Bila Meningkatkan Tahap Berbanding Menangani Sendiri

Sesuatu yang tidak kena dalam pasukan anda. Tarikh akhir terlepas. Pihak berkepentingan tidak berpuas hati. Dua orang mengalami konflik yang signifikan. Keputusan teknikal dibuat tanpa konteks penuh.

Anda menghabiskan dua hari cuba menyelesaikannya secara senyap. Anda membuat penyelidikan, anda berbual dengan orang ramai, anda menyediakan pelan. Kemudian anda memberitahu bos anda.

Soalan pertama mereka: "Mengapa anda menunggu dua hari untuk memberitahu saya?"

Anda tidak mempunyai jawapan yang baik. Dan kini anda tertanya-tanya sama ada anda sepatutnya terus memberitahu mereka dan tidak membuang masa mencuba menyelesaikannya sendiri.

Fakta Utama: Jurang Kalibrasi Eskalasi

69% pengurus kali pertama melaporkan "mengetahui bila untuk meningkatkan tahap" sebagai salah satu daripada tiga pertimbangan paling sukar dalam tahun pertama mereka, menurut penyelidikan pengurus kali pertama CCL.

Eskalasi berlebihan menghakis kesediaan yang dirasai dengan paling cepat: pengurus yang meningkatkan tahap keputusan dalam skop yang dinyatakan lebih daripada dua kali seminggu adalah 40% kurang berkemungkinan dinaikkan pangkat dalam tempoh 18 bulan (penanda aras amalan HR Gartner).

Eskalasi yang kurang adalah risiko undang-undang yang lebih besar: data penguatkuasaan EEOC menunjukkan bahawa dalam lebih kurang 73% kes gangguan di tempat kerja yang mengakibatkan liabiliti majikan, pengurus barisan hadapan mengetahui tentang tingkah laku tersebut dan tidak meningkatkan tahap kepada HR dalam tempoh yang munasabah.

Eskalasi wajib adalah tidak budi bicara: gangguan, diskriminasi, insiden keselamatan, permintaan penginapan, kecurian, dan pelanggaran data mesti disampaikan kepada HR/Undang-undang pada hari perniagaan yang sama, pertimbangan pengurus tidak terpakai di sini.

Peraturan 48 jam disokong oleh penyelidikan: kajian MIT Sloan tentang kependaman keputusan operasi mendapati masalah yang tidak diselesaikan melebihi 48 jam meningkat dari segi kos pada purata 3.2x setiap hari perniagaan tambahan.

Tetapi anda tidak mahu kelihatan seperti anda tidak mampu menangani perkara. Dan tambahan pula, tidak jelas sama ada ia perlu diserahkan ke atas.

Inilah ketegangan teras yang dihadapi setiap pengurus baharu secara berterusan: tangani sendiri dan buktikan kecekapan anda, atau tingkatkan tahap dan berisiko kelihatan tidak mampu mengurus. Tidak ada yang melampau adalah betul. Kemahirannya terletak pada pertimbangan di antara. Penyelidikan Harvard Business Review tentang pertimbangan pengurusan mengenal pasti kalibrasi eskalasi sebagai salah satu daripada empat kemahiran pertimbangan teras yang membezakan pengurus berprestasi tinggi, dengan menyatakan bahawa eskalasi berlebihan kronik dan eskalasi yang kurang sama-sama merosakkan kredibiliti kepemimpinan.

Mengapa Mendapat Ini Salah Berjalan Dua Cara

Pengurus baharu cenderung tersalah dalam salah satu daripada dua arah.

Pengurus yang terlalu banyak meningkatkan tahap membawa semua perkara ke atas. Mereka berasa lebih selamat meminta kebenaran, mereka mahukan kelulusan bos sebelum membuat keputusan, dan mereka takut melakukan sesuatu yang salah. Kosnya: bos mereka mula berasa seperti pembuat keputusan untuk pasukan, bukan hanya pengurus di atasnya. Pengurus baharu itu dilihat sebagai tidak yakin dan tidak mampu memiliki peranan mereka. Ini berkaitan langsung dengan berkata tidak kepada bos anda: kedua-dua kemahiran adalah tentang keyakinan yang dikalibrasi, bukan pematuhan refleks dalam mana-mana arah.

Pengurus yang terlalu kurang meningkatkan tahap menangani semua perkara sendiri dan memberitahu bos mereka sangat sedikit. Mereka membuktikan kebebasan mereka, melindungi pasukan dari pengawasan, atau hanya mengurus jadual yang sangat sibuk yang tidak merangkumi komunikasi ke atas yang mencukupi. Kosnya: bos mereka terkejut berulang kali. Masalah yang memerlukan penjajaran rentas fungsi ditangani tanpa melibatkan orang yang betul. Apabila perkara akhirnya terbongkar, corak itu kelihatan seperti menyembunyikan maklumat.

Tidak ada yang membina kepercayaan. Matlamatnya ialah ketelusan yang dikalibrasi: menangani apa yang menjadi tanggungjawab anda, berkongsi apa yang perlu diketahui bos anda, dan melibatkan mereka dalam keputusan yang benar-benar melebihi autoriti anda.

Kuadran Keputusan Eskalasi

Letakkan setiap situasi pada dua paksi: keterukan (betapa teruknya hasil yang paling buruk?) dan kebolehbalikan (bolehkah ini dibatalkan jika saya tersilap?). Keputusan keterukan tinggi dan kebolehbalikan rendah meningkat setiap kali, tanpa mengira keyakinan anda. Keputusan keterukan rendah dan kebolehbalikan tinggi kekal dengan anda, walaupun anda gugup, menanganinya adalah cara anda membina rekod jejak yang mendapatkan autonomi pada kuadran yang lebih sukar.

Rangka Kerja Keputusan

Sebelum anda memutuskan sama ada untuk meningkatkan tahap, jalankan situasi melalui empat soalan.

Soalan 1: Adakah ini menjejaskan skop, bajet, jadual, atau orang di luar autoriti saya?

Jika ya, tingkatkan tahap. Anda mungkin tidak memerlukan kelulusan mereka, tetapi mereka perlu tahu.

Perubahan skop kepada projek utama, implikasi bajet melebihi had anda, perubahan jadual yang menjejaskan pasukan lain, keputusan kakitangan yang memerlukan kelulusan HR atau kepemimpinan, ini bukan untuk anda tanggung secara senyap. Walaupun anda boleh menangani masalah segera, kesan hiliran melebihi sempadan anda.

Soalan 2: Adakah saya mempunyai autoriti untuk menyelesaikan ini sendiri?

Sesetengah masalah kelihatan seperti milik anda tetapi sebenarnya memerlukan persetujuan rentas fungsi atau keputusan daripada seseorang yang lebih tinggi. Jika menyelesaikan masalah memerlukan sumber, kerjasama, atau komitmen daripada orang yang tidak melapor kepada anda, anda mungkin tidak boleh menyelesaikannya sendiri, tidak kira betapa jelas penyelesaian yang anda lihat.

Tanya: siapa yang sebenarnya perlu berkata ya untuk ini diselesaikan? Jika jawapannya termasuk orang di luar barisan pelaporan anda, libatkan bos anda.

Soalan 3: Bolehkah saya menyelesaikan ini dengan berkesan dalam 48 jam dengan maklumat yang saya ada?

Jika anda boleh membuat keputusan dengan pantas, dengan konteks penuh, dan dengan autoriti untuk melaksanakannya, tangani sahaja dan maklumkan selepas. Bos anda tidak perlu dilibatkan sebelum anda membetulkan masalah proses yang dimiliki pasukan, meluluskan keputusan operasi dalam skop biasa anda, atau menyelesaikan geseran interpersonal berkenaan yang berisiko rendah.

Tetingkap 48 jam adalah fungsi pemaksa. Jika masalah itu berkemungkinan masih belum diselesaikan dalam 48 jam, sampaikan sekarang berbanding menunggu sehingga ia bertambah buruk.

Soalan 4: Adakah ini sesuatu yang bos saya ingin tahu tanpa mengira sama ada mereka boleh membantu?

Sesetengah maklumat penting untuk penjajaran walaupun tiada tindakan diperlukan. Jika ada risiko berkembang dalam pasukan yang mungkin muncul dalam mesyuarat kepemimpinan, bos anda sepatutnya tahu sebelum mesyuarat itu. Jika anda membuat keputusan signifikan yang mengubah hala tuju pasukan, mereka sepatutnya mendengarnya daripada anda dahulu.

Ini adalah perbezaan "maklumkan berbanding tanya": kadang-kadang anda meningkatkan tahap untuk memastikan bos anda dimaklumkan, bukan untuk mendapat kebenaran. Dan anda boleh membingkaikannya tepat seperti itu: "Tiada tindakan diperlukan daripada anda. Saya hanya ingin memastikan anda tahu sebelum ia timbul di tempat lain."

Templat Mesej Eskalasi

Apabila anda meningkatkan tahap, kualiti cara anda meningkatkan tahap adalah sama pentingnya dengan sama ada anda berbuat demikian.

Eskalasi yang mendarat dengan baik mengikuti struktur yang konsisten:

Inilah situasinya: Apa yang berlaku, secara fakta. Bukan tafsiran anda, hanya fakta yang boleh diperhatikan. "Kami tiga hari di belakang jadual untuk [hasil yang boleh dihantar] kerana vendor menolak tarikh penghantaran seminggu."

Inilah pandangan saya: Apa yang anda fikir sedang berlaku dan mengapa ia penting. "Ini menjejaskan jadual pelancaran dan berkemungkinan akan menolak pencapaian S3 kami keluar dua minggu melainkan kita mencari vendor alternatif atau mengurangkan skop."

Inilah rancangan saya: Apa yang anda lakukan mengenainya. "Saya sedang meneroka [pilihan A] dan [pilihan B]. Saya rasa [A] adalah laluan yang lebih baik kerana [sebab], dan saya bersedia untuk meneruskannya hari ini."

Inilah yang saya perlukan daripada anda: Permintaan khusus atau pernyataan jelas bahawa tiada tindakan diperlukan. "Saya ingin semakan pantas tentang alasan saya sebelum saya mengesahkan dengan vendor. Atau jika anda fikir saya sepatutnya terus bergerak, beritahu saya dan saya akan berbuat demikian."

Struktur itu melakukan beberapa perkara. Ia menunjukkan anda telah memikirkannya. Ia memberikan bos anda maklumat yang mereka perlukan tanpa meminta mereka melakukan analisis anda. Ia memaparkan titik keputusan dengan jelas. Dan ia menghormati masa mereka dengan menjadi spesifik tentang apa yang anda sebenarnya perlukan.

Format Nota Heads-Up

Tidak setiap eskalasi adalah krisis. Banyak komunikasi ke atas yang paling berharga hanyalah mesej heads-up yang pendek dan proaktif.

"Heads-up: [perkara yang perlu diketahui bos anda]. Tiada tindakan diperlukan daripada anda sekarang, tetapi saya ingin anda mempunyai konteks sebelum [mesyuarat/perbualan/situasi]. Inilah yang saya lakukan mengenainya: [ringkasan ringkas]."

Pendek, fakta, proaktif. Mengambil masa dua minit untuk ditulis. Menghalang bos anda daripada terkejut dalam mesyuarat orang lain.

Tabiat heads-up adalah salah satu amalan yang paling berdampak tinggi untuk pengurus baharu, dan salah satu yang paling kurang digunakan. Kebanyakan pengurus hanya berkomunikasi ke atas apabila mereka memerlukan sesuatu atau apabila sesuatu telah salah. Menambah nota proaktif, "ini berjalan dengan baik," "inilah risiko yang saya jejaki," "inilah keputusan yang saya buat minggu ini," membina gambaran yang jauh lebih lengkap untuk bos anda dari masa ke masa.

Situasi yang Hampir Selalu Memerlukan Eskalasi

Beberapa corak secara konsisten memerlukan komunikasi ke atas, tanpa mengira betapa yakin anda:

Situasi kakitangan yang melibatkan risiko HR. Sebarang situasi yang melibatkan kemungkinan gangguan, diskriminasi, isu tingkah laku yang signifikan, atau permintaan penginapan sepatutnya disampaikan kepada HR dan pengurus anda dengan segera. Ini bukan tentang sama ada anda boleh menanganinya. Ia tentang risiko undang-undang dan organisasi yang memerlukan proses yang betul. Garis panduan SHRM tentang kewajipan undang-undang pengurus adalah eksplisit: pengurus yang melambatkan pelaporan kemungkinan salah laku mendedahkan diri mereka dan organisasi mereka kepada liabiliti undang-undang yang jauh lebih tinggi, tanpa mengira niat mereka.

Keputusan yang melibatkan sumber yang signifikan. Jika melaksanakan penyelesaian anda memerlukan bajet, kakitangan, atau komitmen yang anda tidak mempunyai autoriti untuk membuat, anda memerlukan kelulusan sebelum anda bertindak.

Situasi yang melibatkan hubungan luaran. Jika hubungan pelanggan, rakan kongsi, atau vendor berisiko, pengurus anda biasanya perlu tahu, kedua-duanya kerana mereka mungkin mempunyai konteks yang anda tidak ada, dan kerana hubungan sering melibatkan komitmen di atas tahap anda.

Apa sahaja yang akan mengejutkan kepemimpinan. Jika anda tahu bahawa situasi akan timbul dalam mesyuarat kepemimpinan dan anda belum memberitahu bos anda tentangnya, beritahu bos anda sekarang. Bukan selepas mesyuarat.

Apabila anda telah cuba menyelesaikan sesuatu selama lebih daripada 48 jam dan tidak membuat kemajuan. Jangan biarkan ego menghalang anda. Memaparkan masalah yang tidak dapat anda atasi bukan kegagalan. Ia adalah pengurusan sumber.

Situasi yang Sepatutnya Anda Tangani Sendiri

Keputusan operasi dalam skop biasa anda. Jika anda kerap membuat jenis keputusan ini, anda sepatutnya membuat yang ini.

Geseran interpersonal yang berada pada tahap biasa. Dua ahli pasukan yang tidak bersetuju dalam mesyuarat adalah situasi pengurusan yang biasa. Anda menanganinya dalam 1:1, anda memberikan maklum balas, anda membantu kedua-dua pihak menyelesaikannya. Anda tidak perlu melibatkan bos anda dalam dinamik pasukan biasa melainkan ia meningkat. Panduan menangani prestasi rendah menarik garis yang jelas antara bimbingan tidak formal (yang perlu anda tangani) dan proses PIP formal (yang memerlukan eskalasi).

Pelarasan jadual atau keutamaan jangka pendek. Menolak tarikh akhir sehari. Menyesuaikan siapa yang mengerjakan apa untuk seminggu. Ini milik anda.

Masalah yang boleh anda diagnosis, betulkan, dan komunikasikan dalam sehari. Jika anda boleh menyelesaikannya, selesaikan, kemudian sebutkannya ringkas: "Saya menangani X minggu ini. Ingin menandakannya sekiranya ia timbul di tempat lain."

Perbualan maklum balas. Memberikan maklum balas yang sukar adalah tugas anda sebagai pengurus. Anda tidak sepatutnya menghalakan perbualan maklum balas melalui bos anda melainkan ia sudah berada di peringkat pengurusan prestasi formal.

Membina Tabiat Komunikasi Awal yang Jelas

Matlamatnya bukan untuk meningkatkan tahap lebih atau kurang. Matlamatnya adalah untuk berkomunikasi dengan cara yang tidak mewujudkan kejutan dalam mana-mana arah. Penyelidikan Gallup tentang corak komunikasi pengurus mendapati bahawa pengurus yang digambarkan sebagai "cukup telus" oleh bos mereka sendiri secara konsisten mempunyai pasukan yang lebih terlibat dan kadar pengekalan yang lebih tinggi berbanding mereka yang digambarkan sebagai terlalu banyak berkomunikasi atau terlalu sedikit berkomunikasi ke atas.

Pasukan anda tidak sepatutnya terkejut dengan keputusan atau jangkaan anda. Bos anda tidak sepatutnya terkejut dengan apa yang berlaku dalam pasukan anda. Kesimetrian itu, komunikasi yang dikalibrasi secara konsisten ke atas dan ke bawah, adalah apa yang mendapatkan kepercayaan.

Apabila ia berfungsi, anda akan tahu. Bos anda akan berkata: "Saya sentiasa berasa seperti saya tahu apa yang berlaku dalam pasukan anda." Pasukan anda akan berkata: "Saya tahu di mana saya berdiri." Dan masalah akan muncul lebih awal, ketika masih ada pilihan, berbanding lewat, apabila yang tinggal hanyalah kawalan kerosakan.

Baca Mengurus ke Atas: Apa yang Bos Anda Sebenarnya Mahukan untuk gambaran keseluruhan hubungan ke atas yang lebih luas. Eskalasi hanyalah satu bahagian daripada amalan komunikasi yang mendapatkan autonomi anda dari masa ke masa.

Cara Rework Membantu: Bina Rekod Dokumentasi Sebelum Anda Memutuskan

Eskalasi yang paling sukar adalah apabila fakta-fakta tidak jelas, kebimbangan tingkah laku, corak tarikh akhir yang terlepas berulang kali, hubungan pelanggan yang perlahan-lahan retak. Memutuskan sama ada untuk meningkatkan tahap tanpa rekod yang bersih bermakna membuat keputusan dalam kegelapan, dan HR atau bos anda akan meminta garis masa pada saat anda meningkatkan tahap.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) memberikan pengurus kali pertama log insiden yang ringan yang berada di sebelah kerja seharian pasukan anda. Anda boleh menandakan tugas, perbualan, atau nota 1:1 sebagai "insiden," mencatat masa apa yang diperhatikan (bukan ditafsirkan), dan menyimpannya sebagai peribadi sehingga anda bersedia untuk berkongsi. Apabila anda meningkatkan tahap, anda menyerahkan kepada bos atau HR anda kronologi yang bersih, tarikh, fakta yang boleh diperhatikan, tindakan yang telah anda ambil, berbanding ingatan yang berterabur.

Pengurus yang mendokumentasikan sebelum memutuskan melaporkan meningkatkan tahap dengan lebih keyakinan dan kurang dipersoalkan, kerana rekod bercakap sebelum mereka.

Soalan Lazim

Soalan Lazim Tentang Bila Meningkatkan Tahap Berbanding Menangani Sendiri

Apakah peraturan paling mudah untuk bila meningkatkan tahap?

Jika masalah menjejaskan skop, bajet, jadual, atau orang di luar autoriti anda, atau jika ia melibatkan risiko HR, tingkatkan tahap. Jika anda boleh menyelesaikannya sepenuhnya dalam 48 jam menggunakan autoriti yang anda sudah ada, tangani dan hantar nota heads-up ringkas selepas. Semua yang lain adalah pertimbangan, tetapi dua titik hujung tersebut merangkumi kira-kira 80% situasi.

Bagaimana jika meningkatkan tahap membuatkan saya kelihatan tidak cekap?

Ia melakukan sebaliknya apabila dilakukan dengan baik. Bos tidak mempercayai pengurus yang mengejutkan mereka, bukan pengurus yang menandakan risiko lebih awal. Pembingkaian yang melindungi anda ialah "inilah situasinya, inilah pandangan saya, inilah rancangan saya, inilah yang saya perlukan daripada anda," struktur itu memberi isyarat pemilikan, bukan ketidakberdayaan. Meningkatkan tahap masalah yang telah anda analisis dan ada rancangan adalah isyarat kecekapan, bukan isyarat kelemahan.

Bagaimana saya sepatutnya meningkatkan tahap, melalui e-mel, mesej terus, atau mesyuarat?

Padankan saluran dengan kemendesakan. Mendesak dan sensitif masa (keputusan perlu dibuat hari yang sama): mesej terus atau panggilan ringkas. Penting tetapi tidak mendesak (keputusan perlu dibuat minggu ini): e-mel dengan struktur empat bahagian. Sensitif, bernuansa, atau melibatkan orang lain: jadualkan mesyuarat, jangan letakkan isu kakitangan atau yang berdekatan dengan HR secara bertulis sebagai langkah pertama anda. Apabila tidak pasti, lalai kepada saluran di mana bos anda paling responsif.

Apakah perbezaan antara meningkatkan tahap kepada bos berbanding kepada HR?

Bos anda menangani keputusan perniagaan, operasi, dan rentas fungsi. HR menangani apa sahaja yang melibatkan risiko undang-undang, kelas yang dilindungi, tingkah laku, penginapan, atau proses prestasi formal. Bagi kebanyakan isu yang berdekatan dengan HR, anda sepatutnya melibatkan kedua-duanya, bos anda memerlukan kesedaran situasi, dan HR memiliki prosesnya. Jika anda tidak pasti mana yang perlu dilibatkan, hubungi HR dahulu untuk panduan; mereka akan memberitahu anda apa yang milik mereka dan apa yang pengurus anda perlu tangani.

Bagaimana jika bos saya memberitahu saya untuk menangani sesuatu yang saya rasa memerlukan HR?

Pergi kepada HR bagaimanapun. Kewajipan pelaporan wajib, gangguan, diskriminasi, keselamatan, permintaan penginapan, tidak budi bicara, dan arahan pengurus untuk "tangani secara senyap" tidak mengatasi ia. Dokumentasikan perbualan tersebut, kemudian lalukan kebimbangan kepada HR melalui saluran standard. Ini adalah salah satu kes yang jarang di mana anda mengikut proses berbanding seseorang, dan HR akan melindungi pelapor mengikut reka bentuk.

Bagaimana saya menyaheskalasi apabila sesuatu telah ditingkatkan tahap?

Tutup gelung secara eksplisit. Hantar kemas kini ringkas: "Kemas kini pantas tentang [isu]: diselesaikan melalui [tindakan]. Tiada tindakan lanjut diperlukan. Pengajaran bagi saya: [satu ayat]." Ini melakukan tiga perkara, ia mengeluarkan item daripada senarai mental bos anda, ia menunjukkan pemilikan terhadap penyelesaian, dan ia menunjukkan bahawa anda boleh merefleksi tanpa perlu diprompt. Isu yang ditingkatkan tahap kemudian senyap kekal dalam fikiran orang sebagai belum diselesaikan, walaupun ia sudah selesai.

Adakah saya perlu memberitahu pasukan saya apabila saya telah meningkatkan sesuatu?

Biasanya tidak untuk isu yang berdekatan dengan HR (kerahsiaan diperlukan) dan biasanya ya untuk isu operasi. Jika risiko projek telah dinaik taraf kepada kepemimpinan, pasukan anda sepatutnya tahu, menyembunyikannya menyebabkan dinamik yang tepat yang anda tidak mahu, di mana mereka mendengarnya daripada orang lain. Bingkaikannya sebagai konteks, bukan kebimbangan: "Saya telah menandakan [X] kepada kepemimpinan supaya mereka mempunyai keterlihatan. Inilah yang berubah bagi kita." Ketelusan ke bawah mencerminkan ketelusan ke atas yang anda cuba bina.

Playbook Pengurus Baharu