Bahasa Melayu

Menangani Prestasi Rendah Tanpa Memecat

Fakta Utama: Prestasi Rendah Dalam Angka

  • 68% pengurus mengakui mengelak atau menangguhkan perbincangan prestasi yang sukar, mengikut data tinjauan SHRM, paling kerap disebabkan kebimbangan bahawa perbincangan itu akan merosakkan hubungan atau meningkat ke peringkat HR.
  • Gallup mendapati prestasi rendah biasanya berterusan selama 8 hingga 12 bulan sebelum pengurus menanganinya secara formal, pada ketika itu kadar kejayaan bimbingan menurun lebih daripada separuh.
  • Menggantikan pekerja pertengahan menelan kos 50 hingga 150% daripada gaji tahunan mereka (SHRM), manakala kitaran bimbingan berstruktur 30 hingga 60 hari biasanya menelan kos kurang daripada 5% daripada itu, bermakna intervensi awal adalah kira-kira 20x lebih murah daripada penggantian.
  • Kadar kejayaan PIP formal berkisar antara 10 hingga 30% secara industri keseluruhannya. Pelan bimbingan tidak rasmi yang disampaikan dalam masa 2 minggu selepas pemerhatian corak berjaya dalam 60 hingga 70% kes.
  • Pasukan di mana pengurus menoleransi prestasi rendah yang tidak ditangani melaporkan moral 33% lebih rendah (Gallup Q12), iaitu kos mengelak bukan hanya si peserta berprestasi rendah, tetapi isyarat yang dihantar kepada semua yang memerhatikan.

Tangga Diagnosis Prestasi Rendah

Sebelum anda memilih intervensi, diagnosis jurang tersebut. Prestasi rendah hampir selalu jatuh dalam salah satu daripada empat kategori: jurang kemahiran (mereka tidak tahu bagaimana), jurang motivasi (mereka tahu bagaimana tetapi memilih untuk tidak), jurang konteks (halangan, keutamaan yang tidak jelas, atau alatan yang rosak yang tidak disuarakan oleh orang tersebut), atau masalah kesesuaian peranan (pekerjaan itu sendiri tidak sesuai untuk mereka). Jurang kemahiran bertindak balas kepada latihan dan amalan. Jurang motivasi memerlukan perbincangan akauntabiliti langsung. Jurang konteks adalah masalah pengurus untuk dibuka halangan, bukan masalah prestasi untuk dibimbing. Masalah kesesuaian peranan jarang diselesaikan melalui PIP, ia diselesaikan melalui penugasan semula atau penamatan bersama. Menggunakan intervensi yang sama untuk keempat-empat kategori adalah sebab mengapa begitu banyak PIP gagal.

Seseorang dalam pasukan anda terlepas tarikh akhir. Atau menghasilkan kerja yang memerlukan banyak semakan. Atau mereka kelihatan tidak terlibat, hadir secara fizikal tetapi jelas berada di tempat lain secara mental, dan kesannya kelihatan kepada seluruh pasukan.

Anda telah berharap ia akan pulih sendiri. Mungkin mereka sedang melalui bulan yang sukar. Mungkin projek itu memang sangat mencabar. Mungkin anda salah baca situasinya.

Tiga minggu kemudian, ia masih belum pulih sendiri.

Dan kini anda berada dalam kedudukan yang lebih sukar berbanding tiga minggu lalu, kerana masalahnya lebih kukuh, pasukan anda telah perasan anda perasan dan tidak berkata apa-apa, dan tingkap untuk perbincangan bimbingan biasa mula tertutup.

Ini adalah kesilapan prestasi rendah yang paling biasa: menunggu. Pengurus kali pertama menangguhkan perbincangan ini lebih daripada hampir apa-apa pun, disebabkan ketidakselesaan, ketidakpastian, atau harapan tulen bahawa situasi akan pulih sendiri. Kadangkala memang begitu. Biasanya tidak.

Semakin awal anda menangani isu prestasi, semakin banyak pilihan yang anda ada. Semakin lama anda menunggu, semakin anda menghampiri proses formal yang lebih sukar untuk semua orang. Penyelidikan SHRM tentang pengurusan prestasi secara konsisten mendapati bahawa perbincangan intervensi awal, disampaikan dalam masa dua minggu selepas memerhatikan corak, menghasilkan penambahbaikan berjaya dalam 60 hingga 70% kes, berbanding kurang daripada 30% apabila perbincangan formal pertama berlaku selepas 60 hari atau lebih.

Mengapa Pengurus Terlalu Lama Menunggu

Mari kita namakan mengapa ini begitu sukar, kerana sebabnya adalah nyata.

Perbincangan itu terasa kejam. Memberitahu seseorang bahawa kerja mereka tidak cukup baik adalah tidak selesa. Lebih mudah untuk memberitahu diri sendiri bahawa anda sedang bersikap berperikemanusiaan dengan tidak mengatakannya.

Anda tidak pasti standard apa yang hendak digunakan. Terutama sebagai pengurus kali pertama, anda mungkin tidak merasa cukup yakin dengan pertimbangan anda sendiri untuk menyebut sesuatu sebagai prestasi rendah. Bagaimana jika anda silap? Bagaimana jika sebenarnya baik sahaja dan anda hanya mempunyai standard yang tinggi?

Anda tidak mahu menjadi orang jahat. Jika anda pernah menjadi rakan sebaya mereka, jika anda menyukai mereka, jika anda dapat lihat mereka sedang berusaha, idea untuk duduk dan berkata "ini tidak cukup baik" terasa seperti pengkhianatan.

Anda tidak tahu bagaimana untuk mengadakan perbincangan itu. Ini adalah sebab yang paling boleh diperbaiki. Ia memerlukan pembelajaran kemahiran, bukan mengubah siapa anda.

Tetapi ini adalah kos menunggu: orang itu tidak bertambah baik, kerana mereka tidak tahu penambahbaikan diperlukan. Rakan sekerja mereka mula tertanya-tanya mengapa standard tidak terpakai sama rata kepada semua orang. Dan akhirnya situasi meningkat ke tahap di mana HR terlibat, PIP diperlukan, dan pilihan semua orang telah menyempit dengan ketara.

Perbincangan awal, langsung, dan terdokumentasi melindungi anda berdua. Baca Memberi Maklum Balas Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif sebelum perbincangan pertama: model SBI adalah tepat kerangka kerja yang anda perlukan untuk menamakan corak prestasi tanpa membuatnya kedengaran seperti tuduhan.

Namakan Coraknya Secara Spesifik

Kesilapan terbesar dalam perbincangan prestasi rendah adalah kekaburan.

"Kerja anda tidak memenuhi jangkaan" adalah pernyataan yang kabur. Begitu juga "saya perasan anda kelihatan tidak terlibat akhir-akhir ini" atau "ada beberapa isu sikap yang ingin saya tangani."

Maklum balas yang kabur mencetuskan sikap defensif dan meninggalkan orang itu tanpa gambaran jelas tentang apa yang perlu diubah. Jika mereka tidak dapat menunjuk kepada tingkah laku spesifik, mereka tidak dapat membetulkannya.

Jadilah spesifik:

  • "Anda telah terlepas tiga daripada lima tarikh akhir terakhir lebih daripada dua hari. Dalam dua kes tersebut, kelewatan memberi kesan kepada ahli pasukan lain yang sedang menunggu kerja anda."
  • "Dua brief projek terakhir yang anda hantar tidak mempunyai bahagian belanjawan dan proses kelulusan pihak berkepentingan. Saya perlu kembali kepada anda dua kali untuk maklumat yang sepatutnya ada dalam dokumen asal."
  • "Dalam empat mesyuarat pasukan terakhir, anda telah memegang telefon anda untuk sebahagian besar sesi. Dua rakan sekerja anda telah menyebutkan kepada saya bahawa ia mengganggu."

Spesifik, boleh diperhati, berdasarkan fakta. Bukan tentang watak. Bukan tentang sikap. Tentang apa yang anda perhatikan dan apakah kesannya.

Adakan Perbincangan Dalam Pertemuan 1:1 Anda Berikutnya

Jangan jadualkan mesyuarat khas. Jangan minta HR hadir (melainkan situasinya telah meningkat ke peringkat formal). Jangan buat perbincangan pertama terasa seperti prosiding formal.

Adakan ia dalam pertemuan 1:1 mingguan biasa anda. Gunakan masa 1:1 biasa anda untuk menanganinya. Sebabnya: mesyuarat khas memberi isyarat keparahan sebelum anda berada di tahap itu. Ia juga mencipta kebimbangan jangkaan bagi orang tersebut, yang akan menghabiskan masa sebelum mesyuarat membayangkan yang terburuk. Matlamat anda dalam perbincangan pertama adalah untuk menamakan corak dan mencipta pelan penambahbaikan, bukan memberi isyarat bahawa mereka hampir dipecat.

Pembuka untuk perbincangan:

"Saya ingin berbincang tentang sesuatu yang saya perhatikan, kerana saya fikir penting untuk menamakkannya secara langsung. Dalam tempoh [jangka masa] yang lalu, saya telah memerhatikan [corak spesifik]. Inilah yang saya lihat [contoh spesifik]. Saya ingin memahami apa yang berlaku dari perspektif anda. Boleh anda bantu saya memahami apa yang sedang berlaku?"

Perhatikan strukturnya: anda namakan pemerhatian, berikan contoh spesifik, kemudian tanya pihak mereka sebelum anda pergi lebih jauh.

Ini penting. Kadangkala apa yang kelihatan seperti prestasi rendah adalah isyarat bahawa sesuatu yang lain tidak kena: halangan yang tidak disuarakan, situasi peribadi yang memberi kesan kepada kerja mereka, kekeliruan tentang keutamaan, masalah alatan yang tidak diselesaikan sesiapa. Sebelum anda mengandaikan ia adalah isu prestasi, pastikan anda memahami konteksnya.

Pelan Penambahbaikan Tidak Rasmi

Jika perbincangan mengesahkan isu prestasi yang tulen, anda perlu mewujudkan kejelasan bersama tentang seperti apa penambahbaikan itu dan bila.

Ini tidak perlu menjadi PIP (Performance Improvement Plan) formal. Malah, PIP formal sebelum anda mengadakan perbincangan penambahbaikan tidak rasmi biasanya adalah langkah yang salah. Ia memberi isyarat bahawa anda sudah berada di jalan menuju penamatan, dan ia melibatkan HR dengan cara yang mengubah hubungan secara kekal. Panduan Harvard Business Review tentang tindakan tatatertib berperingkat mengesyorkan urutan tidak rasmi kemudian formal yang jelas khususnya untuk memelihara hubungan pengurus-pekerja sambil memastikan kedua-dua pihak memahami taruhan pada setiap peringkat.

Pelan penambahbaikan tidak rasmi adalah perjanjian yang jelas, spesifik, dan terikat masa antara anda dan orang tersebut tentang apa yang perlu berubah.

Gunakan templat ini, sama ada didokumentasikan secara bertulis atau diliputi dengan jelas dalam perbincangan:

Apa yang saya perhatikan yang perlu berubah: [Tingkah laku spesifik, bukan watak]

Seperti apa kejayaan dalam 30 hari: [Konkrit, boleh diukur: "sifar tarikh akhir yang terlepas untuk 30 hari akan datang" bukan "lebih boleh dipercayai"]

Apa yang akan saya lakukan untuk menyokong ini: [Apa yang anda komit untuk berikan: semakan lebih kerap, penentuan keutamaan yang lebih jelas, halangan yang disingkirkan]

Bagaimana kita akan semak kemajuan: [Mingguan dalam pertemuan 1:1, soalan spesifik yang akan anda tanya setiap minggu]

Apa yang berlaku jika keadaan tidak bertambah baik: [Bersikap jujur di sini: "jika saya masih melihat corak yang sama dalam 30 hari, saya perlu meningkatkan ini kepada proses formal dengan HR terlibat"]

Perkara terakhir adalah yang paling kerap dilangkau oleh pengurus, kerana ia terasa agresif. Tetapi sebenarnya ia adalah adil. Orang itu perlu tahu apa taruhannya. Membiarkan itu kabur tidak melindungi mereka. Ia menyediakan mereka untuk terkejut dengan proses formal yang tidak mereka tahu sedang datang.

Semak Kemajuan Setiap Minggu dan Dokumentasikan Segala-galanya

Untuk empat minggu akan datang, pertemuan 1:1 anda memerlukan semakan kemajuan singkat dan berstruktur:

"Minggu lalu kita berbincang tentang [corak spesifik]. Bagaimana keadaan sejak itu? [Telusuri contoh spesifik.] Inilah yang saya perhatikan: [kemas kini spesifik]."

Perbincangan mingguan ini melayani dua tujuan. Pertama, ia memastikan akauntabiliti kelihatan. Orang itu tahu anda memberi perhatian dan isu itu tidak dilupakan. Kedua, ia mewujudkan rekod terdokumentasi usaha bimbingan anda.

Dokumentasi tidak perlu formal. Nota ringkas dalam dokumen anda sendiri selepas setiap semakan:

"15/3: Pertemuan 1:1 dengan [nama]. Berbincang tentang [isu]. Mereka berkata [penjelasan mereka]. Saya memerhatikan [perkara spesifik]. Tindakan: [apa yang mereka komit]. Saya komit kepada [apa yang anda komit]."

Rekod itu penting jika situasi meningkat. HR dan kepimpinan kanan akan bertanya perbincangan bimbingan apa yang berlaku. Jika anda dapat menunjukkan dua minggu semakan terdokumentasi, anda telah menunjukkan usaha tulen untuk menyokong penambahbaikan. Jika tidak, ia kelihatan seperti anda terus kepada akibat.

Senarai Semak Keputusan "Adakah Ini PIP?"

Selepas 30 hari bimbingan aktif dengan semakan terdokumentasi, anda perlu menilai:

Adakah tingkah laku spesifik berubah? Jika ya: akui penambahbaikan secara eksplisit. Jika tidak: anda telah menjalankan proses tidak rasmi dan ia tidak berjaya. Masa untuk melibatkan HR.

Adakah ini masih dalam zon "bimbingan boleh membetulkannya"? Sesetengah isu prestasi adalah tentang kemahiran, orang itu benar-benar berusaha dan bertambah baik secara perlahan. Sesetengah adalah tentang motivasi, orang itu memahami jangkaan dan memilih untuk tidak memenuhinya. Kedua-duanya boleh ditangani, tetapi ia kelihatan berbeza. Isu motivasi meningkat dengan lebih cepat.

Adakah ini memberi kesan kepada seluruh pasukan? Jika prestasi rendah orang itu mewujudkan masalah hiliran untuk rakan sekerja, serah terima tugas yang terlepas, kerja tambahan yang ditanggung oleh orang lain, kesan moral, urgensinya meningkat. Anda mempunyai kewajipan kepada seluruh pasukan, bukan hanya individu. Kesan kepada rakan sekerja juga relevan apabila menghubungkan isu prestasi kepada penetapan matlamat: matlamat pasukan yang jelas ditakrifkan memudahkan menunjukkan secara konkrit bagaimana prestasi individu mempengaruhi hasil bersama.

Adakah saya konsisten? Sebelum anda meningkat, semak: adakah anda memegang orang ini kepada standard yang sama seperti semua orang lain? Adakah anda melayan tingkah laku yang sama pada orang lain dengan cara yang sama? Ketidakkonsistenan adalah risiko yang ketara dalam pengurusan prestasi.

Adakah saya memerlukan sokongan HR? Jika anda bersedia untuk memformalkan proses, libatkan HR sebelum mengadakan perbincangan formal. HR boleh membantu anda memahami proses organisasi anda, menilai risiko undang-undang, dan menyusun PIP dengan betul. Jangan buat PIP formal sendiri.

Apa Yang Anda Tidak Lakukan

Anda tidak mengeluar seseorang sebelum mereka diberi peluang untuk bertambah baik. Anda tidak menghukum prestasi rendah tanpa konteks. Anda tidak bergerak dari sifar kepada PIP tanpa dokumentasi.

Apa yang anda lakukan adalah merawat orang ini sebagai mampu bertambah baik, yang bermakna memberitahu mereka dengan jujur apa yang perlu berubah, memberi mereka gambaran jelas tentang kejayaan, menyediakan sokongan, dan menyemak kemajuan secara konsisten. Penyelidikan Gallup tentang perbincangan pengurus menunjukkan bahawa pekerja yang pengurusnya menangani isu prestasi secara langsung dan awal hampir dua kali lebih berkemungkinan untuk melaporkan berasa dihormati di tempat kerja, walaupun maklum balas itu sukar untuk diterima.

Itu adalah pendekatan yang berperikemanusiaan dan yang secara profesional betul. Hakikat bahawa mereka mempunyai pengurus yang memberitahu mereka kebenaran secara langsung adalah hadiah, walaupun ia tidak terasa seperti itu pada masa itu.

Apabila maklum balas disampaikan secara konsisten, sebagai sebahagian daripada hubungan yang dibina dalam pertemuan 1:1 mingguan, ia mendarat berbeza berbanding apabila ia mendarat dalam mesyuarat khas sebagai kejutan. Untuk cara membina hubungan asas itu, baca Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda. Untuk cara menyampaikan maklum balas yang sukar dengan cara yang tidak mencetuskan sikap defensif, baca Memberi Maklum Balas Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif.

Bila Perlu Meningkatkan Tahap

Ketahui bila proses tidak rasmi berakhir dan proses formal perlu bermula.

Tingkatkan tahap apabila:

  • 30 hari bimbingan terdokumentasi tidak menghasilkan perubahan yang kelihatan
  • Tingkah laku memberi kesan kepada keupayaan ahli pasukan lain untuk melakukan kerja mereka
  • Terdapat risiko undang-undang atau HR (gangguan, isu kelakuan yang ketara, kebimbangan keselamatan)
  • Orang itu telah menunjukkan mereka tidak mahu berubah
  • Anda telah kehabisan alatan bimbingan yang anda ada

Apabila anda meningkat kepada HR, bawa dokumentasi anda. Setiap nota pertemuan 1:1, setiap komitmen yang dibuat dan sama ada ia dipenuhi, tingkah laku spesifik yang diperhatikan dan kesannya. Rekod yang anda simpan adalah yang menjadikan proses formal adil dan boleh dipertahankan.

Baca Bila Perlu Meningkatkan Tahap berbanding Menangani Sendiri untuk kerangka keputusan yang lebih luas tentang bila isu pengurusan perlu naik ke atas.

Bagaimana Rework Menyokong Pengurusan Prestasi Rendah

Sebab kebanyakan pelan penambahbaikan tidak rasmi gagal secara senyap bukan perbincangan itu, tetapi apa yang berlaku antara perbincangan. Nota terkubur dalam DM Slack, semakan mingguan terlepas, dan apabila HR meminta dokumentasi 60 hari kemudian, rekodnya tidak lengkap. Rework Work Ops (bermula dari $6 per pengguna sebulan) memberi pengurus ruang khusus untuk menjalankan kitaran bimbingan dari awal hingga akhir: ruang kerja peribadi per pekerja bawahan langsung, agenda pertemuan 1:1 berulang yang membawa ke hadapan komitmen terbuka secara automatik, dan templat pelan penambahbaikan berstruktur dengan kriteria kejayaan 30 hari, komitmen sokongan, dan medan semakan mingguan yang sudah tersedia. Apabila kes perlu ditingkatkan, keseluruhan sejarah bimbingan dieksport sebagai garis masa yang kemas untuk HR tanpa perlu membina semula daripada ingatan. Untuk pengurus jualan, Rework CRM & Sales Ops ($12 per pengguna sebulan) melapisi data prestasi (kebersihan Pipeline, nisbah aktiviti, corak gelinciran deal) bersama nota bimbingan, supaya perbincangan berasaskan bukti yang kedua-dua pihak dapat lihat. Mulakan pada peringkat percuma untuk mencuba templat pertemuan 1:1 dan PIP sebelum menggunakannya merentasi pasukan.

Soalan Lazim Tentang Menangani Prestasi Rendah

Apakah perkara pertama yang perlu dilakukan oleh pengurus kali pertama apabila melihat prestasi rendah?

Namakan corak spesifik secara bertulis untuk diri sendiri sebelum melakukan apa-apa lagi, termasuk tarikh, tingkah laku yang boleh diperhati, dan kesan hiliran. Tanggapan kabur bertukar menjadi perbincangan kabur yang jarang menghasilkan perubahan. Setelah anda dapat menyatakan corak dalam satu ayat yang spesifik, bangkitkannya dalam pertemuan 1:1 biasa anda yang berikutnya, bukan dalam mesyuarat khas.

Berapa lama tempoh PIP perlu berjalan?

Pelan penambahbaikan tidak rasmi biasanya berjalan selama 30 hari, PIP formal yang melibatkan HR biasanya berjalan selama 60 hingga 90 hari. Tempoh itu perlu cukup panjang untuk orang itu menunjukkan perubahan yang berkekalan tetapi cukup pendek agar pasukan tidak menanggung masalah itu tanpa had. Jika tiada apa yang berubah dalam 2 minggu pertama pelan tidak rasmi, coraknya jarang berbalik dalam minggu ke-3 dan ke-4 tanpa perubahan struktur.

Adakah saya perlu mendokumentasikan perbincangan sebelum atau selepas bercakap dengan pekerja?

Kedua-duanya. Draf pemerhatian dan contoh spesifik anda sebelum perbincangan supaya anda tidak berimprovisasi di bawah tekanan. Kemudian tulis nota ringkas selepas perbincangan yang merakam apa yang mereka katakan, apa yang mereka komit, dan apa yang anda komit. Kongsi ringkasan selepas perbincangan dengan pekerja melalui e-mel dalam masa 24 jam, ia mencegah pertikaian "itu bukan apa yang saya dengar" kemudian.

Bagaimana jika pekerja menangis atau bersikap defensif dalam mesyuarat maklum balas?

Berhenti, jangan undur. Kesunyian adalah baik. Hulurkan air atau tisu jika sesuai, akui bahawa perbincangan itu sukar ("saya tahu ini sukar untuk didengar"), tetapi jangan tarik balik isi maklum balas. Sikap defensif sering kali adalah reaksi pertama, bukan pendirian akhir. Beri mereka 48 jam untuk memproses dan tawarkan perbincangan susulan. Menarik balik maklum balas kali pertama ia tidak selesa mengajar mereka bahawa standard itu tidak nyata.

Bilakah saya perlu melibatkan HR?

Libatkan HR lebih awal dan secara tidak rasmi sebelum perbincangan formal pertama, bukan hanya apabila anda bersedia untuk meningkatkan tahap. Perundingan HR ringkas membantu anda memahami proses organisasi anda, menyemak risiko undang-undang (status cuti yang dilindungi, aduan dalaman terkini, jurang dokumentasi), dan menyusun pelan penambahbaikan dengan betul. Menunggu sehingga anda ingin memecat seseorang bermakna HR menyelesaikan krisis berbanding membantu anda mencegahnya.

Apakah perbezaan antara prestasi rendah dan burnout?

Prestasi rendah adalah corak berterusan kerja yang jatuh di bawah standard yang dikomunikasikan dengan jelas. Burnout biasanya adalah perubahan daripada prestasi sebelumnya, seseorang yang pernah menyampaikan dengan boleh dipercayai kini sedang bergelut, sering disertai tanda-tanda keletihan, sinisme, atau penarikan diri. Burnout bertindak balas kepada pelarasan beban kerja, rehat, dan perubahan skop. Prestasi rendah bertindak balas kepada akauntabiliti dan bimbingan. Jika anda tidak pasti yang mana satu, tanyakan: "Adakah orang ini berprestasi mengikut standard 6 bulan lalu?" Jika ya, siasat burnout dan konteks dahulu. Jika tidak, ia lebih berkemungkinan merupakan isu prestasi atau kesesuaian peranan.

Bolehkah saya melangkau pelan tidak rasmi dan terus ke PIP formal?

Hanya dalam kes yang terhad, iaitu salah laku berat, pelanggaran keselamatan, atau situasi di mana HR menasihatinya. Untuk isu prestasi tipikal, melangkau ke PIP formal tanpa bimbingan tidak rasmi yang terdokumentasi melemahkan kedudukan anda jika kes itu pernah dicabar, dan ia menurunkan kadar kejayaan bimbingan dengan ketara. Mahkamah dan pasukan HR kedua-duanya mencari bukti tindakan tatatertib berperingkat. Bermula di puncak tangga menjejaskan keseluruhan proses.

Ketahui Lebih Lanjut