Bahasa Melayu

Peralihan dari Melaksana ke Memimpin: Berhenti Menjadi IC

Anda dinaikkan pangkat kerana anda cemerlang dalam kerja. Itu bukan sekadar retorik. Anda benar-benar pantas, berkemahiran, dan boleh dipercayai. Kini organisasi anda telah melakukan sesuatu yang tidak dijangka: mengambil orang yang paling mahir dalam kerja tersebut dan memberitahu mereka bahawa tugas baharu mereka ialah berhenti melakukannya.

Perkara itu tidak masuk akal pada peringkat awal. Anda boleh menulis ringkasan lebih cepat daripada sesiapa pun dalam pasukan. Anda boleh menyahpepijat kod dengan lebih tepat. Anda boleh menutup panggilan pelanggan dengan lebih lancar. Jadi apakah faedah delegasi? Mengapa menyerahkan sesuatu yang anda boleh lakukan dengan lebih baik?

Faedahnya ialah kapasiti anda adalah tetap tetapi kapasiti pasukan anda boleh dikembangkan. Apabila anda melakukan kerja sendiri, anda seorang individu yang sangat cekap. Apabila anda membantu lima orang melakukan kerja itu dengan baik, anda menjadi pengganda.

Tetapi mengetahui perkara itu secara intelek dan benar-benar menjalaninya adalah dua perkara yang berbeza. Tarikan kembali ke arah pelaksanaan adalah nyata, dan ia tidak hilang dengan sendirinya. Ia perlu diurus secara aktif, bukan sekali sahaja, tetapi berulang kali, terutamanya dalam tahun pertama.

Fakta Utama: Peralihan dari IC ke Pengurus

  • 60% pengurus baharu berprestasi rendah atau gagal dalam dua tahun pertama mereka, dengan punca utama yang disebut ialah ketidakupayaan untuk berhenti melakukan kerja IC (penyelidikan CEB/Gartner yang disebut oleh CCL).
  • Pengaruh berkesan seorang pengurus lebih kurang sama dengan gabungan output pekerja bawahan langsung mereka, menurut formula klasik Andy Grove dalam High Output Management, seorang pengurus yang mengetuai lima orang adalah pengganda 5x secara fungsional jika mereka bertindak sebagai pemimpin, dan lebih kurang penyumbang 1x jika mereka kekal dalam mod IC.
  • Data Harvard Business Review menunjukkan pengurus yang beralih kepada metrik prestasi pasukan dalam tempoh 12 bulan memimpin pasukan berprestasi lebih tinggi berbanding mereka yang terus mengukur output peribadi (HBR, 2019).
  • Penanda aras pembahagian masa IC/pengurus mengikut tempoh perkhidmatan: Bulan 1-3: 60-70% IC / 30-40% pengurus (peralihan sedang berlangsung). Bulan 4-6: 40-50% IC / 50-60% pengurus (separuh jalan). Bulan 7-12: 20-30% IC / 70-80% pengurus (peralihan selesai).
  • Penyelidikan MIT Sloan mendapati bahawa pengurus yang secara eksplisit menamai perubahan identiti kembali kepada keberkesanan penuh lebih cepat kira-kira 50% berbanding mereka yang menolaknya (MIT Sloan Management Review).

Mod Kegagalan

Peralihan dari IC ke pengurus adalah titik kegagalan paling biasa bagi pemimpin baharu, dan ia biasanya tidak kelihatan seperti kegagalan yang jelas. Ia kelihatan seperti seseorang yang berkemampuan tinggi yang sentiasa sibuk. Penyelidikan dari Center for Creative Leadership mendapati bahawa 40% pengurus kali pertama dinilai tidak berkesan dalam tempoh 18 bulan, dan sebab utamanya ialah kekal dalam mod IC berbanding mengamalkan tingkah laku pengurus.

Corak pemain-jurulatih: sentiasa bersedia untuk campur tangan, sentiasa terlibat dalam perincian kerja, ahli pasukan belajar menunggu anda menyemak kerja mereka berbanding mempercayai pertimbangan mereka sendiri. Anda berasa produktif kerana anda menghasilkan sesuatu. Tetapi pasukan berkembang perlahan atau langsung tidak berkembang, halangan diserahkan kepada anda kerana anda tidak membina kemampuan mereka untuk menyelesaikan masalah, dan anda meletihkan diri dengan melakukan dua tugas sekaligus.

Tugas pengurus tidak nampak dengan cara yang sama seperti tugas IC. Semasa anda seorang IC, anda boleh menunjukkan hasil kerja: dokumen yang anda tulis, ciri yang anda hantar, cadangan yang anda tutup. Semasa anda seorang pengurus, hasilnya lebih sukar dilihat: perbualan yang membuka jalan kepada seseorang, maklum balas yang meningkatkan kualiti kerja, rangka kerja keputusan yang anda cipta supaya pasukan anda tidak perlu datang kepada anda untuk setiap pertimbangan.

Ketidakjelasan itu menjadikan peranan pengurus terasa kurang produktif berbanding peranan IC. Ia tidak benar. Ia hanyalah jenis produktiviti yang berbeza, dan jauh lebih sukar untuk diukur.

Perubahan Pengaruh Pengurus

Perubahan Pengaruh Pengurus ialah peruntukan semula masa pengurus secara sengaja, menjauhkan diri dari output langsung (kerja yang mereka hasilkan secara peribadi) ke arah output pengganda (kerja yang meningkatkan kemampuan, daya tampung, atau kualiti keputusan orang yang mereka pimpin). Panduan praktis: setiap jam yang dipindahkan dari pelaksanaan IC kepada bimbingan, penyingkiran halangan, atau pembinaan sistem akan memberi kesan berganda kepada pasukan, manakala sejam pelaksanaan peribadi hanya terhad kepada output seorang. Pengurus yang telah menyelesaikan perubahan ini boleh diukur berdasarkan seberapa banyak pasukan mereka menghantar hasil kerja tanpa kehadiran mereka.

Audit Masa

Perkara pertama yang perlu dilakukan ialah memahami ke mana masa anda sebenarnya pergi. Bukan ke mana anda fikir ia pergi. Ke mana ia benar-benar pergi.

Selama satu minggu, jejak setiap jam. Bukan dengan sistem yang mewah, hanya nota dalam telefon atau log ringkas pada akhir setiap hari. Kategorikan setiap blok sebagai salah satu daripada:

Kerja IC: Perkara yang anda hasilkan atau laksanakan secara langsung. Menulis, mengkod, mereka bentuk, menganalisis, menutup, membaiki. Kerja yang terutamanya mendapat manfaat daripada kemahiran individu anda.

Kerja pengurus: Membantu orang lain menghasilkan atau melaksanakan. 1:1, maklum balas, penyingkiran halangan, membuat keputusan yang membuka jalan untuk pasukan, pengambilan pekerja, membina sistem, memikirkan hala tuju pasukan, berkomunikasi dengan pihak berkepentingan bagi pihak pasukan. Jika anda cuba mewujudkan lebih banyak ruang untuk kerja pengurus, blok fokus di peringkat pasukan boleh menjadi cara berstruktur untuk melindungi masa tidak terganggu bagi kerja pemikiran yang diperlukan oleh peranan baharu anda.

Overhead: Mesyuarat tanpa output yang jelas, tugas pentadbiran, e-mel.

Kebanyakan pengurus baharu yang melakukan audit ini terkejut dengan hasilnya. Kerja IC sering merangkumi 50-70% masa mereka dalam beberapa bulan pertama. Peranan "pengurus" yang diberikan kepada mereka tidak tercermin dalam cara mereka sebenarnya menghabiskan hari-hari mereka.

Tiada nisbah yang ajaib, tetapi panduan kasar: setelah melepasi suku pertama anda, lebih daripada separuh masa anda sepatutnya digunakan untuk aktiviti pengurus. Jika anda masih di 30-40% selepas enam bulan, peralihan itu belum berlaku.

Kenal Pasti Tugas Zon Selesa Anda

Setiap pengurus mempunyai tugas-tugas tertentu yang mereka terus tarik balik kerana mereka mahir dalam tugas tersebut dan merasa produktif. Tugas-tugas zon selesa ini sering merupakan tugas yang paling penting untuk dilepaskan.

Corak biasa:

  • Penulis yang terus menggubal komunikasi kerana mereka boleh melakukannya dengan lebih cepat dan baik
  • Jurutera yang terus menyahpepijat isu pengeluaran kerana mereka boleh mencari punca dalam 20 minit berbanding dua jam pasukan mereka
  • Pengurus jualan yang terus menyertai panggilan pelanggan kerana mereka boleh menutup lebih baik daripada sesiapa pun
  • Pengurus pemasaran yang terus menulis semula salinan sebelum ia diterbitkan

Tugas-tugas ini terasa seperti penyelenggaraan kualiti. Tetapi ia sebenarnya adalah penyekat kemampuan. Setiap kali anda mengambil semula tugas yang sepatutnya dimiliki pasukan, anda menghalang pembelajaran yang akhirnya akan menjadikan mereka lebih cepat daripada penglibatan anda.

Soalan refleksi untuk mencari corak anda:

  • "Kerja apa yang saya lakukan kerana saya lebih cepat, bukan kerana saya satu-satunya yang boleh melakukannya?"
  • "Kerja apa yang saya lakukan dalam bulan lepas yang boleh dilakukan oleh salah seorang ahli pasukan saya dengan bimbingan minima?"
  • "Bila saya membuat semula kerja selepas seseorang menyiapkannya kerana saya boleh melakukannya dengan lebih baik?"
  • "Mesyuarat atau keputusan mana yang saya hadiri atau buat yang sebenarnya dalam skop pekerja bawahan langsung?"

Jawapan tersebut memberitahu anda di mana lalai anda menarik anda kembali ke mod IC.

Jadualkan Masa Pengurus Secara Eksplisit

Kerja IC mengisi setiap ruang yang ada. Jika anda tidak sengaja memblok masa untuk aktiviti pengurus, ia akan diserap oleh pelaksanaan.

Letakkan perkara-perkara berikut dalam kalendar anda sebagai blok yang dilindungi, bukan sebagai janji temu yang boleh anda alihkan, tetapi sebagai komitmen berulang:

1:1: Setiap pekerja bawahan langsung, setiap minggu. Tidak boleh dirunding semula. Ini adalah aktiviti pengurus yang paling penting yang anda miliki.

Semakan pasukan: Mesyuarat pasukan mingguan anda, ditambah dengan sebarang semakan projek berterusan yang anda kendalikan sebagai pengurus, bukan peserta.

Masa maklum balas dan pemerhatian: 30 minit seminggu untuk mencatat apa yang anda perhatikan, maklum balas yang perlu anda berikan, corak yang anda lihat.

Masa pemikiran: Satu jam seminggu tanpa mesyuarat, tanpa Slack, untuk memikirkan hala tuju pasukan, keputusan yang akan datang, dan soalan strategik yang sedang anda usahakan. Ini terasa mewah sehingga anda terlepasnya selama sebulan dan menyedari anda telah bertindak balas sepenuhnya.

Kerja pengambilan pekerja dan pipeline: Jika anda sedang mengambil pekerja atau mungkin akan berbuat demikian, walaupun blok berulang yang kecil menghalangnya daripada jatuh dari senarai.

Lihat kalendar anda untuk dua minggu yang lalu. Jika tiada satu pun blok ini hadir, tambahkannya sekarang. Pasukan yang mendapat pelaburan berstruktur yang kerap dari pengurus mereka berprestasi lebih baik daripada pasukan yang pengurus mereka sentiasa ada untuk pelaksanaan tetapi tidak pernah ada masa untuk aktiviti pengurusan yang mewujudkan kapasiti.

Analisis Rework: Keterlihatan sebagai Alternatif kepada Membuat Semula Kerja

Salah satu sebab senyap mengapa pengurus baharu lalai kembali ke mod IC ialah maklumat: mereka sebenarnya tidak tahu apa yang sedang dikerjakan pasukan mereka dengan cukup terperinci untuk berasa selesa melepaskannya, jadi mereka masuk dan semak semua perkara sendiri. Itu bukan masalah disiplin. Itu jurang keterlihatan.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) memberikan pengurus pandangan bersama tentang kerja dalam kemajuan, pemilik, tarikh akhir, dan status merentasi pasukan mereka, tanpa memerlukan setiap orang menghantar kemas kini status atau duduk melalui mesyuarat semakan. Apabila pengurus dapat melihat sekilas bahawa tiga hasil boleh dihantar mengikut jadual, satu dihalang, dan satu lebih awal dari jadual, dorongan untuk "hanya semak dokumen sendiri" berkurangan. Pasukan mengekalkan pemilikan kerja. Pengurus mengekalkan kesedaran tanpa gangguan.

Bagi pengurus kali pertama khususnya, ini adalah pembetulan berstruktur: berhenti menggantikan pelaksanaan dengan pengawasan. Gunakan sistem yang memaparkan perkara yang penting, kemudian luangkan masa yang dipulihkan untuk 1:1, maklum balas, dan kerja pemikiran yang benar-benar dituntut oleh peranan baharu anda.

Ukur Diri Anda Secara Berbeza

Sebagai IC, anda mengukur diri anda berdasarkan apa yang anda hasilkan. Output kelihatan, boleh dikaitkan, dan pantas. Minggu yang baik bermakna perkara dihantar dengan cap jari anda.

Sebagai pengurus, pengukuran itu perlu berubah. Metrik kejayaan anda ialah output pasukan dan perkembangan pasukan, bukan output peribadi. Analisis Harvard Business Review tentang pengaruh pengurusan menunjukkan bahawa pengurus yang beralih kepada mengukur kejayaan mereka sendiri melalui prestasi pasukan berbanding output individu secara konsisten memimpin pasukan berprestasi lebih tinggi dalam tempoh 12 bulan selepas membuat peralihan.

Beberapa metrik kejayaan pengurus baharu untuk mula dijejaki:

  • Adakah setiap ahli pasukan mempunyai 1:1 yang bermakna minggu ini?
  • Adakah saya memberikan sekurang-kurangnya satu maklum balas khusus minggu ini?
  • Adakah mana-mana halangan dalam pasukan saya diselesaikan kerana saya membuangnya, bukan kerana saya melakukan kerja itu sendiri?
  • Adakah sesiapa dalam pasukan saya sedang mengerjakan sesuatu yang mencabar kemahiran semasa mereka?
  • Adakah pasukan saya menghantar sesuatu minggu ini tanpa saya perlu terlibat secara langsung?

Ini lebih sukar dikira berbanding output individu, tetapi ia adalah perkara yang benar-benar penting. Apabila pasukan anda menghantar hasil tanpa kehadiran anda, itulah pengaruh. Apabila mereka tidak boleh, anda telah menjadi halangan.

Perubahan Identiti

Inilah bahagian yang lebih sukar untuk disistematiskan: peralihan ini bukan sekadar tingkah laku. Ia di peringkat identiti.

Semasa anda seorang IC, identiti profesional anda dibina berdasarkan kemampuan: kemahiran anda, kelajuan anda, pertimbangan anda, kraf anda. Menjadi hebat dalam kerja adalah bermakna. Ia terasa seperti diri anda. Penyelidikan MIT Sloan Management Review tentang peralihan kepemimpinan menggambarkan ini sebagai tempoh "krisis identiti" yang dilalui oleh hampir semua pengurus kali pertama, dan menyatakan bahawa mereka yang secara eksplisit menamai dan mengusahakan perubahan identiti kembali kepada keberkesanan penuh 50% lebih cepat berbanding mereka yang menolak atau mengabaikannya.

Sebagai pengurus, identiti itu perlu berkembang. Bukan hilang, tetapi dibingkaikan semula. "Saya melakukan kerja yang hebat" menjadi "Saya membantu orang lain melakukan kerja yang hebat." "Saya adalah orang yang menyelesaikan masalah ini" menjadi "Saya adalah orang yang membina orang yang boleh menyelesaikan masalah ini."

Pembingkaian semula ini adalah perlahan dan tidak selesa. Ada tempoh di mana anda tidak cukup baik dalam tugas pengurus untuk berasa kompeten seperti anda dahulu dalam tugas IC, dan anda telah melepaskan identiti IC cukup untuk tidak lagi mendapat kepuasan lama itu. Ruang perantara itu sukar.

Apa yang membantu orang melaluinya: menumpukan pada kemenangan pengurus yang spesifik, bukan keseluruhannya. 1:1 di mana seseorang mencapai kejayaan sebenar. Perbualan maklum balas yang benar-benar mengubah tingkah laku. Orang yang menghantar projek bebas pertama mereka sepenuhnya. Kemenangan kecil ini adalah permulaan kepuasan profesional yang baharu.

Beberapa soalan untuk mempercepatkan perubahan identiti:

  • "Apabila saya membantu seseorang berkembang, apa rasanya berbanding apabila saya menyiapkan kerja sendiri?"
  • "Seperti apa rupanya jika saya menganggap tugas saya sendiri sebagai mengajar, bukan melakukan?"
  • "Jika pasukan saya berjaya dalam projek tanpa saya, apa yang itu memberitahu saya tentang kerja saya sebagai pengurus?"
  • "Siapakah pengurus yang saya kagumi? Apa yang mereka lakukan yang saya ingin contohi?"

Anda tidak perlu melakukan ini bersendirian. Berhubung dengan pengurus baharu lain dalam organisasi atau industri anda. Perbandingan rakan sebaya adalah penyeimbang. Anda akan mendapati anda mengalami banyak perkara yang sama, dan penyelesaian mereka sering diterjemahkan. Panduan menguruskan bekas rakan sekerja amat relevan di sini: perubahan identiti adalah lebih sukar apabila orang di sekeliling anda masih melihat anda sebagai rakan sebaya, dan panduan tersebut mempunyai skrip khusus untuk menamai perubahan tersebut.

Apabila Anda Ditarik Kembali

Walaupun selepas peralihan, anda akan ditarik kembali ke dalam pelaksanaan kadang-kadang. Krisis. Sprint yang kekurangan kakitangan. Situasi di mana anda benar-benar satu-satunya yang boleh bergerak cukup pantas.

Itu tidak mengapa. Isu timbul apabila ini menjadi lalai, bukan pengecualian.

Tanda amaran ialah apabila pasukan anda mula beralih kepada anda berbanding menyelesaikan masalah kerana mereka telah belajar bahawa anda akan campur tangan. Apabila itu berlaku, masalahnya bukan krisis yang menarik anda masuk. Ia adalah corak yang anda cipta dengan masuk berulang kali.

Selepas sebarang tempoh pelaksanaan langsung yang berpanjangan, lakukan penetapan semula:

"Saya telah terlibat dalam perincian selama dua minggu lepas tentang [situasi]. Mulai minggu depan, saya ingin menyerahkan itu kembali kepada [orang]. Mari kita lakukan perbualan serah terima tugas supaya anda mempunyai apa yang anda perlukan untuk memilikinya ke hadapan."

Namakan penetapan semula secara eksplisit. Jika tidak, jangkaan lalai pasukan berubah kepada anda berada dalam mod pelaksanaan, dan menarik diri semakin sukar setiap kali.

Apa Rasanya Apabila Berjaya

Apabila peralihan telah berlaku, anda akan menyedarinya dalam cara-cara kecil. Kalendar anda mempunyai blok yang benar-benar anda gunakan untuk pemikiran strategik. Anda meninggalkan mesyuarat di mana anda melakukan fasilitasi, bukan pembentangan. Anda mendapat pengiktirafan untuk keputusan yang dibuat oleh pasukan anda. Pasukan anda menghantar hasil pada hari Jumaat ketika anda tidak berada di pejabat.

Dan isyarat yang paling penting: anda berasa bangga dengan kerja orang lain lebih daripada kerja anda sendiri. Apabila seseorang dalam pasukan anda melakukan sesuatu yang cemerlang, anda merasakan kepuasan sebenar yang bukan tentang sumbangan anda terhadapnya. Itulah penandanya.

Peralihan dari melaksana ke memimpin mengambil masa lebih lama daripada yang dijangkakan oleh kebanyakan pengurus baharu. Tetapi ia adalah perkara di sebalik ketidakselesaan yang menjadikan pengurusan berbaloi.

Baca Mendelegasi Apabila Anda Dahulu Melakukannya Sendiri untuk mekanik khusus penyerahan kerja. Dan baca 30 Hari Pertama Anda sebagai Pengurus jika anda baru bermula dan ingin membina tabiat yang betul dari hari pertama.

Soalan Lazim Tentang Peralihan dari Melaksana ke Memimpin

Berapa banyak kerja IC yang masih harus dilakukan oleh pengurus kali pertama?

Dalam 90 hari pertama, 30-40% kerja IC adalah normal dan sering diperlukan ketika anda masih mempelajari pasukan dan apa yang mereka perlukan daripada anda. Menjelang bulan keenam, itu sepatutnya lebih dekat kepada 20-30%. Menjelang akhir tahun pertama, tidak lebih daripada 10-20%, dan idealnya hanya pada kerja yang benar-benar memerlukan konteks atau kanan anda yang unik. Jika anda masih melebihi 40% IC selepas enam bulan, peralihan belum berlaku dan pasukan anda mungkin kurang berkembang akibatnya.

Bagaimana jika saya adalah IC terbaik dalam pasukan?

Itu hampir selalu benar pada mulanya, dan biasanya sebab anda dinaikkan pangkat. Tetapi ia juga merupakan perangkap yang paling berbahaya. Setiap jam yang anda habiskan untuk melakukan kerja sendiri adalah satu jam pasukan anda tidak belajar untuk melakukannya. Tugas anda sekarang adalah meningkatkan tahap kemampuan pasukan, bukan menjadi batas atasnya. Dalam 12-18 bulan, seseorang dalam pasukan anda sepatutnya lebih baik daripada anda dalam kerja IC tersebut. Itulah matlamatnya, bukan ancaman.

Bagaimana saya tahu jika saya benar-benar memimpin atau hanya menyelia?

Menyelia adalah memerhati kerja berlaku dan campur tangan apabila ada yang silap. Memimpin adalah mengubah apa yang mampu dilakukan oleh pasukan anda, kemahiran mereka, cara mereka membuat keputusan, autonomi mereka, supaya lebih sedikit perkara yang silap berlaku. Ujian pantas: jika anda pergi bercuti selama dua minggu esok, apa yang akan rosak? Jika jawapannya ialah "hampir semua perkara, kerana tiada siapa yang boleh membuat keputusan tanpa saya," anda menyelia. Jika jawapannya ialah "pasukan akan mencapai sebahagian besar matlamat mereka, menandakan isu, dan membuat keputusan yang munasabah," anda memimpin.

Apa yang perlu saya lakukan dengan semua masa yang jimat jika saya mendelegasi dengan baik?

1:1, maklum balas, pengambilan pekerja, hala tuju pasukan, hubungan rentas fungsi, dan masa pemikiran. Kebanyakan pengurus baharu terkejut dengan betapa banyak masa yang tiba-tiba mereka miliki apabila mereka berhenti melakukan kerja IC, kemudian mereka mengisinya dengan mesyuarat. Elakkan itu. Blok sekurang-kurangnya satu jam seminggu untuk pemikiran strategik tanpa agenda dan tanpa Slack. Gunakan blok lain untuk perbincangan kerjaya dengan setiap pekerja bawahan langsung. Masa "tambahan" dari delegasi adalah cara anda menjadi pengurus yang lebih baik, bukan cara anda mengambil lebih banyak pelaksanaan.

Berapa lama peralihan dari melaksana ke memimpin sebenarnya mengambil masa?

12-18 bulan bagi kebanyakan orang, berdasarkan data longitudinal CCL dan MIT Sloan. Tiga bulan pertama terasa kacau. Bulan 4-9 adalah yang paling sukar, anda telah melepaskan identiti IC tetapi belum lagi berasa kompeten sebagai pengurus. Sekitar bulan 9-12, perkara mula menjadi lebih jelas: 1:1 anda menjadi lebih baik, pasukan membuat keputusan tanpa anda, anda berhenti menyemak setiap hasil yang boleh dihantar. Keberkesanan penuh biasanya tiba di antara bulan 15 dan 24, sering sekitar masa anda mengambil pekerja bawahan langsung pertama anda sendiri.

Bagaimana saya berhenti menyemak setiap output?

Tiga langkah. Pertama, bersetuju tentang bar kualiti terlebih dahulu, seperti apa "cukup baik untuk dihantar", supaya semakan menjadi pemeriksaan, bukan penulisan semula. Kedua, asingkan "keutamaan saya" daripada "kesilapan sebenar." Jika anda akan menulisnya secara berbeza tetapi ia tidak salah, hantarkannya. Menulis semula mengikut gaya anda adalah kerja IC yang terselindung. Ketiga, pilih hasil yang semakan benar-benar penting (menghadap pelanggan, berkepentingan tinggi, tidak boleh dipulihkan) dan berhenti menyemak yang lain. Kebanyakan output tidak memerlukan sepasang mata kedua. Yang memerlukannya, pasukan anda akan memberitahu anda.

Ketahui Lebih Lanjut