Mendelegasikan Kerja Apabila Anda Pernah Melakukannya Sendiri

Fakta Utama Tentang Delegasi Pengurus Kali Pertama

• Hanya 30% pengurus percaya mereka mendelegasikan dengan baik, dan daripada mereka, hanya satu daripada tiga dinilai sebagai pendelegasi yang kuat oleh pekerja bawahan langsung mereka (Institute for Corporate Productivity / Harvard Business Review).
• Eksekutif yang mendelegasikan dengan berkesan menjana hasil 33% lebih tinggi berbanding mereka yang tidak (kajian Gallup terhadap CEO Inc. 500).
• Pengurus kali pertama biasanya memegang 60 hingga 70% tugas yang pengurus rakan sebaya sudah delegasikan, berdasarkan corak audit delegasi yang dilaporkan oleh Center for Creative Leadership.
• Pengurus yang belajar mendelegasikan mendapatkan semula purata kira-kira 20% minggu kerja mereka untuk kerja yang lebih berdampak tinggi dalam masa 90 hari (HBR, 2019).
• Delegasi yang rendah adalah salah satu daripada tiga peramal teratas burnout pengurus dan perletakan jawatan awal penggal, mengikut State of the American Manager Gallup.

Anda dinaikkan pangkat kerana anda yang terbaik dalam kerja itu. Itu bukan kebetulan. Itulah sebab biasa orang menjadi pengurus. Anda boleh dipercayai, pantas, mahir, dipercayai. Jadi mereka memberi anda pasukan.

Dan kini perkara terbaik untuk pasukan anda adalah agar anda berhenti melakukan kerja yang anda terbaik lakukan. Yang terasa tidak cekap. Dan salah. Dan terus terang agak menghina segala yang anda bina untuk sampai ke sini.

Tetapi ini yang tidak ada siapa yang menyatakannya dengan cukup jelas: apabila anda kekal dalam mod pelaksanaan sebagai pengurus, anda menjadi kesesakan. Setiap tugas yang hanya anda boleh lakukan atau yang anda berkeras untuk menyemak adalah tugas yang melambat apabila kalendar anda penuh. Dan pasukan anda tidak pernah bertambah baik, kerana anda melakukan kerja yang akan membantu mereka berkembang. Penyelidikan Gallup tentang keberkesanan pengurus menunjukkan bahawa pengurus yang bergelut untuk mendelegasikan antara pendorong utama ketidaklibatan pasukan dan kadar pusing ganti yang tinggi.

Peralihan daripada melakukan kepada memimpin berjalan melalui delegasi. Tetapi delegasi adalah kemahiran, bukan sifat peribadi, dan kebanyakan pengurus kali pertama melakukannya dengan salah.

Mengapa Delegasi Terasa Lebih Sukar Daripada Yang Sepatutnya

Tarikan kembali kepada pelaksanaan adalah nyata. Ia bukan kemalasan atau ego. Ia adalah tiga perkara spesifik yang semuanya terasa munasabah pada masa itu.

"Saya boleh melakukannya lebih cepat." Biasanya benar, sekurang-kurangnya pada mulanya. Tetapi ini adalah pengiraan jangka pendek yang mengabaikan kos jangka panjang. Ya, anda boleh menulis brief itu dalam 45 minit. Kali pertama pekerja bawahan anda menulisnya, ia akan mengambil masa dua jam dan memerlukan semakan. Tetapi kali kedua ia mengambil masa 90 minit. Dan kali kesepuluh, mereka lebih pantas daripada anda. Kecuali kini ia tiada dalam senarai tugas anda langsung.

"Saya hanya mahu ia dilakukan dengan betul." Juga naluri yang munasabah. Tetapi "dilakukan dengan betul" sering bermakna "dilakukan mengikut cara saya," dan cara anda tidak selalu satu-satunya cara yang sah. Apabila anda membuat semula kerja kerana ia 80% daripada apa yang anda akan lakukan, anda melatih pekerja bawahan anda bahawa pertimbangan mereka tidak penting. Mereka akan mula meminta kebenaran sebelum membuat keputusan. Itu lebih buruk daripada masalah asal. Artikel peralihan daripada melakukan kepada memimpin mendalami mengapa tarikan ini berlaku dan cara memutuskan coraknya.

"Tiada siapa yang bersedia untuk mengambil ini." Kadangkala benar. Tetapi lebih kerap, tiada siapa yang diberi peluang. Kesediaan biasanya perlu dicipta, bukan ditunggu.

Matriks Kawalan berbanding Keupayaan Dalam Delegasi

Model mental mudah untuk memutuskan cara menyerahkan kerja. Plot setiap tugas pada dua paksi: berapa banyak kawalan yang diperlukan oleh hasil (rendah = memaafkan, tinggi = berimpak tinggi atau tidak boleh dipulihkan) dan keupayaan semasa orang yang menerimanya (rendah = kemahiran baru, tinggi = sudah terbukti). Tugas kawalan tinggi dengan keupayaan rendah kekal dengan anda atau dibimbing secara masa nyata. Tugas kawalan tinggi dengan keupayaan tinggi didelegasikan dengan brief dan semakan berkala. Tugas kawalan rendah dengan keupayaan tinggi diserahkan sepenuhnya dengan kuasa untuk memutuskan. Tugas kawalan rendah dengan keupayaan rendah menjadi latihan, biarkan mereka jalankan, semak kemudian, tiada penyelamatan. Matriks memaksa anda untuk memisahkan "adakah ini berisiko?" daripada "adakah orang ini bersedia?" dua soalan yang kerap dicampurkan oleh pengurus kali pertama menjadi satu keputusan "lebih baik saya lakukan sendiri."

Audit Delegasi

Mulakan di sini. Sebelum anda dapat mendelegasikan secara berbeza, anda perlu mengetahui apa yang anda sedang pegang.

Ambil senarai tugas anda untuk dua minggu akan datang dan susun setiap item dalam salah satu daripada tiga bekas:

Hanya saya yang boleh melakukan ini. Keputusan strategik yang hanya anda mempunyai konteksnya. Pengurusan hubungan yang memerlukan kuasa khusus anda. Perbincangan yang memerlukan kehadiran peringkat pengurus. Ini kekal dengan anda, buat masa ini.

Orang lain boleh belajar ini. Tugas yang memerlukan kemahiran atau pengetahuan yang pasukan anda boleh bangunkan dengan sedikit sokongan. Ini adalah calon delegasi utama anda.

Orang lain boleh melakukan ini sekarang. Tugas yang sudah berada dalam kemahiran sedia ada ahli pasukan, atau yang boleh mereka kendalikan dengan serah terima tugas yang ringkas. Ini sepatutnya sudah didelegasikan.

Kebanyakan pengurus yang melakukan audit ini buat kali pertama terkejut. Sebahagian besar daripada apa yang mereka pegang jatuh dalam bekas kedua atau ketiga. Mereka telah melakukannya sendiri kerana ia lebih pantas, bukan kerana ia benar-benar perlu.

Memadankan Tugas kepada Orang Yang Tepat

Tidak semua delegasi dicipta sama. Tugas yang merupakan hujung pertumbuhan bagi seorang orang adalah penyelenggaraan yang membosankan bagi yang lain. Dan tugas yang membina atas kekuatan sedia ada seseorang tidak mengajarkan mereka sesuatu yang baru.

Sebelum menugaskan sesuatu, tanyakan:

• Siapa yang akan berkembang paling banyak daripada ini?
• Siapa yang mempunyai kemahiran untuk berjaya dengan bimbingan yang minimum?
• Siapa yang sedang kurang mencabar sekarang dan akan mendapat manfaat daripada sesuatu yang lebih kompleks?
• Adakah tugas ini peluang yang baik untuk seseorang yang kerjanya kurang kelihatan akhir-akhir ini?

Delegasi yang dilakukan dengan baik juga merupakan alat pembangunan. Tugasan mencabar, sesuatu yang sedikit melebihi zon selesa semasa seseorang dengan sokongan yang cukup untuk berjaya, membina kemahiran lebih cepat daripada program latihan mana-mana. Menurut penyelidikan dari Center for Creative Leadership, tugasan mencabar yang mencabar adalah mekanisme pembangunan kepimpinan paling berkesan tunggal yang tersedia untuk pengurus. Baca Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan untuk melihat bagaimana ini berkaitan dengan matlamat pembangunan yang anda tetapkan bersama.

Brief Serah Terima Tugas

Delegasi yang kabur lebih buruk daripada tiada delegasi. Jika anda menyerahkan sesuatu dengan "hanya selesaikan ini" dan tiada konteks, anda menyediakan orang itu untuk sama ada gagal atau kembali kepada anda dengan 15 soalan.

Sebelum mendelegasikan tugas, isi brief yang ringkas, sama ada secara bertulis atau secara lisan, bergantung kepada kerumitannya:

Tugas: Apa yang sedang dilakukan.

Hasil: Seperti apa apabila selesai? Bukan proses, tetapi hasilnya. Jadilah spesifik. "Cadangan satu muka surat yang boleh dijawab oleh pelanggan" mengalahkan "tulis sesuatu."

Kekangan: Apakah yang tidak boleh dirunding? Garis masa, belanjawan, format, pihak berkepentingan yang perlu terlibat, perkara yang perlu dielakkan. Berikan ini secara eksplisit.

Tahap kuasa: Keputusan apa yang boleh mereka buat tanpa anda? Apa yang memerlukan kelulusan? Ini penting. Orang sering semak semula perkara yang boleh mereka putuskan sendiri kerana tiada siapa yang memberitahu mereka mereka mempunyai kuasa itu. Log keputusan bersama membantu pasukan menjejaki keputusan mana yang dibuat dan pada tahap mana, mengurangkan kekaburan yang mendorong semakan yang tidak perlu.

Titik semakan: Untuk tugas yang lebih panjang, bila anda ingin mendengar kemajuannya? Bukan untuk pengurusan mikro, tetapi untuk mengesan halangan lebih awal dan memberi maklum balas apabila masih ada masa untuk menyesuaikan.

Sumber: Konteks, kenalan, atau bahan apa yang mereka perlukan untuk berjaya?

Anda tidak perlu menggunakan templat ini setiap kali. Tetapi untuk mana-mana tugas dengan taruhan nyata atau potensi pembelajaran, brief tiga minit di hadapan mencegah banyak kekeliruan.

Kekerapan Semakan Kemajuan

Berapa kerap anda menyemak bergantung kepada tugas dan orangnya.

Panduan ringkas:

Matlamatnya adalah cukup hubungan untuk mengesan isu lebih awal, bukan begitu banyak hubungan sehingga anda secara efektif melakukannya sendiri dengan langkah tambahan.

Tanda amaran bahawa anda terlalu kerap menyemak adalah apabila pekerja bawahan anda mula berkata "ia baik" atau "hampir selesai" tanpa butiran, kerana mereka telah belajar bahawa kemas kini terperinci membawa lebih banyak soalan dan pembetulan. Itu adalah tanda anda telah tergelincir ke mod pengurusan mikro.

Apabila Anda Ingin Mengambilnya Balik

Ini adalah kegagalan delegasi yang paling biasa. Anda menyerahkan sesuatu, anda melihatnya terbentuk, ia tidak tepat seperti yang anda akan lakukan, dan anda mengambilnya balik. Sama ada secara harfiah dengan melompat masuk dan menyiapkannya sendiri, atau secara tidak langsung dengan menghantar e-mel "maklum balas" yang panjang yang menulis semula kebanyakan keputusan.

Sebelum anda melakukan ini, tanyakan diri sendiri dua soalan:

1. Adakah ini benar-benar penting? Adakah keputusan ini akan menyebabkan masalah nyata, atau adakah ia hanya terasa seperti ia boleh dilakukan dengan lebih baik?

2. Apakah kos membiarkannya kekal? Adakah terdapat isu kualiti yang tulen, atau adakah ini keutamaan anda?

Jika kerja itu memenuhi standard sebenar, walaupun ia tidak tepat seperti yang anda akan lakukan, biarkan ia kekal. Akui apa yang berjaya dahulu. Kemudian tambahkan cadangan spesifik untuk kali berikutnya jika ada.

Jika terdapat masalah kualiti yang tulen, namakan ia secara spesifik dan minta semakan. Tunjuk kepada bahagian yang tepat. Jangan buat semula sendiri. Itu menghilangkan semua pembelajaran daripada pengalaman.

Perbincangan susulan selepas itu berharga tanpa mengira:

• "Apakah yang anda rasa berjaya di sini?"
• "Apakah yang anda akan lakukan secara berbeza jika anda perlu melakukannya semula?"
• "Apakah yang lebih sukar daripada yang anda jangkakan?"

Ini menjadikan setiap tugas yang didelegasikan sebagai perbincangan pembangunan, yang itulah sebenarnya pengurusan itu.

Matriks Keputusan Delegasi

Apabila anda tidak pasti sama ada hendak mendelegasikan sesuatu, jalankan melalui empat soalan ini:

1. Adakah ini memerlukan kuasa atau hubungan khusus saya? Sesetengah keputusan dan perbincangan memerlukan kehadiran pengurus, bukan kerana kemahiran, tetapi kerana peranan. Perbincangan pampasan. Peningkatan tahap kepada kepimpinan kanan. Pengumuman yang memberi kesan kepada komposisi pasukan. Ini tidak perlu didelegasikan.

2. Adakah risiko kualiti boleh diterima? Jika ini silap, apakah akibat sebenarnya? Banyak tugas yang kita lindungi mempunyai mod kegagalan yang sangat memaafkan. Jika brief memerlukan pusingan semakan, itu baik. Jika pembentangan pelanggan gagal, itu tidak. Kalibrasi mengikutinya.

3. Adakah seseorang lebih baik ditempatkan untuk memiliki ini? Kadangkala orang yang tepat adalah ahli pasukan yang mempunyai lebih banyak konteks, hubungan yang lebih kukuh, atau kepentingan langsung dalam hasilnya. Beri mereka kuasa yang sepadan dengan konteks mereka.

4. Apakah nilai pembangunan? Walaupun anda boleh melakukannya lebih cepat, apakah yang mendelegasikan tugas ini cipta bagi orang yang mendapatnya? Kemahiran baru. Keterlihatan. Keyakinan. Ini mempunyai pulangan berganda.

Seperti Apa Kejayaan

Selepas tiga bulan delegasi yang disengajakan, kalendar anda sepatutnya terasa berbeza. Anda sepatutnya mempunyai masa untuk perbincangan, pemikiran strategi, dan menyingkirkan halangan. Itulah tugas sebenar pengurus. Analisis Harvard Business Review tentang peruntukan masa pengurus mendapati bahawa pengurus yang belajar mendelegasikan dengan berkesan mendapatkan semula purata 20% minggu kerja mereka untuk aktiviti yang lebih berdampak tinggi dalam masa 90 hari. Perancangan kapasiti di peringkat pasukan menjadi jauh lebih mudah dikendalikan setelah delegasi berfungsi: anda sebenarnya boleh melihat siapa yang mempunyai ruang untuk mengambil lebih banyak.

Dan pasukan anda sepatutnya menjalankan perkara-perkara yang pernah anda miliki. Bukan menjalankannya tepat seperti cara anda, tetapi menjalankannya dengan baik. Kualiti mungkin 85% daripada apa yang anda akan hasilkan. Tetapi ia adalah 85% dengan nama mereka padanya, disampaikan tanpa penglibatan anda. Itu adalah kemenangan yang nyata.

Baca Peralihan Daripada Melakukan Kepada Memimpin untuk memahami perubahan identiti yang menjadikan delegasi kekal. Tanpa mengubah cara anda melihat peranan anda sendiri, anda akan terus ditarik balik ke dalam pelaksanaan tanpa mengira berapa banyak kerangka kerja yang anda gunakan.

Bagaimana Rework Menyokong Delegasi Tanpa Pengurusan Mikro

Bahagian paling sukar delegasi bukan serah terima itu, tetapi jurang keterlihatan selepas itu. Anda sama ada terlalu kerap menyemak (dan pengurusan mikro) atau kurang menyemak (dan terkejut dengan tarikh akhir yang terlepas). Rework Work Ops, bermula pada $6/pengguna/bulan, menutup jurang itu tanpa menambah mesyuarat. Setiap tugas yang didelegasikan hidup sebagai item kerja dengan pemilik, hasil, tahap kuasa, dan tarikh semakan yang dirakam pada satu kad, iaitu Brief Serah Terima Tugas yang dibuat berkekalan. Kemajuan bergabung secara automatik, supaya anda melihat pergerakan tanpa perlu bertanya status. Templat serah terima terbina dalam membolehkan anda menukar delegasi berulang ("laporan pelanggan mingguan", "kemas kini pengambilan bulanan") menjadi brief yang boleh digunakan semula dalam kurang dari seminit. Untuk pengurus kali pertama yang menjalankan tindanan penuh, iaitu penjejakan delegasi, nota pertemuan 1:1, dan kapasiti pasukan dalam satu tempat, Work Ops ditambah dengan Rework CRM/Sales Ops ($12/pengguna/bulan) biasanya mula beroperasi dalam beberapa hari, bukan 4 hingga 8 minggu yang biasanya diperlukan oleh kebanyakan tindanan alatan mata. Anda berhenti menjadi kesesakan tanpa menjadi ibu bapa yang selalu mengawasi.

Ketahui Lebih Lanjut

• Peralihan Daripada Melakukan Kepada Memimpin
• 30 Hari Pertama Anda Sebagai Pengurus
• Bila Perlu Meningkatkan Tahap berbanding Menangani Sendiri
• Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan
• Perancangan Kapasiti Pasukan
• Menggunakan Log Keputusan Bersama Pasukan Anda