Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Tidak Menyukai Penetapan Tujuan

Anda mengumumkan bahwa ini adalah musim penetapan tujuan. Ruangan menjadi hening. Kemudian seseorang mengatakannya: "Kami melakukan ini tahun lalu dan tidak ada yang terjadi."

Tidak ada yang berdebat dengan mereka. Beberapa orang sedikit mengangguk. Seseorang memeriksa telepon mereka.

Dan sekarang Anda memahami, secara real time, masalah yang sebenarnya. Bukan karena tim Anda tidak peduli untuk melakukan pekerjaan yang baik. Melainkan karena mereka telah melalui siklus penetapan tujuan yang ternyata hanya sandiwara: OKR yang ditulis untuk sistem HR, target kuartalan yang dilupakan pada minggu keenam, "stretch goal" yang entah bagaimana tidak pernah meregangkan siapa pun, dan siklus tinjauan di mana semua orang dinilai "memenuhi ekspektasi" terlepas dari apa yang sebenarnya mereka lakukan.

Skeptisisme itu bukan kemalasan. Ini adalah memori institusional.

Pekerjaan Anda bukan menegakkan prosesnya. Pekerjaan Anda adalah membuat prosesnya layak dipercaya lagi.

Fakta Kunci: Apa yang Dikatakan Riset tentang Penetapan Tujuan

• Teori Penetapan Tujuan Locke dan Latham, dibangun dari 400+ studi selama 35 tahun, menemukan bahwa tujuan yang spesifik dan menantang menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan "lakukan yang terbaik" yang samar dalam sekitar 90% kasus yang dipelajari.
• Riset Gartner menemukan bahwa hanya 16% pekerja pengetahuan yang mengatakan tujuan mereka jelas dan terhubung dengan prioritas perusahaan, artinya sebagian besar tim beroperasi dengan target yang samar atau tidak terhubung.
• Gallup melaporkan bahwa hanya 40% karyawan yang sangat setuju manajer mereka meminta pertanggungjawaban mereka terhadap tujuan kinerja, dan hanya 30% yang sangat setuju manajer mereka melibatkan mereka dalam menetapkan tujuan tersebut.
• Survei Global Human Capital Trends dari Deloitte menemukan bahwa hanya 8% perusahaan yang percaya proses manajemen kinerja mereka sangat efektif dalam mendorong nilai bisnis. Perbaikan nomor satu yang dikutip adalah beralih dari tujuan tahunan yang diturunkan ke tujuan yang berkelanjutan dan dimiliki tim.
• Riset MIT Sloan tentang OKR menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan tujuan (bukan sekadar penugasan tujuan) adalah prediktor terkuat komitmen. Ketika orang ikut menulis tujuan mereka, tindak lanjut kira-kira berlipat ganda.

Mengapa Penetapan Tujuan Gagal (dan Mengapa Milik Anda Tidak Harus)

Penetapan tujuan gagal karena tiga alasan utama. Survei keterlibatan karyawan dari Gallup menemukan bahwa hanya 40% karyawan yang mengatakan manajer mereka meminta pertanggungjawaban mereka terhadap tujuan, artinya sebagian besar latihan penetapan tujuan menghasilkan dokumen yang tidak mendorong perilaku.

Tujuan tidak pernah benar-benar digunakan. Mereka ditulis, diarsipkan, dan tidak pernah dirujuk sampai tinjauan kinerja. Pada saat itu mereka adalah artefak, bukan alat. Orang dengan cepat mempelajari apakah tujuan membentuk keputusan, dan jika tidak, mereka berhenti menganggapnya serius. Sebuah kerangka prioritas adalah salah satu cara untuk membuat tujuan terasa nyata: ketika orang melihat bagaimana target mereka terhubung dengan cara tim memutuskan apa yang dikerjakan setiap minggu, tujuan mulai memiliki bobot.

Tujuan terlalu samar untuk bisa gagal. "Tingkatkan kepuasan pelanggan." "Jadilah komunikator yang lebih baik." "Dukung inisiatif tim." Anda tidak pernah bisa melewatkan target seperti ini karena tidak memiliki standar yang konkret. Mereka juga tidak memberi siapa pun arah. Tujuan yang samar ada untuk mencentang kotak, bukan untuk menciptakan akuntabilitas.

Tujuan langsung dikaitkan dengan penilaian kinerja. Ini adalah perusak kepercayaan. Ketika orang tahu bahwa menetapkan tujuan yang ambisius berisiko penilaian buruk jika mereka melewatkannya, mereka belajar untuk menulis tujuan aman yang pasti akan mereka capai. Seluruh sistem terbalik. Alih-alih tujuan mendorong orang maju, tujuan menjadi negosiasi tentang tingkat output apa yang secara resmi diperlukan. Dinamika ini dipelajari dengan baik dalam riset manajemen: riset MIT Sloan Management Review tentang adopsi OKR menunjukkan bahwa menggabungkan tujuan ambisius langsung ke kompensasi atau penilaian adalah cacat desain paling umum dalam sistem penetapan tujuan perusahaan.

Membangun kembali kepercayaan dalam proses penetapan tujuan memerlukan membuat tujuan terlihat berguna, bukan hanya benar secara prosedural.

Mulai dengan Menciptakan Tujuan Bersama

Sebelum Anda meminta siapa pun untuk menulis tujuan, habiskan 15 menit dengan tim Anda untuk membicarakan mengapa Anda melakukan ini sama sekali.

Bukan "karena HR mengharuskannya." Itu adalah jawaban yang meracuni sumur sebelum Anda mulai. Sebaliknya, tanyakan:

"Apa yang akan membuat penetapan tujuan benar-benar berguna bagi kita kuartal ini? Apa yang harus benar agar rasanya layak dilakukan?"

Dengarkan apa yang kembali. Orang akan memberitahu Anda apa yang salah sebelumnya. Biarkan mereka. Anda mengumpulkan sinyal tentang apa yang mereka butuhkan dari proses untuk diperbaiki.

Jawaban umum yang akan Anda dengar:

• "Kami perlu benar-benar melihatnya lebih dari dua kali setahun"
• "Itu perlu mencerminkan apa yang sebenarnya kami kerjakan, bukan apa yang terlihat bagus dalam laporan"
• "Kami perlu jujur tentang apa yang realistis daripada menulis apa yang ingin dilihat manajemen"

Gunakan jawaban tersebut untuk membentuk prosesnya. Jika orang mengatakan mereka membutuhkan tujuan yang mencerminkan pekerjaan nyata, sesi penetapan tujuan Anda dimulai dengan mendaftarkan pekerjaan nyata dan menurunkan tujuan dari sana, bukan sebaliknya.

Top-Down dan Bottom-Up: Keduanya Penting

Proses penetapan tujuan yang paling bersih berjalan dalam dua arah secara bersamaan. Riset Harvard Business Review tentang penyelarasan tujuan karyawan menemukan bahwa karyawan yang memahami bagaimana tujuan individual mereka terhubung dengan prioritas organisasi 3,5 kali lebih mungkin melaporkan diri mereka sebagai engaged.

Top-down: Anda berbagi tujuan tim dengan semua orang. Apa yang Anda pertanggungjawabkan sebagai tim kuartal ini? Seperti apa kesuksesan dari perspektif manajer Anda? Apa yang dibutuhkan perusahaan dari tim Anda? Ini memberi orang konteks untuk memahami apa yang diberi makan oleh tujuan individual mereka.

Bottom-up: Anda bertanya kepada setiap orang apa yang bisa mereka miliki dalam konteks itu. Bukan "ini tujuan Anda" melainkan "mengingat apa yang coba dilakukan tim, apa yang menurutnya menjadi fokus yang tepat untuk Anda secara spesifik?"

Ketika kedua arah bertemu, Anda mendapatkan tujuan yang terhubung dengan taruhan nyata tetapi terasa bermakna secara personal. Kombinasi itulah yang membuat tujuan mendorong perilaku daripada sekadar mengisi template.

Pola Tujuan Berbasis Kepemilikan

Pola Tujuan Berbasis Kepemilikan membalik kaskade tradisional: anggota tim menyusun tujuan terlebih dahulu, dan manajer menyempurnakannya sesudahnya. Anda menyediakan konteks (prioritas tim, arah perusahaan, batasan) di depan, tetapi versi tertulis pertama dimiliki oleh orang yang sebenarnya akan mengerjakan pekerjaan tersebut. Pekerjaan manajer kemudian adalah mempertajam bahasanya, menguji stres pada metrik keberhasilan, dan berkomitmen pada dukungan yang dibutuhkan tujuan tersebut. Satu pembalikan ini mengubah tujuan dari kuota menjadi komitmen, karena orang mempertahankan apa yang mereka tulis jauh lebih andal daripada apa yang diberikan kepada mereka.

Dalam 1:1 Anda selama waktu penetapan tujuan, coba pendekatan ini:

"Ini yang sedang difokuskan tim kuartal ini. Dalam konteks itu, apa satu atau dua hal yang bisa Anda buat dampak terbesar? Apa yang terasa seperti stretch yang ingin Anda ambil?"

Kemudian dengarkan. Catat apa yang mereka katakan. Bantu mereka mempertajam bahasanya. Jangan ganti tujuan mereka dengan versi Anda sendiri.

Jaga Tujuan Tetap Kecil dan Spesifik

Tiga hingga empat tujuan per orang. Bukan sepuluh.

Ketika orang memiliki terlalu banyak tujuan, mereka tidak bisa memprioritaskan di antara mereka. Semuanya sama pentingnya, yang berarti semuanya sama-sama bisa dikurangi prioritasnya ketika hal-hal menjadi sibuk. Hasilnya tidak ada yang mendapat perhatian penuh.

Dan setiap tujuan memerlukan metrik keberhasilan yang konkret, bukan aspirasi yang samar, melainkan sesuatu yang spesifik yang akan telah terjadi pada akhir kuartal.

Gunakan struktur lembar kerja penulisan tujuan ini:

---

Tujuan: [Satu kalimat yang mendeskripsikan hasilnya]

Metrik keberhasilan: [Cara kita tahu ini selesai: sebuah angka, sebuah deliverable, kondisi ya/tidak]

Mengapa ini penting: [Satu kalimat yang menghubungkan ke tujuan tim]

Risiko atau hambatan terbesar: [Apa yang mungkin mencegah ini terjadi]

Yang saya butuhkan dari manajer saya: [Dukungan, sumber daya, kejelasan, sebuah keputusan]

---

Kolom "yang saya butuhkan dari manajer saya" penting. Ini menjadikan tujuan sebagai kontrak dua arah daripada persyaratan yang dikenakan dari atas. Ketika Anda, sebagai manajer, bertanggung jawab untuk memberikan dukungan, tujuan menjadi bersama.

Buat Kemajuan Terlihat dari Minggu ke Minggu

Tujuan ditinggalkan ketika satu-satunya check-in adalah di akhir kuartal.

Jangan jadikan tujuan sebagai acara kuartalan. Jadikan itu bagian dari ritme 1:1 mingguan Anda. Bukan tinjauan formal setiap saat, hanya pengecekan suhu singkat.

Dalam 1:1 Anda, tambahkan satu pertanyaan setiap minggu: "Bagaimana keadaannya dengan [tujuan spesifik] Anda? Ada yang menghalangi?" Beberapa tim memasangkan ini dengan pembaruan status mingguan yang mencakup baris kemajuan tujuan singkat, sehingga akuntabilitas terlihat tanpa memerlukan check-in terpisah.

Ini melakukan dua hal. Pertama, ini menunjukkan bahwa tujuan itu nyata. Anda mengingatnya, Anda melacaknya, tujuan benar-benar membentuk percakapan Anda. Kedua, ini mengangkat hambatan cukup awal untuk melakukan sesuatu tentangnya.

Ketika tujuan seseorang berisiko, Anda ingin tahu pada minggu keempat, bukan minggu keduabelas. Jika pada minggu keempat mereka tertinggal karena dependensi belum datang, Anda mungkin bisa memperbaikinya. Jika pada minggu keduabelas tujuannya tidak bisa diselamatkan, yang bisa Anda lakukan hanyalah mendokumentasikannya.

Baca Menjalankan 1:1 yang Dinantikan Bawahan Anda untuk cara memasukkan check-in tujuan ke dalam 1:1 tanpa membuatnya terasa seperti interogasi.

Revisi Tujuan Secara Terbuka Ketika Dunia Berubah

Salah satu hal yang paling membangun kepercayaan yang bisa Anda lakukan sebagai manajer adalah secara publik mengubah tujuan ketika keadaan berubah.

Jika arah bisnis bergeser, jika proyek dibatalkan, jika prioritas berubah dari atas, katakan: "Tujuan yang kita tetapkan di awal kuartal tidak lagi masuk akal mengingat apa yang telah berubah. Ini yang saya pikir harus kita fokuskan sebagai gantinya."

Ketika Anda melakukan ini secara eksplisit daripada hanya membiarkan tujuan diam-diam mati, Anda menunjukkan bahwa tujuan adalah alat yang melayani pekerjaan nyata, bukan formulir yang hanya perlu diisi. Dan Anda memberi sinyal bahwa upaya tim harus mengikuti realitas, bukan versi realitas dari sepuluh minggu lalu.

Perilaku sebaliknya, mengabaikan tujuan yang jelas tidak relevan dan masih menilainya pada waktu tinjauan, adalah salah satu cara tercepat untuk membunuh kepercayaan dalam seluruh sistem.

Agenda Kickoff Penetapan Tujuan

Berikut kickoff tim 60 menit untuk dijalankan di awal setiap kuartal:

Bagian 1: Di mana kita mendarat (15 menit) Tinjauan cepat kuartal lalu. Apa yang kita selesaikan? Apa yang tidak terjadi? Apa yang ingin kita bawa ke depan? Jujurlah. Jangan habiskan 10 menit menjelaskan mengapa hal-hal tergelincir. Sebutkan saja dan lanjutkan.

Bagian 2: Apa yang penting kuartal ini (15 menit) Bagikan tujuan dan konteks tingkat tim. Apa yang difokuskan perusahaan? Apa yang dibutuhkan manajer Anda dari tim? Apa peluang atau risiko terbesar dalam 90 hari ke depan? Beri orang konteks yang mereka butuhkan untuk menetapkan tujuan yang berguna.

Bagian 3: Brainstorming individual (10 menit) Beri semua orang lima menit untuk menulis: mengingat apa yang baru saja Anda dengar, apa dua atau tiga hal yang bisa Anda fokuskan kuartal ini yang akan memiliki dampak nyata? Jangan saring. Hanya brainstorm.

Bagian 4: Berbagi dan koneksi (15 menit) Setiap orang berbagi satu atau dua ide. Tim bereaksi secara singkat. Anda mencatat koneksi alami: dua orang mengerjakan masalah yang terkait yang harus berkoordinasi, tujuan yang menciptakan dependensi yang perlu Anda tandai, tujuan yang tumpang tindih dengan sesuatu yang dikerjakan tim lain.

Bagian 5: Langkah selanjutnya (5 menit) Semua orang menulis tujuan mereka menggunakan format lembar kerja sebelum 1:1 berikutnya. Anda akan meninjau, mempertajam, dan menyelesaikan dalam pertemuan individual mereka.

---

Agenda ini menempatkan orang dalam mode penetapan tujuan secara kolaboratif daripada menyerahkan formulir untuk diisi. Kalibrasi sosial, mendengar apa yang dikerjakan orang lain, juga membantu orang menulis tujuan yang terhubung daripada tujuan yang terisolasi.

Template Check-in Pertengahan Kuartal

Sekitar pertengahan kuartal, lakukan check-in terstruktur singkat dengan setiap orang. Ini terpisah dari percakapan tujuan 1:1 mingguan. Ini adalah reset yang sedikit lebih formal.

Pertanyaan pertengahan kuartal:

• Melihat tujuan Anda dari awal kuartal, apa yang on track?
• Apa yang berisiko, dan apa yang perlu berubah agar bisa pulih?
• Apakah ada tujuan yang tidak lagi masuk akal mengingat apa yang telah berubah? Haruskah kita merevisinya?
• Apakah ada sesuatu yang bisa saya lakukan secara berbeda untuk membantu Anda sukses?
• Apakah ada sesuatu yang Anda butuhkan yang belum Anda minta?

Tujuannya adalah menangkap masalah ketika masih ada waktu untuk memperbaikinya, dan memperbarui tujuan yang telah menjadi tidak relevan karena perubahan keadaan.

Seperti Apa Hasil yang Baik

Setelah satu kuartal penetapan tujuan yang dilakukan dengan cara ini, Anda akan mulai melihat sesuatu yang berbeda. Orang akan merujuk tujuan mereka dalam percakapan, bukan hanya dalam formulir tinjauan. Mereka akan menandai hambatan tanpa menunggu Anda bertanya. Beberapa tujuan akan dicapai lebih awal dan Anda akan melakukan percakapan singkat tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Beberapa akan terlewat dan Anda akan melakukan percakapan jujur tentang mengapa.

Itulah yang seharusnya dilakukan tujuan. Bukan mengoptimalkan dokumen manajemen kinerja. Benar-benar membentuk apa yang dikerjakan orang dan cara mereka membicarakannya.

Ketika tim Anda mencapai keadaan itu, penetapan tujuan telah berhenti menjadi proses yang dikenakan kepada mereka dan mulai menjadi sesuatu yang mereka gunakan.

Baca Tinjauan Kinerja Pertama Anda untuk memahami bagaimana tujuan yang Anda tetapkan bersama menjadi tulang punggung percakapan kinerja pada akhir tahun.

Bagaimana Rework Mencegah Tujuan Mati dalam Dokumen

Sebagian besar sistem penetapan tujuan gagal di titik yang sama: tujuan ditulis dalam satu alat (dokumen, spreadsheet, sistem HR) dan pekerjaan terjadi di tempat lain. Pada minggu ketiga, tidak ada yang membuka dokumen tujuan.

Rework Work Ops menempatkan tujuan dan pekerjaan yang memberi makan tujuan tersebut di tempat yang sama. Tujuan kuartalan 3-4 setiap anggota tim hidup sebagai objektif yang dapat dilacak dengan tugas dan proyek yang terhubung, sehingga ketika Anda menugaskan pekerjaan selama minggu itu, Anda bisa melihat tujuan mana yang dimajukannya. Check-in mingguan adalah alur kerja bawaan. Setiap bawahan langsung menjawab serangkaian pertanyaan singkat ("apa yang on track, apa yang berisiko, apa yang Anda butuhkan dari saya"), dan manajer melihat ringkasannya di seluruh tim dalam satu tampilan.

Intinya bukan lebih banyak proses. Ini adalah tujuan yang berhenti menjadi artefak yang Anda tinjau setiap kuartal dan menjadi tulang punggung 1:1 mingguan dan standup tim. Work Ops dimulai dari $6 per pengguna per bulan di halaman harga Rework. Itu penting bagi manajer pertama kali yang anggarannya untuk membeli alat biasanya adalah "apa pun yang bisa Anda ekspenskan."

Baca Lebih Lanjut

• 30 Hari Pertama Anda sebagai Manajer
• Percakapan Karier yang Tidak Terasa Seperti Skrip
• Menjalankan 1:1 yang Dinantikan Bawahan Anda
• Tinjauan Kinerja Pertama Anda
• Kerangka Prioritas Tim
• Pembaruan Status Mingguan yang Berhasil