30 Hari Pertama Pengurus Baharu: Apa Yang Perlu Dilakukan, Apa Yang Perlu Dielakkan

Fakta Utama Untuk Pengurus Baharu

• 60% pengurus baharu gagal atau berprestasi rendah dalam 24 bulan pertama mereka, mengikut kajian CEB (kini Gartner) jangka panjang yang dipetik merentasi penyelidikan kepimpinan.
• Gallup mendapati pengurus menyumbang kepada 70% varians dalam penglibatan pasukan, lebih daripada mana-mana faktor tunggal lain, termasuk gaji atau faedah.
• Usia purata pengurus kali pertama adalah 30 tahun, tetapi mereka tidak menerima latihan kepimpinan formal sehingga sekitar usia 42 tahun, iaitu jurang 12 tahun (Zenger/Folkman, HBR).
• Projek Pemimpin Barisan Hadapan DDI meninjau 1,100 pengurus kali pertama dan mendapati 87% ingin mendapat lebih banyak persediaan sebelum melangkah ke dalam peranan itu.
• Kekerapan pertemuan 1:1 tanda aras untuk minggu pertama: 30 hingga 45 minit dengan setiap pekerja bawahan langsung, diselesaikan dalam 3 hingga 5 hari perniagaan pertama.

Gelung Mendengar 30 Hari Pertama

Kerangka tiga fasa mudah yang kami gunakan di Rework: Dengar, Diagnosis, Komit. Dalam minggu 1 hingga 2, anda mendengar (pertemuan 1:1, pemerhatian mesyuarat, tiada pengumuman). Dalam minggu 3, anda mendiagnosis (rumuskan corak daripada log pemerhatian anda kepada 2 hingga 3 tema). Dalam minggu 4, anda komit, iaitu buat satu perubahan kecil yang kelihatan yang dikaitkan secara langsung kepada apa yang pasukan memberitahu anda. Setiap fasa menghalang yang berikutnya. Melangkau terus ke "komit" adalah cara pengurus baharu menghakis kepercayaan sebelum mereka memperoleh hak untuk mengubah apa-apa.

Malam Ahad. Anda dinaikkan pangkat minggu lalu. Pasukan anda sudah tahu. Pada hari Isnin anda akan duduk di meja yang sama, mungkin di pejabat terbuka yang sama, tetapi dengan jawatan yang berbeza dan mandat yang berbeza yang belum sepenuhnya anda uraikan.

Anda tidak pasti apa yang sebenarnya perlu anda lakukan apabila anda masuk. Hantar e-mel? Susun semula mesyuarat pasukan? Panggil seluruh pasukan? Tulis sesuatu yang memberi inspirasi dalam Slack?

Kebanyakan pengurus baharu menghabiskan minggu pertama mereka melakukan terlalu banyak terlalu cepat. Mereka mengumumkan perubahan sebelum mereka memahami apa yang rosak. Mereka cuba memberi isyarat kepimpinan apabila pasukan hanya ingin melihat sama ada anda selamat untuk berbicara.

Inilah yang tidak diberitahu kepada anda dengan cukup jelas: 30 hari pertama bukan tentang membuktikan diri anda. Ia tentang memahami situasi supaya anda tidak membuat keputusan yang akan anda habiskan enam bulan berikutnya untuk mengundurkannya.

Mengapa 30 Hari Pertama Lebih Penting Daripada Yang Anda Fikir

Tanggapan pertama sebagai pengurus berbeza daripada tanggapan pertama sebagai penyumbang individu. Apabila anda seorang penyumbang individu, minggu pertama yang buruk boleh dibetulkan pada minggu kedua. Sebagai pengurus, gerakan awal anda mencipta model mental yang digunakan pasukan anda untuk mentafsirkan segala yang anda lakukan selepas itu. Penyelidikan dari Gallup secara konsisten mendapati bahawa kualiti pengurus adalah pemacu terbesar penglibatan pasukan, dan dinamik tersebut berakar pada minggu-minggu awal.

Jika anda masuk membuat perubahan, pasukan anda menyimpulkan: "Dia tidak mendengar, dia hanya bertindak." Jika anda masuk tidak kelihatan, mereka menyimpulkan: "Dia tidak peduli, kami sendirian." Tiada satu pun cerita yang anda mahu. Cerita yang anda mahu adalah: "Dia mengambil masa untuk memahami kami sebelum dia bertindak." Cerita itu ditulis dalam empat minggu pertama.

Dan bukan hanya pekerja bawahan langsung anda yang memerhatikan. Pengurus anda sendiri mempunyai set jangkaan tentang apa yang dilakukan oleh pengurus baharu yang baik pada hari-hari awal. Rakan sebaya dari pasukan lain sedang membentuk pendapat. Pemimpin peringkat lebih tinggi mungkin memerhatikan sama ada anda menstabilkan atau mengganggu pasukan anda.

Berita baiknya: anda tidak perlu sempurna. Anda perlu hadir, ingin tahu, dan disengajakan.

Minggu 1: Dengar Dahulu, Jangan Umumkan Apa-Apa

Seluruh tugas anda pada minggu pertama adalah untuk memahami orang dan konteksnya. Itu sahaja.

Sebelum anda mengubah apa-apa, sebelum anda berkongsi visi anda, sebelum anda menyusun semula mesyuarat pasukan, anda perlu tahu: Apakah yang dipedulikan oleh setiap orang? Apa yang telah mengecewakan mereka? Apa yang mereka harap anda akan lakukan secara berbeza? Apa yang mereka harap anda tinggalkan?

Jadualkan pertemuan 1:1 dengan setiap pekerja bawahan langsung dalam tiga hari pertama. Bukan mesyuarat pasukan di mana orang tampil untuk satu sama lain. Perbincangan individu. 30 hingga 45 minit setiap satu.

Berikut adalah soalan yang perlu digunakan dalam pertemuan 1:1 minggu pertama anda:

• "Apakah yang berjalan dengan baik dalam pasukan sekarang yang saya perlu pastikan saya tidak secara tidak sengaja rosak?"
• "Apakah satu perkara yang anda harap pengurus terdahulu telah lakukan secara berbeza?"
• "Apakah yang sedang anda kerjakan yang anda berbangga dengannya?"
• "Apakah yang menghalang anda yang mungkin boleh saya bantu?"
• "Apakah yang anda perlukan daripada seorang pengurus untuk melakukan kerja terbaik anda?"

Anda tidak ada di sana untuk menjawab soalan atau membuat janji. Anda ada di sana untuk mendengar dan mencatat. Jangan mula memberi pendapat tentang apa yang anda dengar. Jangan katakan "itu menarik, saya sebenarnya telah memikirkan untuk mengubah itu." Cuma katakan "terima kasih, itu membantu, ceritakan lagi."

Simpan log pemerhatian. Dokumen mudah di mana anda mencatat corak merentasi perbincangan tanpa mengaitkannya kepada orang tertentu. Selepas lima pertemuan 1:1, anda akan mula melihat tema. Tulis itu.

Satu perkara yang perlu anda umumkan pada minggu pertama: gaya komunikasi anda. Cara anda lebih suka memberi dan menerima kemas kini, cara anda akan menggunakan masa pertemuan 1:1, seperti apa kekerapan mesyuarat awal anda. Orang tidak memerlukan falsafah pengurusan penuh anda lagi tetapi mereka perlu tahu cara menghubungi anda dan apa yang dijangkakan daripada anda dari minggu ke minggu.

Minggu 2: Petakan Landskap

Menjelang minggu kedua, anda telah berbicara dengan setiap pekerja bawahan langsung sekurang-kurangnya sekali. Kini anda perlu menjauh.

Fahami matlamat sebenar pasukan. Bukan yang ada dalam dek slaid. Yang sebenar. Apakah yang anda diukur sebagai pasukan? Seperti apa kejayaan bagi pengurus anda dalam suku tahun akan datang? Di manakah pasukan anda berada dalam strategi syarikat atau jabatan yang lebih luas? Perjanjian operasi pasukan yang dibina lebih awal dalam penggal anda boleh menjadikan norma ini eksplisit.

Anda perlu mengadakan pertemuan 1:1 dengan pengurus anda sendiri pada minggu kedua (idealnya minggu pertama). Soalan yang perlu ditanya:

• "Seperti apa kejayaan bagi saya dalam peranan ini dalam 90 hari pertama?"
• "Apakah keutamaan utama pasukan sekarang?"
• "Adakah terdapat ranjau yang perlu saya ketahui: hubungan, projek, perkara yang lebih rumit daripada yang kelihatan dari luar?"
• "Bagaimana anda suka berkomunikasi? Berapa kerap anda mahukan kemas kini daripada saya?"

Petakan peraturan tidak bertulis. Setiap pasukan mempunyainya. Siapakah pemimpin tidak rasmi yang sebenarnya didatangi orang dengan masalah? Keputusan apa yang dibuat dalam mesyuarat berbanding dalam benang Slack sebelum mesyuarat? Apakah hubungan sebenar pasukan dengan tarikh akhir: aspirasi atau sebenar? Center for Creative Leadership mengenal pasti pengumpulan konteks ini sebagai salah satu kemahiran yang paling kurang dibangunkan dalam pengurus kali pertama dan salah satu yang paling berkesan.

Anda belajar perkara ini dengan memerhatikan. Duduk dalam mesyuarat dan perhatikan sebanyak yang anda sertai. Baca semula dokumen projek lama dan benang keputusan. Tanya orang semasa makan tengah hari, bukan dengan cara temu duga formal tetapi hanya dengan bersikap ingin tahu.

Fahami situasi semasa setiap orang. Menjelang penghujung minggu kedua, anda sepatutnya dapat menjawab untuk setiap pekerja bawahan langsung: Apakah yang sedang mereka kerjakan? Apakah matlamat utama mereka sekarang? Apakah yang menghalang mereka? Bagaimana hubungan mereka dengan pasukan?

Jika anda tidak dapat menjawab soalan tersebut untuk walaupun seorang, jadualkan pertemuan 1:1 kedua sebelum minggu ketiga.

Minggu 3: Tetapkan Irama Operasi Anda

Minggu ketiga adalah apabila anda berhenti hanya memerhatikan dan mula menetapkan jangkaan. Anda belum membuat perubahan besar, tetapi anda memulakan untuk menetapkan cara anda akan bekerja bersama.

Tetapkan kekerapan pertemuan 1:1 anda. Pertemuan 1:1 mingguan dengan setiap pekerja bawahan langsung. Waktu dan hari yang sama jika boleh. 30 hingga 45 minit. Biarkan mereka memiliki agenda. Beritahu mereka: "Ini adalah masa anda. Datanglah dengan apa yang paling berguna untuk anda: kerja semasa, halangan, pembangunan, apa-apa sahaja. Saya akan tambahkan perkara yang perlu saya bincangkan, tetapi ini adalah mesyuarat anda terlebih dahulu." Baca lebih lanjut tentang cara menjalankannya dengan baik dalam Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda.

Tetapkan norma mesyuarat pasukan anda. Jika pasukan mempunyai mesyuarat mingguan sedia ada, kekalkannya buat masa ini, tetapi mula menambah struktur: agenda bersama dihantar sehari sebelum, tujuan yang jelas (kemas kini berbanding keputusan berbanding kolaborasi), dan ringkasan tindakan dan pemilik dihantar selepas itu. Anda tidak merombaknya lagi. Anda hanya menjadikannya sedikit lebih berguna. Untuk pandangan lebih mendalam tentang bila dan mengapa mesyuarat pasukan gagal, perbincangan norma pasukan patut dibaca sebelum anda menyusun semula apa-apa.

Bersikap eksplisit tentang gaya komunikasi anda. Sesetengah orang memerlukan banyak konteks untuk berasa dimaklumkan. Sesetengah orang mahu hanya keputusan dan sebabnya. Anda belum tahu lagi mana orang dalam pasukan anda yang mana, jadi buat masa ini, beritahu semua orang: "Saya lebih suka berkomunikasi secara berlebihan pada hari-hari awal. Saya akan berkongsi banyak konteks kerana saya lebih suka memberi terlalu banyak daripada terlalu sedikit."

Beritahu setiap orang prinsip kerja anda. Bukan manifesto, hanya beberapa ayat. Sesuatu seperti: "Saya akan memberi anda maklum balas langsung. Saya lebih suka mengatakan sesuatu yang tidak selesa berbanding membiarkan anda meneka. Saya mengharapkan anda memberitahu saya apabila sesuatu tidak berjalan. Saya lebih suka tahu lebih awal daripada terkejut." Ini menetapkan nada untuk budaya maklum balas yang anda bina.

Minggu 4: Buat Satu Penambahbaikan Yang Kelihatan

Menjelang minggu keempat anda telah mendengar, memetakan, dan menetapkan irama. Kini anda perlu bertindak, tetapi terhadap sesuatu yang kecil, spesifik, dan dikaitkan secara jelas dengan apa yang pasukan anda beritahu anda pada minggu pertama.

Ini penting. Penambahbaikan itu sepatutnya bukan sesuatu yang anda fikir sendiri. Ia sepatutnya sesuatu yang mereka minta. Keseluruhan intinya adalah untuk menunjukkan bahawa anda mendengar, anda bertindak, dan input pasukan membentuk hasilnya.

Contoh:

• Mereka menyebut mesyuarat berulang yang semua orang benci. Anda membatalkannya dan menggantikannya dengan kemas kini tak segerak.
• Mereka berkata proses kickoff projek mengelirukan. Anda menulis templat brief satu muka surat dan menggunakannya pada projek seterusnya.
• Mereka menyebut alat yang telah mereka minta. Anda mendapat kelulusan dan meluncurkannya.

Penambahbaikan tidak perlu besar. Malah, kecil lebih baik. Kemenangan kecil dan cepat pada minggu keempat lebih berkuasa daripada inisiatif besar yang bercita-cita tinggi yang masih anda reka bentuk pada minggu kelapan.

Apabila anda melaksanakan perubahan, bersikap eksplisit tentang hubungannya: "Saya mendengar daripada beberapa orang dalam perbincangan pertama kita bahawa X menghalang kemajuan. Inilah yang saya lakukan mengenainya." Ini menutup gelung dan membina kepercayaan dalam proses maklum balas yang anda cipta.

Kesilapan Biasa Yang Perlu Dielakkan

Mengubah proses sebelum memahaminya. Mesyuarat yang semua orang kata tidak berguna mungkin satu-satunya masa dua pasukan disegerakkan. Aliran kerja yang kelihatan tidak cekap mungkin mengimbangi kekangan teknikal yang belum anda pelajari. Sebelum anda membaiki sesuatu, fahami mengapa ia wujud. Analisis Harvard Business Review tentang pemimpin baharu mendapati perubahan proses yang tergesa-gesa adalah penyebab utama hakisan kepercayaan dalam 90 hari pertama.

Terlalu banyak berkomunikasi tentang rancangan anda. Pengurus baharu kadangkala menyiarkan idea mereka untuk memberi isyarat bahawa mereka berfikir dengan besar. Tetapi pasukan anda tidak memerlukan peta jalan anda pada minggu pertama. Mereka perlu tahu anda mendengar dan anda tidak akan memperburukkan keadaan. Simpan idea-idea besar untuk selepas anda memperoleh ruang tersebut.

Mengabaikan pengurus anda sendiri. Anda kini mempunyai pekerja bawahan langsung, tetapi anda masih pekerja bawahan langsung seseorang. Pengurus yang paling bergelut pada bulan-bulan awal adalah mereka yang berkonsentrasi penuh pada pasukan mereka dan melupakan bahawa bos mereka sendiri perlu tahu apa yang berlaku. Semak masuk dengan pengurus anda secara proaktif. Minta maklum balas tentang cara anda melakukannya. Jangan tunggu mereka datang kepada anda.

Membuat janji yang belum anda selidiki. Apabila seseorang memberitahu anda tentang masalah pada minggu pertama, naluri adalah untuk membetulkannya dengan segera. Tetapi "ya, saya akan membetulkan itu" pada minggu pertama boleh menjadi janji yang dilanggar pada minggu keempat jika anda tidak memahami gambaran penuhnya. Sebaliknya: "Terima kasih kerana memberitahu saya. Saya ingin memahami ini dengan lebih baik sebelum saya katakan apa yang akan saya lakukan mengenainya."

Menjalin hubungan atas nama autoriti. Jika anda menguruskan bekas rakan sebaya, yang satu ini sangat kritikal. Disukai dan dipercayai sebagai pengurus memerlukan tingkah laku yang berbeza. Baca Menguruskan Bekas Rakan Sebaya sebelum melangkah ke dalam mana-mana dinamik rakan sebaya yang anda tidak pasti cara menanganinya.

Senarai Semak 30 Hari Anda

Menjelang penghujung 30 hari pertama anda, anda sepatutnya dapat menanda ini:

Orang:

• Mengadakan pertemuan 1:1 dengan setiap pekerja bawahan langsung sekurang-kurangnya dua kali
• Mengetahui matlamat utama dan halangan semasa terbesar setiap orang
• Mengetahui siapa pemimpin tidak rasmi dalam pasukan
• Mengadakan perbincangan penyelarasan jangkaan dengan pengurus anda sendiri

Irama operasi:

• Kekerapan pertemuan 1:1 mingguan ditetapkan dengan setiap pekerja bawahan langsung
• Mesyuarat pasukan mempunyai agenda dan tujuan
• Norma komunikasi ditetapkan (cara anda akan memberi kemas kini, cara anda mahu mendengar tentang masalah)

Kemajuan:

• Membuat sekurang-kurangnya satu penambahbaikan kelihatan berdasarkan maklum balas pasukan
• Mempunyai log pemerhatian dengan tema utama daripada pemerhatian mendengar anda
• Boleh menyatakan tiga keutamaan utama pasukan tanpa mencarinya

Apa yang TIDAK anda lakukan:

• Mengumumkan perubahan proses besar sebelum menamatkan pemerhatian mendengar anda
• Membuat janji yang belum anda sahkan
• Hilang dalam kerja anda sendiri dan meninggalkan pasukan tanpa semakan

Panduan Pengurus Anda: Pilihan Tetapi Berkuasa

Satu perkara yang membantu pengurus baharu menetapkan jangkaan dengan cepat adalah "panduan pengurus" yang ringkas, iaitu dokumen satu muka surat tentang cara anda bekerja. Pendedahan kendiri berstruktur seperti ini disokong oleh penyelidikan SHRM tentang keberkesanan pengurus baharu, yang menunjukkan bahawa pengurus yang secara proaktif berkomunikasi gaya kerja mereka dalam dua minggu pertama membina keselamatan psikologi dengan lebih cepat. Dikongsi secara terbuka dengan pasukan anda pada minggu pertama atau kedua.

Templat mudah:

Gaya kerja saya:

• Saya lebih suka komunikasi langsung. Jika sesuatu tidak berjalan, beritahu saya lebih awal.
• Saya orang pagi. Pemikiran terbaik saya berlaku sebelum tengah hari.
• Saya cenderung memproses idea baharu secara lisan. Jangan tafsirkan soalan saya sebagai percanggahan pendapat.

Apa yang saya perlukan daripada anda:

• Bawakan masalah kepada saya lebih awal, bukan setelah ia sudah meledak.
• Beritahu saya jika anda tidak jelas tentang keutamaan berbanding mengerjakan perkara yang salah.
• Jika anda akan terlepas tarikh akhir, beritahu saya sebelum tarikh akhir, bukan selepas.

Cara saya memberi maklum balas:

• Saya memberi maklum balas hampir dengan peristiwa, tidak disimpan untuk kitaran ulasan.
• Saya cuba bersikap spesifik dan berasaskan tingkah laku. Jika tidak, tanya saya untuk bersikap begitu.
• Saya kadangkala bertanya "bagaimana menurut anda itu berjalan?" Dan itu bukan retorik.

Anda tidak perlu menggunakan semua ini. Pilih apa yang benar untuk anda. Dan kemas kini apabila anda mengetahui lebih lanjut tentang diri anda dalam peranan itu. Panduan memberi isyarat kepada pasukan anda bahawa anda menyedari diri sendiri dan sanggup bertanggungjawab, dua perkara yang perlu mereka lihat lebih awal.

Bagaimana Rework Menyokong 30 Hari Pertama

Pengurus baharu menguruskan tiga permukaan pada minggu pertama: log mendengar, penjejak komitmen, dan kerja penyumbang individu mereka sendiri yang masih ada. Kebanyakan berakhir dengan nota dalam Apl Nota, janji dalam DM Slack, dan tugas penyumbang individu dalam alatan yang digunakan pasukan sebelum ini, tiga tempat yang tiada satupun bercakap antara satu sama lain. Rework Work Ops memberi anda satu permukaan untuk ketiga-tiganya. Rakam pemerhatian pertemuan 1:1 sebagai nota peribadi yang dilampirkan pada profil setiap pekerja bawahan langsung. Log komitmen awal ("semak templat kickoff menjelang minggu 4") sebagai tugas yang boleh dijejaki dengan pemilik dan tarikh, supaya tiada apa yang dijanjikan dalam pemerhatian mendengar hilang secara senyap. Dan jika anda pengurus jualan atau hasil yang baharu, Rework CRM membolehkan anda menyerahkan Pipeline anda sendiri kepada pasukan anda dengan bersih sambil mengekalkan keterlihatan semasa peralihan, iaitu titik kegagalan terbesar tunggal untuk kenaikan pangkat penyumbang individu kepada pengurus dalam peranan menghadapi pelanggan. Work Ops bermula pada $6/pengguna/bulan, CRM pada $12/pengguna/bulan.

Apa Yang Berlaku Selepas Hari ke-30

30 hari pertama anda adalah tentang mendengar dan menetapkan. 60 hari berikutnya adalah tentang membuat keputusan yang hari ke-30 menyediakan anda untuk mereka. Anda akan menetapkan matlamat pasukan. Begini cara melakukannya dengan pasukan yang skeptikal tentang penetapan matlamat: Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan. Anda akan membina identiti kepimpinan apabila orang yang melakukan kerja beralih kepada orang yang menyelesaikan kerja tersebut. Baca Peralihan Daripada Melakukan Kepada Memimpin tentang bagaimana itu sebenarnya berlaku. Dan jika anda mengambil pekerja baharu dalam tempoh ini, senarai semak orientasi pengurus memastikan pengambilan pertama anda tidak menyimpangkan 60 hari pertama anda.

Tetapi semuanya bermula dengan 30 hari benar-benar hadir dan benar-benar ingin tahu.

Pasukan yang mempercayai pengurus mereka bukan yang pengurusnya mempunyai rancangan terbaik. Mereka adalah yang pengurusnya benar-benar mendengar dahulu.

Ketahui Lebih Lanjut

• Menjalankan 1:1 Yang Dinantikan Oleh Pekerja Bawahan Anda
• Menguruskan Bekas Rakan Sebaya
• Peralihan Daripada Melakukan Kepada Memimpin
• Menetapkan Matlamat Untuk Pasukan Yang Enggan
• Membina Perjanjian Operasi Pasukan
• Senarai Semak Orientasi Pengurus