Memberi Maklum Balas Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif

Kali pertama anda perlu memberitahu seseorang bahawa kerja mereka tidak cukup baik, ia mungkin tidak berjalan seperti yang anda rancang. Mungkin mereka menjadi senyap dan mula memberi jawapan satu perkataan. Mungkin mereka menolak balas dengan kuat dan anda mendapati diri anda meminta maaf. Mungkin anda melembutkan mesej begitu banyak semasa keluar dari mulut anda sehingga mereka pergi dengan fikiran bahawa segalanya baik.

Dan kemudian anda menghabiskan minggu berikutnya untuk takut-takut dengan pertemuan 1:1 anda dengan mereka.

Pengurus baharu mengelakkan maklum balas lebih daripada hampir apa-apa yang lain. Bukan kerana mereka tidak tahu sesuatu perlu dikatakan, tetapi kerana mereka tidak tahu cara mengatakannya tanpa perbincangan menjadi tidak menentu. Jadi mereka menunggu. Mereka berkata "kebanyakannya baik, hanya satu perkara" apabila ada tiga perkara. Mereka menulis perenggan dalam penilaian prestasi tentang sesuatu yang sepatutnya mereka tangani pada bulan Jun. Keengganan itu bergabung: penilaian prestasi pertama anda akan mendedahkan setiap perbincangan maklum balas yang anda tangguhkan.

Masalahnya bukan anda peduli tentang tidak menyakiti orang. Itu sebenarnya naluri yang baik. Masalahnya adalah kemahiran yang hilang: cara mengatakan perkara yang sukar tanpa membingkainya sebagai serangan.

Fakta Utama Tentang Maklum Balas Pengurus

• 69% pengurus berkata mereka tidak selesa berkomunikasi dengan pekerja, dan lebih daripada satu pertiga mengelakkan memberi maklum balas yang jujur kerana mereka takut akan reaksi (Harris Poll / Interact Studio, dipetik dalam Harvard Business Review).
• Hanya 26% pekerja bersetuju dengan kuat bahawa maklum balas yang mereka terima membantu mereka melakukan kerja yang lebih baik (State of the American Workplace Gallup), mencadangkan kebanyakan maklum balas sama ada tidak mendarat atau tidak diberikan.
• Otak memproses ancaman sosial dengan cara yang sama ia memproses ancaman fizikal. Model SCARF David Rock (NeuroLeadership Institute) menunjukkan bahawa ancaman status dan keadilan mengaktifkan litar neural yang sama seperti sakit, itulah sebabnya maklum balas yang dibingkai dengan buruk mencetuskan tindak balas lawan atau lari.
• Pekerja yang menerima maklum balas mingguan adalah kira-kira 3x lebih terlibat berbanding mereka yang menerima maklum balas tahunan sahaja (Gallup). Kekerapan lebih penting daripada keamatan.
• Model SBI (Situation-Behavior-Impact), yang dibangunkan oleh Center for Creative Leadership, mengurangkan sikap defensif dalam perbincangan maklum balas dengan memastikan input berdasarkan tingkah laku yang boleh diperhati berbanding penilaian keperibadian.

Corak Maklum Balas Bermasa Rendah

Corak Maklum Balas Bermasa Rendah adalah cara menyampaikan input yang sukar supaya ia mendarat sebagai maklumat berbanding tuduhan. Ia berkaitan dengan tiga gerakan: tanya orang itu untuk penilaian mereka sendiri sebelum memberi milik anda, huraikan hanya apa yang boleh anda buktikan pada video, dan kekal ingin tahu tentang mengapa ia berlaku berbanding menugaskan motif.

Mengapa Sikap Defensif Berlaku

Sikap defensif adalah respons ancaman. Apabila maklum balas terasa seperti tuduhan, otak merawatnya dengan cara yang sama ia merawat kritikan peribadi, dan orang berhenti mendengar dan mula mempertahankan. Ini didokumentasikan dengan baik dalam psikologi organisasi: penyelidikan yang diterbitkan dalam Harvard Business Review menunjukkan bahawa 57% pekerja lebih suka maklum balas pembetulan berbanding pujian, tetapi hanya apabila ia disampaikan sebagai pemerhatian spesifik berbanding penilaian peribadi.

Kebanyakan maklum balas mencetuskan respons ini kerana ia melompat terus dari pemerhatian kepada penilaian:

• "Anda tidak berkomunikasi dengan baik dengan pasukan."
• "Kemahiran pembentangan anda memerlukan kerja."
• "Saya rasa anda tidak terlibat akhir-akhir ini."

Setiap satunya adalah tafsiran, bukan pemerhatian. Dan pada saat anda menyampaikan tafsiran seolah-olah ia adalah fakta, tugas pertama orang lain adalah untuk membuktikan anda salah.

Penyelesaiannya adalah untuk memisahkan apa yang anda benar-benar lihat daripada apa yang anda fikir ia bermakna.

Model SBI: Cara Menyusun Maklum Balas Yang Sukar

SBI bermaksud Situation, Behavior, Impact (Situasi, Tingkah Laku, Kesan). Ia adalah struktur tiga bahagian mudah yang dibangunkan oleh Center for Creative Leadership yang memastikan maklum balas anda berdasarkan fakta yang boleh diperhati berbukan tafsiran.

Situasi: Bila dan di mana ini berlaku? Jadilah spesifik. Bukan "baru-baru ini" atau "dalam mesyuarat." Berikan rujukan konkrit.

Tingkah Laku: Apakah tepatnya yang anda perhatikan? Ini adalah bahagian yang paling sukar. Ia mesti sesuatu yang boleh anda rakam pada video. Bukan "anda bersikap menolak," itu adalah tafsiran. Tetapi "anda menyampuk Jamie dua kali semasa dia menerangkan pendekatannya," itu boleh diperhati.

Kesan: Apakah kesan tingkah laku itu? Ke atas kerja, pasukan, hasil, hubungan. Di sinilah anda menghubungkan pemerhatian kepada sebab ia penting.

Disatukan: "Dalam ulasan projek pada hari Selasa [Situasi], anda menyampuk Jamie dua kali semasa dia membentangkan pendekatannya [Tingkah Laku]. Kesannya adalah dia berhenti menerangkan penaakulannya, dan kami akhirnya membuat keputusan tanpa konteks tersebut [Kesan]."

Itu sahaja. Tiada penilaian. Tiada label. Tiada tafsiran motif. Hanya apa yang berlaku dan mengapa ia penting.

Tanya Sebelum Anda Beritahu

Inilah sesuatu yang lebih berkuasa daripada menyampaikan maklum balas SBI dengan bersih: bertanya kepada orang itu untuk penilaian mereka sendiri terlebih dahulu.

"Bagaimana menurut anda itu berjalan?"

Satu soalan ini mengubah hampir segala-galanya tentang cara perbincangan maklum balas berlangsung. Kebanyakan masa, orang tahu sesuatu tidak berjalan dengan baik. Apabila anda meminta mereka mengatakannya dahulu, mereka tidak mempertahankan terhadap pendapat anda. Mereka memproses pengalaman mereka sendiri. Dan kemudian pemerhatian anda menjadi pengesahan berbukan tuduhan.

Apabila saya mula melakukan ini secara konsisten, saya perasan bahawa saya jarang perlu mengatakan perkara yang sukar secara terbuka. Orang akan sampai ke sana sendiri, dan tugas saya menjadi bertanya "apakah yang anda akan lakukan secara berbeza?" berbukan berhujah tentang sama ada masalah itu wujud.

Pendekatan tanya-sebelum-beritahu berfungsi untuk maklum balas positif dan pembinaan. "Bagaimana anda rasa tentang bagaimana cadangan itu disatukan?" membuka perbincangan yang jauh lebih baik berbanding "inilah yang saya fikir tentang cadangan itu."

Lima Pemula Perbincangan Maklum Balas

Ini adalah pemula sebenar, bukan skrip. Gunakan bahasa yang terasa semula jadi, tetapi strukturnya adalah sama: situasi spesifik, rasa ingin tahu yang tulen.

Untuk maklum balas pembinaan:

1. "Saya ingin menelusuri [peristiwa spesifik] dengan anda. Boleh saya berkongsi apa yang saya perhatikan, dan kemudian mendapat pandangan anda?"

2. "Sesuatu timbul dalam [situasi] yang saya fikir patut dibincangkan. Bukan masalah besar, tetapi saya ingin bersikap langsung dengan anda. Adakah ini waktu yang sesuai?"

3. "Saya telah perasan sesuatu dalam beberapa minggu kebelakangan ini yang ingin saya namakan sebelum ia menjadi corak. Boleh saya berkongsi?"

Untuk maklum balas positif:

4. "Saya ingin menyebut secara khusus apa yang anda lakukan dalam [projek]. Ia tidak jelas, dan ia membuat perbezaan yang nyata. Boleh saya beritahu anda apa yang saya perhatikan?"

5. "Saya melihat cara anda mengendalikan [situasi spesifik] dan saya ingin memastikan anda tahu bahawa saya perasan. Inilah yang menonjol."

Maklum balas positif sama pentingnya dengan maklum balas pembinaan, dan ia mesti spesifik untuk mendarat. "Bagus" mudah dilupakan. "Cara anda menyusun brief pelanggan itu menjadikan permintaan itu benar-benar jelas. Saya melihat jenis brief yang sama itu disalahtafsir dalam setiap kitaran terdahulu" adalah mudah diingat.

Lembaran Kerja Perancangan Maklum Balas Yang Sukar

Sebelum perbincangan maklum balas yang sukar, luangkan sepuluh minit untuk bersedia. Gunakan struktur ini:

Apa yang saya perhatikan (tingkah laku, bukan tafsiran): Tulis perkara spesifik yang anda lihat atau dengar. Ujikan: bolehkah anda menerangkan ini kepada pihak ketiga yang tidak berada dalam bilik? Jika anda menggunakan perkataan seperti "sikap," "menolak," atau "tidak terlibat," anda belum cukup spesifik.

Bila ia berlaku: Berikan situasi konkrit. "Panggilan pelanggan pada 14hb" lebih baik daripada "baru-baru ini." Spesifik mengalahkan kabur setiap kali.

Mengapa ia penting (kesan): Apakah kesan tingkah laku ini? Ke atas projek, pasukan, hubungan, hasil? Bersikap jujur dengan diri sendiri di sini. Jika anda tidak dapat menyatakan mengapa ia penting, pertimbangkan semula sama ada anda perlu memberi maklum balas.

Apa yang saya ingin lihat sebaliknya: Ini adalah bahagian yang banyak pengurus langkau. Maklum balas tanpa arah hanyalah kritikan. Sebelum anda duduk, tahu seperti apa "lebih baik" itu. Bukan sempurna, hanya lebih baik. Satu perubahan spesifik.

Cara saya akan membuka: Tulis ayat pertama anda. Bukan kerana anda akan membaca daripadanya, tetapi kerana memikirkannya terlebih dahulu bermakna anda tidak akan tergagap 15 saat pertama.

Kesilapan Biasa Yang Mencipta Sikap Defensif

Sandwic maklum balas. Ini adalah struktur "positif, negatif, positif" yang kebanyakan pengurus pelajari terlebih dahulu. Ia tidak berfungsi kerana orang menjangkakannya dengan segera. Pada saat mereka mendengar positif pertama, mereka menunggu "tetapi." Dan positif kedua sentiasa kedengaran palsu. Sampaikan maklum balas secara langsung. Anda tidak perlu menampannya.

Bersikap kabur untuk bersikap baik. "Pembentangan anda boleh lebih kukuh" dimaksudkan untuk melembutkan pukulan. Tetapi ia tidak berguna. Apakah yang tidak berfungsi secara spesifik? Maklum balas yang kabur lebih baik pada masa itu dan lebih kejam dalam jangka panjang, kerana orang tidak dapat melakukan apa-apa dengannya.

Maklum balas melalui e-mel atau Slack. Jangan. Mesej bertulis tidak membawa nada, dan orang yang membacanya mengisi jurang dengan tafsiran terburuk mereka. Maklum balas perlu dalam perbincangan di mana anda boleh melihat reaksi satu sama lain dan menyesuaikan diri.

Menunggu terlalu lama. Maklum balas paling berguna hampir dengan peristiwa. Menjelang masa anda menyampaikan maklum balas tentang sesuatu dari tiga bulan lalu, orang hampir tidak dapat mengingati situasinya, emosi sudah mengkristal, dan tingkap pembelajaran kebanyakannya sudah tertutup. Beri maklum balas dalam masa 48 jam dari peristiwa jika boleh. Panduan SHRM tentang pengurusan prestasi menekankan maklum balas masa nyata sebagai kecekapan teras yang memisahkan pengurus berprestasi tinggi daripada yang purata.

Menjadikannya peribadi. "Anda tidak teratur" adalah kenyataan identiti. "Tiga brief projek terakhir tidak mempunyai bahagian garis masa" adalah kenyataan tingkah laku. Kenyataan identiti mencetuskan sikap defensif kerana orang perlu mempertahankan keseluruhan rasa diri mereka. Kenyataan tingkah laku hanyalah fakta tentang apa yang berlaku.

Masa dan Persekitaran

Maklum balas di hadapan rakan sebaya, dalam mesyuarat pasukan, dalam saluran Slack bersama, dalam pejabat di mana orang lain boleh mendengar, jarang mendarat dengan baik. Ia mencetuskan rasa malu berbukan refleksi. Sentiasa beri maklum balas kritikal secara peribadi.

Untuk masa: pertemuan 1:1 biasa anda hampir selalu tempat yang tepat untuk kebanyakan maklum balas. Ia peribadi, dijangkakan, dan dibuat untuk perbincangan. Pengecualiannya adalah maklum balas yang mendesak (orang itu akan mengulangi kesilapan yang sama dalam 20 minit) atau maklum balas tentang isu prestasi utama yang memerlukan perbincangan khususnya sendiri. Untuk menyediakan pertemuan 1:1 yang menjadikan jenis maklum balas ini terasa normal, baca Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda.

Apabila sesuatu berjalan dengan baik, beri maklum balas positif secara umum. Pengiktirafan yang berlaku di hadapan pasukan lebih berkuasa daripada pengiktirafan yang berlaku hanya dalam pertemuan 1:1.

Tindakan Susulan

Maklum balas hanya selesai apabila anda melihat perubahan dan menamakkannya.

Selepas perbincangan maklum balas yang sukar, kebanyakan pengurus menanda kotak dan bergerak. Tetapi perkara yang paling berguna yang boleh anda lakukan adalah tindakan susulan dua minggu kemudian:

"Ingat kita berbincang tentang [situasi] beberapa minggu lalu? Saya perasan [perubahan spesifik dalam tingkah laku]. Itu membuat perbezaan yang nyata. Terima kasih kerana mengambilnya dengan serius."

Atau, jika perubahan itu belum berlaku:

"Saya ingin semak kemajuan tentang [situasi] dari perbincangan kita dua minggu lalu. Saya belum melihat banyak perubahan lagi. Boleh kita bincangkan apa yang menghalang?"

Tindakan susulan ini menunjukkan dua perkara. Pertama, anda tidak hanya meluahkan perasaan. Anda memberi maklum balas kerana anda ingin melihat penambahbaikan, dan anda memberi perhatian. Kedua, maklum balas tidak hilang ke angkasa. Terdapat akauntabiliti tanpa ia menjadi menghukum.

Baca Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda untuk memahami cara membina hubungan yang berterusan di mana maklum balas seperti ini adalah normal berbukan membimbangkan.

Bagaimana Rework Membantu Anda Menjejak Maklum Balas dan Perubahan Tingkah Laku

Kebanyakan maklum balas gagal bukan dalam perbincangan, tetapi dalam apa yang berlaku selepas itu. Anda menyampaikan SBI, keluar dari pertemuan 1:1, dan dua minggu kemudian anda tidak ingat dengan tepat apa yang anda persetujui atau sama ada ada yang berubah.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) memberi setiap pertemuan 1:1 rekodnya sendiri, iaitu halaman peribadi setiap pekerja bawahan di mana anda mencatat pemerhatian, tingkah laku spesifik yang anda bangkitkan, dan perubahan yang anda ingin lihat. Anda boleh meletakkan tugas tindakan susulan pada kalendar anda sendiri untuk dua minggu kemudian supaya semakan itu bukan sesuatu yang perlu anda ingat.

Untuk pengurus yang menjalankan pasukan menghadapi pelanggan atau hasil, Rework CRM (dari $12/pengguna/bulan) menghubungkan maklum balas kepada hasil. Jika anda membimbing wakil tentang soalan penemuan, anda boleh melihat lima nota panggilan mereka yang berikutnya dan melihat sama ada tingkah laku itu benar-benar berubah. Maklum balas menjadi boleh diukur berbukan berbasis anekdot, dan perbincangan dalam pertemuan 1:1 berikutnya bermula dari bukti berbukan tanggapan.

Soalan Lazim

Apa Yang Berlaku Apabila Anda Melakukan Ini Secara Konsisten

Beberapa perbincangan maklum balas pertama akan terasa janggal. Terutama jika anda baharu dalam memberi maklum balas langsung dan spesifik, atau jika pasukan anda tidak biasa menerimanya. Kejanggalan itu adalah normal. Jangan tafsirkan ia sebagai kegagalan.

Dari semasa ke semasa, dua perkara berubah. Pertama, anda menjadi lebih baik dalam memisahkan pemerhatian daripada tafsiran secara masa nyata. Anda mula menyedari saat otak anda melompat dari "apa yang berlaku" kepada "apa yang saya fikir ia bermakna" dan anda boleh memilih untuk kekal dalam pemerhatian. Kedua, pasukan anda terbiasa menerima maklum balas langsung. Apabila ia bukan kejutan dan bukan serangan, orang mula merawatnya sebagai maklumat berbukan penilaian.

Matlamatnya bukan pasukan di mana semua orang bersetuju sepanjang masa. Ia pasukan di mana perkara dikatakan sebelum ia bertambah buruk, di mana maklum balas adalah sebahagian daripada cara anda bekerja bersama, bukan peristiwa yang memberi isyarat sesuatu yang sangat salah.

Pasukan itu dibina satu perbincangan pada satu masa. Tetapi ia bermula dengan belajar mengatakan apa yang anda benar-benar lihat, bukan apa yang anda tafsirkan. Dan budaya maklum balas juga dibentuk oleh pendekatan penetapan matlamat anda: apabila orang menetapkan matlamat yang spesifik dan kelihatan, perbincangan prestasi menjadi kurang tentang pendapat dan lebih tentang bukti bersama.

Untuk menangani situasi di mana maklum balas tidak membawa kepada penambahbaikan, baca Menangani Prestasi Rendah Tanpa Memecat.

Ketahui Lebih Lanjut

• Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda
• Menangani Prestasi Rendah Tanpa Memecat
• Penilaian Prestasi Pertama Anda
• Perbincangan Kerjaya Yang Tidak Terasa Seperti Skrip
• Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan
• Gelung Maklum Balas Dalam 90 Hari Pertama