hari lebih awal daripada tarikh akhir, yang memberi pasukan reka bentuk ruang yang mencukupi untuk mengulang dua kali sebelum pelancaran." Berguna.

"Dia bergelut dengan komunikasi." Tidak berguna.

"Dalam tiga kickoff projek silang fungsi, dia tidak berkongsi keperluan pasukan sehingga agenda telah ditetapkan, yang mencipta kerja semula dalam dua daripada projek tersebut." Berguna.

Perbezaannya adalah kekhususan. Bahasa berasaskan sifat ("boleh dipercayai," "komunikasi lemah," "pemain yang kuat") hampir mustahil untuk ditindak kerana ia tidak memberitahu orang itu apa yang perlu dilakukan secara berbeza. Bahasa berasaskan tingkah laku memberi mereka gambaran tentang apa yang anda perhatikan dan apakah kesannya.

Ujian: bolehkah anda menceritakan kisah ini kepada seseorang yang tidak berada di dalam bilik? Jika tidak, jadikan lebih spesifik.

Templat yang perlu digunakan:

[Orang] melakukan [perkara spesifik] dalam [konteks spesifik], yang [mempunyai kesan spesifik ini].

Struktur itu berfungsi untuk maklum balas positif dan pembangunan. Ia memastikan anda jujur dan memastikan ulasan berguna.

Jangan Kejutkan Seseorang Dengan Penilaian Mereka

Jika seseorang tidak tahu, secara kasar, apakah penilaian mereka sebelum mereka duduk dalam perbincangan ulasan, sesuatu telah silap.

Ini tidak bermakna anda perlu memberitahu mereka nombor tepat terlebih dahulu. Ia bermakna jika anda akan memberikan seseorang "tidak memenuhi jangkaan" atau penilaian yang sangat tinggi, mereka sepatutnya mendapat isyarat sebelum mesyuarat. Perbincangan di mana anda berkata "saya ingin anda tahu bahawa ini telah menjadi tahun yang kuat bagi anda" atau "saya ingin mengadakan perbincangan yang jujur tentang keadaan semasa sebelum ulasan formal."

Kejutan dalam penilaian prestasi mendarat sebagai pengkhianatan. Walaupun maklum balas itu tepat, hakikat bahawa mereka tidak menjangkanya membuat mereka mempersoalkan sama ada anda telah jujur dengan mereka sepanjang tahun. Dan ia menjadikan perbincangan tentang kejutan, bukan tentang jalan ke hadapan.

Perbincangan persediaan tidak perlu panjang:

"Sebelum ulasan formal minggu depan, saya ingin memberi anda gambaran tentang di mana saya berada. Saya fikir ini telah menjadi tahun yang kukuh secara keseluruhan, dan ada beberapa kawasan pembangunan spesifik yang akan saya perhatikan. Tiada yang sepatutnya mengejutkan jika anda memikirkan perbincangan pertemuan 1:1 kita, tetapi saya mahu anda mempunyai konteks sebelum membaca dokumen bertulis."

Baca Memberi Maklum Balas Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif untuk prinsip yang lebih luas tentang cara perbincangan maklum balas perlu disediakan untuk mengelakkan reaksi defensif.

Templat Log Bukti Prestasi

Bina ini sebelum kitaran ulasan anda yang berikutnya. Walaupun Google Doc yang mudah berfungsi.

---

[Nama Orang]: Log Bukti

Suku Tahun/Tempoh:

Matlamat yang ditetapkan:

1. [Matlamat]: [Nota kemajuan]
2. [Matlamat]: [Nota kemajuan]

Sumbangan ketara:

• [Tarikh] [Perkara spesifik yang mereka lakukan dan kesannya]
• [Tarikh] [Perkara spesifik yang mereka lakukan dan kesannya]

Kawasan pembangunan:

• [Tarikh] [Pemerhatian spesifik dan konteks]
• [Tarikh] [Maklum balas yang diberikan dan respons]

Maklum balas silang fungsi:

• [Tarikh] [Siapa yang berkata apa tentang kerja orang ini]

Maklum balas yang saya berikan:

• [Tarikh] [Topik maklum balas, bagaimana perkembangannya]

---

Kemas kini ini setiap beberapa minggu, bukan hanya sebelum musim ulasan. Disiplin menulisnya hampir dengan peristiwa bermakna bukti anda tepat dan bias anda tidak mendistorsinya dari semasa ke semasa.

Bagaimana Rework Menjadikan Persediaan Ulasan Mudah

Kebanyakan pengurus baharu tidak gentar akan penilaian prestasi kerana menulis mereka adalah susah. Mereka gentar kerana enam bulan konteks bertaburan merentasi benang Slack, Google Docs, nota lekat, dan separuh pertemuan 1:1 yang diingati. Rework Work Ops menyelesaikan ini dengan mengubah dokumentasi berterusan menjadi hasil sampingan kerja biasa berbanding disiplin yang berasingan. Setiap agenda pertemuan 1:1, nota maklum balas, semakan matlamat, dan pujian silang fungsi hidup pada garis masa orang itu, ditag mengikut tarikh, boleh dicari mengikut tema, dan boleh ditapis mengikut tempoh ulasan. Apabila musim ulasan tiba, anda tidak membina semula tahun itu daripada ingatan. Anda membuka pandangan bukti pra-bina yang menunjukkan matlamat berbanding pencapaian sebenar, maklum balas yang sudah disampaikan, dan sumbangan ketara dengan tarikh tepat dan pautan projek yang dilampirkan. Hasilnya: ulasan berasaskan bukti berbanding bias kekinian, dan perbincangan yang terasa seperti kelanjutan tahun berbanding kejutan di penghujungnya. Work Ops bermula pada $6/pengguna/bulan, lihat harga Rework, dan jejak bukti membayar sendiri dalam satu kitaran ulasan masa penyusunan semula yang disimpan. Pasukan yang mengamalkan dokumentasi berterusan biasanya mengurangkan masa penulisan ulasan sebanyak 60 hingga 70% sambil menghasilkan ulasan yang pekerja mereka dapati lebih adil dan kurang mengejutkan.

Kerangka Penulisan Ulasan

Apabila anda duduk untuk menulis, gunakan struktur ini:

Bahagian 1: Ulasan matlamat Untuk setiap matlamat: apakah matlamatnya, apa yang berlaku, apakah faktor-faktornya, apakah yang ia beritahu anda tentang prestasi orang itu? Bersikap spesifik. Bersikap adil tentang apa yang berada dalam kawalan mereka.

Bahagian 2: Sumbangan utama dan kesan Tiga hingga empat contoh spesifik kerja yang ketara pada tempoh ini. Apakah yang mereka lakukan, apakah konteksnya, apakah kesannya? Ini sepatutnya merangkumi momen terbaik mereka, bukan purata pertengahan sahaja.

Bahagian 3: Kawasan pembangunan Satu hingga tiga perkara spesifik untuk dikerjakan dalam tempoh berikutnya. Dikaitkan dengan tingkah laku yang diperhatikan, bukan keperibadian. Dihubungkan kepada sama ada matlamat kerjaya mereka atau keperluan pasukan. Setiap satunya sepatutnya sudah dibincangkan dalam pertemuan 1:1 atau perbincangan maklum balas.

Bahagian 4: Pandangan ke hadapan Apakah bidang tumpuan utama untuk tempoh berikutnya? Kemahiran atau pengalaman apa yang akan membantu mereka berkembang? Apakah yang anda komit untuk menyokong?

Kalibrasi Penilaian Dengan Jujur

Kegagalan penilaian yang paling biasa adalah pemampatan ke arah pertengahan. Pengurus baharu memberikan semua orang "memenuhi jangkaan" untuk mengelakkan konflik atau kerana mereka tidak merasa yakin untuk membezakan. Ini tidak membantu sesiapa pun. Penyelidikan Gallup tentang pengurusan prestasi menunjukkan bahawa pekerja yang menerima penilaian kabur atau tidak dibezakan adalah 43% lebih berkemungkinan untuk melaporkan perasaan usaha mereka tidak diakui, pendorong ketara perletakan jawatan sukarela dalam kalangan pekerja berprestasi tinggi.

Pemain yang kuat perlu tahu kerja mereka diakui sebagai kuat. Jika tidak, mereka mula mempersoalkan sama ada usaha mereka dilihat, dan mereka mencari tempat lain. Orang yang mempunyai keperluan pembangunan yang nyata memerlukan penilaian yang jujur untuk memahami bahawa penambahbaikan benar-benar diperlukan, bukan pilihan. Perbincangan kerjaya yang berterusan sepanjang tahun memudahkan kalibrasi penilaian: apabila anda tahu apa yang seseorang sedang usahakan, anda mempunyai lebih banyak konteks untuk menilai sama ada prestasi mereka tahun ini menggerakkan mereka lebih dekat atau lebih jauh dari matlamat itu.

Sebelum anda menghantar penilaian, tanyakan diri anda:

• Adakah penilaian ini sepadan dengan bukti yang saya kumpulkan, atau tahap keselesaan saya?
• Jika orang yang dinilai melihat bukti saya dan penilaian itu, adakah mereka akan mempercayai ia adil?
• Adakah saya menilai orang ini berdasarkan keseluruhan tahun, atau terutamanya dua bulan terakhir?

Jika anda tidak pasti tentang penilaian, minta input pengurus anda sendiri sebelum menghantar. Kebanyakan pengurus lebih suka memberi maklum balas tentang penilaian draf berbanding mendapati selepas kalibrasi bahawa sesuatu tidak sejajar.

Skrip Perbincangan Penilaian

Apabila anda menyampaikan ulasan dalam perbincangan, pertimbangkan pembuka ini:

"Saya ingin mulakan dengan bertanya: bagaimana anda menilai tahun anda sendiri? Apakah yang terasa seperti momen yang kuat, dan apakah yang anda akan lakukan secara berbeza?"

Ini menjemput mereka untuk terlibat sebagai peserta, bukan penerima. Penilaian kendiri mereka memberi anda data tentang kesedaran diri mereka, dan ia menjadikan perbincangan kolaboratif berbanding sehala.

Selepas mereka berkongsi:

"Inilah di mana saya berada. [Ringkasan penilaian]. Sebab utamanya adalah [dua atau tiga perkara spesifik]. Saya ingin menelusuri dokumen bertulis bersama-sama. Tanya saya soalan tentang apa sahaja. Saya ingin memastikan ini jelas dan adil, bukan hanya disampaikan."

Memberikan mereka dokumen untuk dibaca semasa anda bersama adalah lebih jujur berbanding menyerahkannya terlebih dahulu dan membiarkan mereka membaca sendirian. Anda boleh melihat reaksi mereka dan bertindak balas secara masa nyata.

Untuk situasi di mana seseorang mendapat penilaian yang sukar, baca Menangani Prestasi Rendah Tanpa Memecat. Prinsip untuk menyampaikan maklum balas yang sukar tanpa mencetuskan sikap defensif terpakai di sini juga.

Asingkan Perbincangan Pampasan Jika Anda Boleh

Apabila anda memberitahu seseorang penilaian mereka dalam nafas yang sama dengan memberitahu mereka kenaikan gaji mereka, nombor pampasan mendominasi segala-galanya. Jika ia kurang daripada yang mereka harapkan, mereka berhenti mendengar maklum balas pembangunan sepenuhnya. Semua perbincangan yang berguna dan melihat ke hadapan hilang.

Di mana organisasi anda membenarkan, asingkan ini: perbincangan ulasan dahulu, perbincangan pampasan kemudian. Beri orang masa untuk menyerap maklum balas sebelum perbincangan wang. Panduan SHRM tentang amalan terbaik penilaian prestasi mengesyorkan jurang minimum 48 jam antara perbincangan maklum balas pembangunan dan perbincangan pampasan, khususnya untuk mencegah kebimbangan gaji daripada menghimpit perbincangan pembelajaran.

Jika organisasi anda memerlukan mereka bersama, sekurang-kurangnya tetapkan perbincangan pembangunan sebelum mendedahkan nombor. Tanya soalan pembuka anda, liputi tema utama, kemudian beralih kepada pampasan.

Apa Yang Anda Bina Ke Arahnya

Penilaian prestasi adalah melihat ke belakang. Tetapi penggunaan terbaik ia adalah untuk menyediakan perbincangan melihat ke hadapan: apa yang sedang dibina oleh orang itu pada tahun hadapan, sokongan apa yang mereka perlukan, dan apakah komitmen anda sebagai pengurus mereka.

Apabila anda melakukan itu secara konsisten, penilaian prestasi berhenti menjadi sesuatu yang orang takuti. Ia mula menjadi titik semak yang jujur dalam perbincangan berterusan tentang kerja dan kerjaya seseorang. Dan Perbincangan Kerjaya Yang Tidak Terasa Seperti Skrip meneroka cara mengekalkan dialog melihat ke hadapan itu sepanjang tahun, bukan hanya pada masa ulasan.

Ketahui Lebih Lanjut

• Memberi Maklum Balas Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif
• Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda
• Perbincangan Kerjaya Yang Tidak Terasa Seperti Skrip
• Menangani Prestasi Rendah Tanpa Memecat
• Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan
• Metrik Kemajuan dan Masa Kepada Produktiviti