Rangka Kerja Pengutamaan yang Akan Diingati Pasukan Anda

Kebanyakan pasukan telah melalui latihan rangka kerja pengutamaan pada satu ketika. Seseorang membentangkan matriks 2x2. Seseorang lagi memperkenalkan pemarkahan RICE. Pengurus produk menjalankan bengkel. Semua orang mengangguk. Kemudian Sprint seterusnya bermula dan keputusan pengutamaan kembali kepada siapa yang bercakap paling lantang dalam mesyuarat perancangan.

Masalahnya bukan rangka kerja tidak berfungsi. Ia kerana pasukan merawat pengutamaan sebagai acara perancangan suku tahunan dan bukannya tabiat operasi yang berterusan. Menjelang kitaran perancangan seterusnya, rangka kerja itu dilupakan dan setiap soalan "apa yang harus saya kerjakan seterusnya?" bermula dari sifar semula.

Rangka kerja yang sederhana yang digunakan secara konsisten lebih bernilai daripada rangka kerja sempurna yang digunakan sekali. Matlamatnya bukan untuk mencari model pemarkahan yang ideal. Ia untuk memberikan pasukan perbendaharaan kata bersama dan proses keputusan lalai yang boleh dicapai tanpa mesyuarat. Dokumentasikan perbendaharaan kata itu dalam perjanjian operasi pasukan anda supaya ahli baharu mewarisi rangka kerja dan bukannya terpaksa menemui semula.

Mengapa Pengutamaan Rosak

Sebelum memilih rangka kerja, ada baiknya memahami mod kegagalan mana yang sebenarnya anda cuba perbaiki. Pasukan kehilangan disiplin pengutamaan atas sebab yang berbeza.

Segala-galanya adalah mendesak. Apabila pihak berkepentingan melabel setiap permintaan sebagai keutamaan tinggi, pasukan tidak mempunyai isyarat tentang apa yang sebenarnya penting. Permintaan keutamaan tinggi menjadi tidak bermakna, dan sesiapa yang membuat kebisingan paling banyak mendapat kerja mereka diselesaikan dahulu. Ini adalah masalah budaya sebanyak masalah pengutamaan, tetapi rangka kerja pemarkahan bersama mewujudkan lapisan objektiviti yang menjadikannya lebih sukar untuk dimanipulasi.

Rangka kerja terlalu kompleks untuk digunakan pada masa itu. Model pemarkahan berwajaran 8 faktor mungkin menghasilkan keputusan pengutamaan yang cemerlang dalam teori. Tetapi tiada siapa yang membukanya apabila mereka mempunyai tiga permintaan bersaing pada petang Selasa. Jika rangka kerja memerlukan hamparan dan 30 minit untuk dioperasikan, ia tidak akan digunakan untuk keputusan harian.

Suara berbayar tertinggi menang. HiPPO, Highest Paid Person's Opinion, adalah mekanisme pengutamaan lalai dalam kebanyakan organisasi apabila tiada rangka kerja bersama. Ia pantas, tegas, dan menghasilkan keputusan yang buruk dari masa ke masa kerana ia mengabaikan bukti dan memintas orang yang paling dekat dengan kerja. Kajian MIT Sloan Management Review tentang kualiti keputusan mendapati bahawa keputusan yang dibuat tanpa rangka kerja berstruktur diterbalikkan atau disemak semula pada kadar lebih daripada dua kali keputusan yang dibuat dengan kriteria yang jelas, kos tersembunyi yang besar kepada organisasi.

Tiada siapa yang bersetuju rangka kerja mana untuk digunakan bila. Pasukan kadang-kadang mempunyai pelbagai rangka kerja yang terapung dan menggunakannya secara bergantian. Menggunakan RICE untuk pengasingan tugas harian menghasilkan keputusan yang terlalu rumit. Menggunakan pertimbangan semata-mata untuk pelaburan peringkat peta jalan menghasilkan keputusan yang kurang diperiksa. Alat yang betul bergantung pada jenis keputusan.

Tiga Rangka Kerja, Tiga Kes Penggunaan

Daripada menetapkan satu rangka kerja universal, berikan pasukan tiga, satu untuk setiap skala keputusan. Ini kedengaran seperti lebih banyak kerumitan, tetapi sebenarnya kurang. Apabila keputusannya jelas "pengasingan tugas harian," semua orang tahu untuk mencapai ICE. Apabila ia jelas "pertukaran peringkat peta jalan," semua orang tahu untuk mencapai RICE.

Rangka Kerja 1: ICE untuk Keputusan Harian yang Pantas

ICE bermaksud Impact, Confidence, dan Ease. Ia adalah rangka kerja yang betul untuk: "Saya mempunyai tiga tugas yang boleh saya kerjakan hari ini. Yang mana satu harus saya lakukan dahulu?"

Impact: Seberapa banyak ini menggerakkan jarum pada keutamaan semasa kami? Nilai 1 hingga 10.

Confidence: Seberapa pasti saya bahawa ini akan menghasilkan impak yang dijangkakan? Nilai 1 hingga 10. (Ini adalah faktor yang paling kerap dilangkau, dan yang paling banyak menangkap pertaruhan yang terlalu yakin.)

Ease: Seberapa mudah atau cepat ini dilaksanakan berbanding alternatif? Nilai 1 hingga 10. Ease tinggi bermaksud geseran rendah, output lebih cepat.

Skor ICE = (Impact × Confidence × Ease) / 3

Tetapi anda tidak perlu melakukan pengiraan setiap masa. Nilai ICE adalah struktur gesaan, bukan nombor. Apabila anda memutuskan antara tiga tugas, bertanya pada diri sendiri "mana satu mempunyai impak tertinggi, yang paling saya yakin, dan yang paling boleh dicapai sekarang?" akan membawa anda kepada jawapan yang betul lebih cepat daripada pertimbangan semata-mata.

Di mana ICE paling berguna: pemilihan tugas peringkat Sprint, memutuskan pembaikan pepijat mana untuk diutamakan, memilih antara dua permintaan ciri apabila sumber terhad.

Di mana ICE gagal: keputusan yang melibatkan pelaburan yang besar (ICE tidak merakam nilai jangka panjang dengan baik), keputusan di mana jangkauan lebih penting daripada kedalaman impak.

Rangka Kerja 2: RICE untuk Pertukaran Peringkat Peta Jalan

RICE bermaksud Reach, Impact, Confidence, dan Effort. Ia adalah rangka kerja yang betul untuk: "Kami merancang S3. Enam inisiatif ini adalah perkara yang boleh kami lakukan. Yang mana tiga yang harus kami komitmenkan?"

Reach: Berapa ramai pengguna, pelanggan, atau unit perniagaan yang ini pengaruhi dalam tempoh yang ditentukan? Gunakan nombor sebenar: pengguna setiap suku tahun, tawaran setiap bulan, apa sahaja unit pengukuran anda.

Impact: Seberapa banyak ini menggerakkan metrik utama bagi setiap orang atau unit yang ia pengaruhi? Nilai sebagai pengganda (0.25 = minimum, 0.5 = rendah, 1 = sederhana, 2 = tinggi, 3 = besar).

Confidence: Seberapa yakin anda dengan anggaran jangkauan dan impak anda? Nilai sebagai peratusan (100% = sangat yakin, 80% = cukup yakin, 50% = spekulatif).

Effort: Berapa banyak bulan-orang yang ini perlukan? Sertakan semua peranan.

Skor RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort

Skor yang terhasil membolehkan anda membandingkan projek merentasi jenis dan skala yang berbeza. Projek dengan skor RICE 450 diutamakan di atas skor 280, bukan kerana seseorang memutuskan begitu, tetapi kerana matematik mencerminkan anggaran sebenar pasukan.

Manfaat terpenting RICE bukan nombor akhir. Ia adalah perbualan yang dijana oleh proses pemarkahan. Apabila anda mengisi jadual dan mendapati bahawa projek yang semua orang anggap keutamaan tinggi mempunyai skor RICE separuh lebih rendah daripada yang tiada siapa yang menyokong, itu adalah konflik produktif untuk ditonjolkan. Kajian Forrester tentang pengutamaan produk mendapati bahawa pasukan produk yang menggunakan rangka kerja pemarkahan berstruktur menghantar ciri dengan kadar penerimaan yang lebih tinggi secara terukur, terutamanya kerana proses pemarkahan memaksa penjajaran tentang apa yang sebenarnya dihargai oleh pengguna berbanding apa yang disukai oleh pihak berkepentingan dalaman.

Di mana RICE paling berguna: perancangan suku tahunan atau Sprint, keputusan peta jalan, membandingkan inisiatif yang heterogen.

Di mana RICE gagal: keputusan taktikal (terlalu berat), apa-apa yang memerlukan pertimbangan masa nyata, situasi di mana jangkauan sangat sukar untuk dianggarkan.

Rangka Kerja 3: Eisenhower Matrix untuk Pengasingan Beban Kerja Individu

Eisenhower Matrix adalah rangka kerja yang betul untuk masalah peribadi/pengurusan tertentu: "Peti masuk saya penuh dan senarai tugasan saya menakutkan. Apa yang sebenarnya memerlukan perhatian saya?"

Matriks menyusun kerja pada dua dimensi:

• Mendesak lwn. tidak mendesak (tekanan masa)
• Penting lwn. tidak penting (penjajaran dengan matlamat strategik)

Matriks ini paling bernilai untuk mendedahkan kuadran "mendesak tetapi tidak penting": kerja reaktif yang mewujudkan perasaan kesibukan berterusan tanpa memajukan apa yang penting. Kebanyakan pengurus menghabiskan terlalu banyak masa di sini dan tidak cukup masa dalam kuadran "penting tetapi tidak mendesak" di mana strategi, pembangunan pasukan, dan kerja pencegahan berada. Rangka kerja ini berasaskan prinsip yang dikaitkan dengan Presiden Eisenhower dan dipopularkan dalam karya Stephen Covey. Ketahanannya mencerminkan kebenaran struktural sebenar tentang cara kerja berpengetahuan disalah peruntukkan. Kajian McKinsey tentang penggunaan masa eksekutif mendapati bahawa pemimpin kanan yang secara aktif mengaudit peruntukan masa mereka sendiri terhadap keutamaan strategik secara konsisten mengatasi prestasi mereka yang tidak melakukannya.

Aplikasi peringkat pasukan: pada permulaan setiap minggu, setiap ahli pasukan mengkategorikan senarai mereka ke dalam empat kuadran. Kongsi kuadran dalam urutan async ringkas. Apabila keseluruhan pasukan dapat melihat bahawa tiga orang mempunyai kerja "mendesak tetapi tidak penting" yang boleh didelegasikan atau dihapuskan, itu adalah perbualan yang berbaloi untuk diadakan.

Di mana Eisenhower Matrix paling berguna: perancangan mingguan individu, pengasingan beban kerja pengurus, mengenal pasti kerja untuk didelegasikan atau dihentikan.

Di mana ia gagal: tidak membantu dengan "tugas mendesak-dan-penting mana yang dahulu?", memerlukan penilaian diri yang jujur (matriks hanya berfungsi jika anda jujur tentang apa yang sebenarnya penting).

Memilih Satu Rangka Kerja Per Kes Penggunaan

Kesilapan pengutamaan terbesar yang dilakukan oleh pasukan bukan menggunakan rangka kerja yang salah. Ia menukar rangka kerja bergantung pada siapa yang berada dalam bilik. Apabila pemilihan rangka kerja adalah situasional dan bukannya berstruktur, rangka kerja menjadi alat untuk rasionalisasi pasca-hoc dan bukannya sokongan keputusan tulen.

Pilih satu rangka kerja per jenis keputusan dan jadikannya lalai pasukan yang eksplisit:

• ICE = keputusan tugas harian dan peringkat Sprint
• RICE = keputusan peta jalan dan perancangan suku tahunan
• Eisenhower = pengurusan beban kerja individu dan keputusan delegasi

Dokumentasikan ini dalam perjanjian operasi pasukan anda. Apabila seseorang datang ke mesyuarat perancangan Sprint dengan rangka kerja yang berbeza, responsnya adalah: "Kami menggunakan RICE untuk ini. Mari kita markahkan dengan RICE dan lihat di mana ia mendarat." Itu bukan tegar. Ia konsisten. Konsistensi adalah apa yang menjadikan rangka kerja boleh dipercayai dari masa ke masa.

Susunan Keutamaan Mingguan 15 Minit

Salah satu ritual pasukan ROI tertinggi yang boleh anda tambah adalah susunan keutamaan ringkas pada permulaan setiap Sprint. Ia mengambil masa 15 minit dan mencegah sejumlah besar kekeliruan pertengahan Sprint.

Formatnya:

1. (5 minit) Setiap orang menyenaraikan 3 item teratas mereka untuk Sprint dalam dokumen bersama, dengan nota ICE ringkas.
2. (5 minit) Pasukan menyemak senarai bersama. Tandakan mana-mana item di mana keutamaan bercanggah atau di mana top-3 seseorang bergantung pada kerja orang lain yang diselesaikan dahulu.
3. (5 minit) Bersetuju pada top-5 pasukan untuk Sprint. Bukan top-20. Top-5. Segala-galanya yang lain berada di bawah garisan.

Perbezaan "di bawah garisan" adalah penting. Pasukan yang tidak dapat menyatakan apa yang TIDAK mereka lakukan Sprint ini tidak mempunyai keutamaan sebenar. Mereka hanya mempunyai senarai yang panjang. Garisan bawah yang jelas memastikan Sprint sentiasa jujur. Ini juga menjadikan perancangan kapasiti lebih mudah: setelah anda mengetahui top-5, anda semak sama ada jam sebenar menyokong komitmen itu.

Outputnya adalah senarai keutamaan bersama yang boleh dirujuk oleh semua orang apabila permintaan baharu masuk. "Adakah ini di atas atau di bawah garisan untuk Sprint ini?" adalah perbualan yang jauh lebih pantas berbanding "haruskah kita melakukan ini?" tanpa sebarang kerangka rujukan.

Lembaran Pemarkahan ICE

Berikut adalah format ringkas untuk pemarkahan ICE yang boleh diisi oleh pasukan bersama dalam masa kurang dari 10 minit:

Skor ICE = Purata (Impact × Confidence × Ease)/3

Lakukan pemarkahan ini sebagai pasukan dan bukannya secara individu. Apabila skor berbeza dengan ketara (seorang menilai impak pada 8 dan yang lain pada 3), itu adalah tanda bahawa terdapat andaian yang berbeza tentang apa yang patut diselesaikan oleh item ini. Tonjolkan itu sebelum memulakan kerja.

Templat Kalkulator RICE

Untuk keputusan peringkat perancangan, gunakan struktur ini:

Skor RICE = (Reach × Impact × Confidence%) / Effort

Susun mengikut Skor RICE menurun. Tambah garisan pemotongan pada had kapasiti anda. Semua yang berada di atas garisan adalah yang dikomitmenkan; semua yang di bawah adalah Backlog.

Perangkap Biasa

Memberi markah dengan perasaan tanpa kriteria bersama. Jika "impak" bermaksud perkara yang berbeza kepada pemberi markah yang berbeza, skor tidak boleh dibandingkan. Tentukan maksud setiap nilai skor sebelum memberi markah. Untuk jangkauan RICE, gunakan unit khusus (pengguna setiap suku tahun, tawaran setiap bulan). Untuk impak ICE, tentukan rupa 9 berbanding 5.

Menukar rangka kerja setiap suku tahun. Jika rangka kerja baharu diperkenalkan pada setiap kitaran perancangan, pasukan tidak pernah membina ingatan otot yang menjadikan rangka kerja benar-benar berguna. Pilih lalai anda dan kekalkan selama sekurang-kurangnya dua suku tahunan penuh sebelum menilai sama ada untuk mengubahnya.

Membiarkan suara berbayar tertinggi mengatasi skor. Jika skor RICE mengatakan inisiatif B adalah keutamaan teratas tetapi VP lebih suka inisiatif A, anda mempunyai dua pilihan: masukkan sebab VP ke dalam pemarkahan (mungkin mereka mempunyai maklumat yang sepatutnya mengemas kini anggaran anda) atau terima bahawa keputusan itu adalah politik dan nyatakan itu secara eksplisit. Apa yang tidak seharusnya anda lakukan adalah berpura-pura skor menyokong pilihan VP apabila ia tidak. Itu memusnahkan kepercayaan kepada rangka kerja sepenuhnya.

Menggunakan RICE untuk segala-galanya. RICE sangat baik untuk perancangan peta jalan dan sangat buruk untuk "haruskah saya membalas mesej Slack ini sekarang atau kemudian." Padankan rangka kerja dengan skala keputusan.

Menghubungkan Pengutamaan kepada Baki Sistem Operasi Anda

Keputusan pengutamaan tidak berlaku dalam kekosongan. Ia memberi makan kepada dan mengambil daripada beberapa amalan pasukan yang lain.

Log keputusan anda harus merakam keputusan pengutamaan utama, terutamanya yang di mana skop dipotong atau item digugurkan di bawah garisan. Apabila seseorang bertanya tiga bulan kemudian "mengapa kita tidak membina X?", log keputusan adalah tempat jawapannya berada.

Keputusan skop projek yang dibuat semasa permulaan projek menetapkan kerangka untuk pengutamaan dalam Sprint. Jika permulaan menetapkan kriteria kejayaan yang jelas dan bukan matlamat, pengutamaan Sprint kebanyakannya adalah soal memastikan kerja selaras dengan komitmen tersebut.

Dan kemas kini status mingguan anda harus mencerminkan susunan keutamaan. "Kami menghantar X (yang merupakan keutamaan teratas) dan Y berpindah ke Sprint seterusnya kerana ia berada di bawah garisan minggu ini" adalah isyarat status yang lebih jelas berbanding senarai segala-galanya yang pasukan sentuh.

Prinsip Konsistensi

Inilah kebenaran jujur tentang rangka kerja pengutamaan: model paling canggih yang boleh dibayangkan tidak akan membetulkan pasukan di mana suara paling lantang sentiasa menang atau di mana setiap permintaan dilabel mendesak oleh orang yang membuat permintaan itu.

Rangka kerja memerlukan sokongan organisasi untuk berfungsi. Pengurus perlu melindungi senarai keutamaan daripada permintaan ad-hoc. Pihak berkepentingan perlu memahami bahawa permintaan mereka akan dimarkahkan dan diurutkan, tidak terus digugurkan ke dalam Sprint. Kepimpinan perlu memodelkan proses dengan menjalankan permintaan mereka sendiri melalui sistem pemarkahan dan bukannya memintas.

Tetapi apabila konteks itu wujud, atau apabila anda membina ke arahnya, konsistensi adalah apa yang mengubah rangka kerja daripada artifak perancangan kepada tabiat operasi. Jalankan skor ICE setiap mesyuarat perancangan Sprint, walaupun terasa jelas. Bina jadual RICE setiap suku tahun, walaupun satu inisiatif jelas dominan. Gunakan Eisenhower Matrix setiap hari Isnin, walaupun anda fikir anda tahu keutamaan anda.

Nilai bertambah. Selepas enam bulan penggunaan yang konsisten, pasukan anda tidak memerlukan rangka kerja untuk kebanyakan keputusan. Mereka akan menyerap soalan itu dengan cukup baik untuk menjawabnya dengan cepat. Rangka kerja menjadi ingatan otot, bukan helaian contekan. Kajian Stanford Graduate School of Business tentang pembentukan tabiat dalam pasukan menunjukkan bahawa ritual keputusan bersama menjadi mengukuh sendiri selepas kira-kira 8 hingga 10 ulangan, sebab dua bulan pertama penerimaan rangka kerja terasa memerlukan usaha manakala bulan tiga dan empat mula terasa semula jadi.

Ketahui Lebih Lanjut: Terokai Buku Panduan Produktiviti Pasukan yang lengkap untuk lebih banyak panduan praktikal tentang cara pasukan berprestasi tinggi membuat keputusan dan kekal selaras. Bacaan berkaitan: perbualan norma pasukan yang anda elakkan, focus block di peringkat pasukan, dan halaju pembuatan keputusan sebagai kelebihan daya saing.