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Establecer objetivos para un equipo al que no le gusta el establecimiento de objetivos

Usted anuncia que es temporada de establecimiento de objetivos. El ambiente se tensa. Luego alguien lo dice: "Hicimos esto el año pasado y no pasó nada."

Nadie lo discute. Un par de personas asienten levemente. Alguien mira su teléfono.

Y ahora entiende, en tiempo real, el problema real. No es que a su equipo no le importe hacer un buen trabajo. Es que han pasado por ciclos de establecimiento de objetivos que resultaron ser teatro: OKRs escritos para el sistema de HR, metas trimestrales olvidadas para la semana seis, "objetivos desafiantes" que de alguna manera nunca desafiaron a nadie, y ciclos de revisión donde todos recibieron la calificación de "cumple expectativas" sin importar lo que realmente hicieron.

El escepticismo no es pereza. Es memoria institucional.

Su trabajo no es aplicar el proceso. Es hacer que el proceso valga la pena volver a confiar en él.

Datos clave: Lo que dice la investigación sobre el establecimiento de objetivos

  • La Teoría del Establecimiento de Objetivos de Locke y Latham, construida sobre más de 400 estudios en 35 años, encontró que los objetivos específicos y desafiantes conducen a un mayor desempeño que los vagos objetivos de "haz tu mejor esfuerzo" en aproximadamente el 90% de los casos estudiados.
  • La investigación de Gartner encontró que solo el 16% de los trabajadores del conocimiento dice que sus objetivos están claramente definidos y conectados con las prioridades de la empresa, lo que significa que la mayoría de los equipos operan con metas borrosas o desconectadas.
  • Gallup reporta que solo el 40% de los empleados está completamente de acuerdo en que su gerente los hace responsables de los objetivos de desempeño, y solo el 30% está completamente de acuerdo en que su gerente los involucra en el establecimiento de esos objetivos.
  • La encuesta Global Human Capital Trends de Deloitte encontró que solo el 8% de las empresas cree que su proceso de gestión del desempeño es altamente efectivo para impulsar el valor del negocio. La corrección número 1 citada es pasar de los objetivos anuales en cascada a los continuos y propios del equipo.
  • La investigación del MIT Sloan sobre OKRs muestra que la participación en la redacción de objetivos (no solo la asignación de objetivos) es el predictor más fuerte del compromiso. Cuando las personas co-redactan sus objetivos, el seguimiento aproximadamente se duplica.

Por qué falla el establecimiento de objetivos (y por qué el suyo no tiene que hacerlo)

El establecimiento de objetivos falla por tres razones principales. La encuesta de Gallup sobre el compromiso de los empleados encontró que solo el 40% de los empleados dice que su gerente los hace responsables de sus objetivos, lo que significa que la mayoría de los ejercicios de establecimiento de objetivos producen documentos que no impulsan el comportamiento.

Los objetivos realmente no se usaron. Se escribieron, se archivaron y nunca se mencionaron hasta la revisión de desempeño. En ese punto eran artefactos, no herramientas. Las personas aprenden rápidamente si los objetivos moldean las decisiones, y si no lo hacen, dejan de tomarlos en serio. Un framework de priorización es una manera de hacer que los objetivos se sientan reales: cuando las personas ven cómo sus metas se conectan con cómo el equipo decide en qué trabajar cada semana, los objetivos empiezan a tener peso.

Los objetivos eran demasiado vagos para fallar. "Mejorar la satisfacción del cliente." "Ser un comunicador más fuerte." "Apoyar las iniciativas del equipo." Nunca puede fallar en metas como estas porque no tienen un estándar concreto. Tampoco dan dirección a nadie. Los objetivos vagos existen para marcar una casilla, no para crear responsabilidad.

Los objetivos estaban directamente ligados a las calificaciones de desempeño. Este es el destructor de confianza. Cuando las personas saben que establecer un objetivo ambicioso arriesga una mala calificación si lo fallan, aprenden a escribir objetivos seguros que están garantizados de alcanzar. Todo el sistema se invierte. En lugar de que los objetivos impulsen a las personas hacia adelante, se convierten en una negociación sobre qué nivel de producción se requiere oficialmente. Esta dinámica está bien estudiada en la investigación de gestión: la investigación del MIT Sloan Management Review sobre la adopción de OKRs muestra que vincular directamente los objetivos ambiciosos a la compensación o las calificaciones es el error de diseño más común en los sistemas corporativos de establecimiento de objetivos.

Reconstruir la confianza en el proceso de establecimiento de objetivos requiere hacer los objetivos visiblemente útiles, no solo proceduralmente correctos.

Comience co-creando el propósito

Antes de pedirle a alguien que escriba un objetivo, dedique 15 minutos con su equipo a hablar sobre por qué están haciendo esto en absoluto.

No "porque HR lo requiere." Esa es la respuesta que envenena el pozo antes de que empiece. En cambio, pregunte:

"¿Qué haría que el establecimiento de objetivos fuera realmente útil para nosotros este trimestre? ¿Qué tendría que ser verdad para que valiera la pena hacerlo?"

Escuche lo que surge. Las personas le dirán qué salió mal antes. Déjelos. Está recopilando señales sobre lo que necesitan que el proceso solucione.

Respuestas comunes que escuchará:

  • "Necesitaríamos revisarlos más de dos veces al año"
  • "Tendrían que reflejar lo que realmente trabajamos, no lo que se ve bien en un informe"
  • "Necesitaríamos ser honestos sobre lo que es realista en lugar de escribir lo que la gerencia quiere ver"

Use esas respuestas para moldear el proceso. Si las personas dicen que necesitan objetivos que reflejen el trabajo real, su sesión de establecimiento de objetivos comienza listando el trabajo real y derivando objetivos de ahí, no al revés.

De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba: ambos importan

El proceso de establecimiento de objetivos más limpio funciona en dos direcciones simultáneamente. La investigación de Harvard Business Review sobre la alineación de objetivos de los empleados encontró que los empleados que entienden cómo sus objetivos individuales se conectan con las prioridades organizacionales tienen 3,5 veces más probabilidades de reportar sentirse comprometidos.

De arriba hacia abajo: Comparte los objetivos del equipo con todos. ¿De qué es responsable el equipo este trimestre? ¿Cómo se ve el éxito desde la perspectiva de su gerente? ¿Qué necesita la empresa de su equipo? Esto le da a las personas el contexto para entender en qué se están alimentando sus objetivos individuales.

De abajo hacia arriba: Le pregunta a cada persona qué puede tener en propiedad dentro de ese contexto. No "aquí están sus objetivos" sino "dado lo que el equipo está tratando de hacer, ¿qué se siente como el foco correcto para usted específicamente?"

Cuando ambas direcciones se encuentran, se obtienen objetivos que están conectados a los riesgos reales pero se sienten personalmente significativos. Esa combinación es lo que hace que los objetivos impulsen el comportamiento en lugar de solo completar una plantilla.

El patrón de objetivo de propiedad-primero

El Patrón de Objetivo de Propiedad-Primero invierte la cascada tradicional: el miembro del equipo redacta el objetivo primero, y el gerente lo refina después. Usted proporciona el contexto (prioridades del equipo, dirección de la empresa, limitaciones) por adelantado, pero la primera versión escrita pertenece a la persona que realmente tendrá en propiedad el trabajo. El trabajo del gerente es entonces afinar el lenguaje, someter a prueba de estrés la métrica de éxito, y comprometerse con el apoyo que el objetivo necesita, no de redactarlo. Esta sola inversión es lo que convierte un objetivo de una cuota en un compromiso, porque las personas defienden lo que redactaron con mucha más fiabilidad que lo que les dieron.

En sus reuniones individuales durante el tiempo de establecimiento de objetivos, pruebe este enfoque:

"Aquí está en qué está enfocado el equipo este trimestre. Dentro de eso, ¿cuáles son una o dos cosas donde usted podría tener el mayor impacto? ¿Qué se siente como un desafío que quisiera asumir?"

Luego escuche. Escriba lo que digan. Ayúdeles a afinar el lenguaje. No reemplace su objetivo con su versión de este.

Mantenga los objetivos pequeños y específicos

Tres a cuatro objetivos por persona. No diez.

Cuando las personas tienen demasiados objetivos, no pueden priorizar entre ellos. Todo es igualmente importante, lo que significa que todo es igualmente descartable cuando las cosas se ponen ocupadas. El resultado es que nada recibe atención completa.

Y cada objetivo necesita una métrica de éxito concreta, no una aspiración vaga, sino algo específico que habrá ocurrido para el final del trimestre.

Use esta estructura de hoja de trabajo para la redacción de objetivos:

Objetivo: [Una oración que describe el resultado]

Métrica de éxito: [Cómo sabremos que esto está hecho: un número, un entregable, una condición sí/no]

Por qué importa: [Una oración que lo conecta con los objetivos del equipo]

Mayor riesgo o bloqueador: [Qué podría evitar que esto suceda]

Lo que necesito de mi gerente: [Apoyo, recursos, claridad, una decisión]

El campo "lo que necesito de mi gerente" es importante. Hace que los objetivos sean un contrato bidireccional en lugar de un requisito impuesto desde arriba. Cuando usted, como gerente, es responsable de proporcionar apoyo, el objetivo se vuelve compartido.

Haga visible el progreso semana a semana

Los objetivos se abandonan cuando el único seguimiento es al final del trimestre.

No haga que los objetivos sean un evento trimestral. Hágalos parte de su ritmo semanal de reuniones individuales. No una revisión formal cada vez, solo una verificación rápida de temperatura.

En sus reuniones individuales, podría agregar una pregunta cada semana: "¿Cómo van las cosas con su [objetivo específico]? ¿Hay algo que se interpone?" Algunos equipos combinan esto con actualizaciones de estado semanales que incluyen una línea corta de progreso de objetivos, para que la responsabilidad sea visible sin requerir un seguimiento separado.

Esto hace dos cosas. Primero, demuestra que los objetivos son reales. Usted los recuerda, los está rastreando, realmente moldean sus conversaciones. Segundo, identifica los bloqueadores con suficiente anticipación como para hacer algo al respecto.

Cuando el objetivo de alguien está en riesgo, quiere saberlo en la semana cuatro, no en la semana doce. Si es la semana cuatro y están atrasados porque una dependencia no ha llegado, puede que usted pueda solucionar eso. Si es la semana doce y el objetivo es irrecuperable, todo lo que puede hacer es documentarlo.

Lea Reuniones individuales que sus subordinados esperan con entusiasmo para saber cómo incorporar los seguimientos de objetivos a las reuniones individuales sin que parezcan interrogatorios.

Revise los objetivos en voz alta cuando el mundo cambia

Una de las cosas más constructoras de confianza que puede hacer como gerente es cambiar públicamente un objetivo cuando las circunstancias cambian.

Si la dirección del negocio cambia, si se cancela un proyecto, si las prioridades cambian desde arriba, diga: "El objetivo que establecimos al inicio del trimestre ya no tiene sentido dado lo que ha cambiado. Esto es en lo que creo que deberíamos enfocarnos en su lugar."

Cuando hace esto explícitamente en lugar de simplemente dejar que el objetivo desaparezca silenciosamente, muestra que los objetivos son herramientas que sirven al trabajo real, no formularios que solo necesitan completarse. Y señala que el esfuerzo del equipo debería rastrear la realidad, no la versión de la realidad de hace diez semanas.

El comportamiento opuesto, ignorar un objetivo que es obviamente irrelevante y aún calificarlo en el momento de la revisión, es una de las formas más rápidas de matar la confianza en todo el sistema.

La agenda de la sesión inicial de establecimiento de objetivos

Aquí hay una sesión inicial de equipo de 60 minutos para llevar a cabo al inicio de cada trimestre:

Parte 1: Dónde llegamos (15 min) Revisión rápida del trimestre pasado. ¿Qué terminamos? ¿Qué no sucedió? ¿Qué queremos continuar? Sea honesto. No dedique 10 minutos a explicar por qué las cosas se retrasaron. Solo nómbrelas y siga adelante.

Parte 2: Qué importa este trimestre (15 min) Comparta los objetivos a nivel de equipo y el contexto. ¿En qué está enfocada la empresa? ¿Qué necesita su gerente del equipo? ¿Cuál es la mayor oportunidad o riesgo en los próximos 90 días? Dé a las personas el contexto que necesitan para establecer objetivos útiles.

Parte 3: Lluvia de ideas individual (10 min) Dé a todos cinco minutos para escribir: dado lo que acaba de escuchar, ¿cuáles son dos o tres cosas en las que podría enfocarse este trimestre que tendrían un impacto real? No filtre. Solo haga lluvia de ideas.

Parte 4: Compartir y conectar (15 min) Cada persona comparte una o dos ideas. El equipo reacciona brevemente. Usted anota las conexiones naturales: dos personas trabajando en problemas relacionados que deberían coordinar, un objetivo que crea una dependencia que necesita señalar, un objetivo que se duplica con algo que otro equipo está haciendo.

Parte 5: Próximos pasos (5 min) Todos escriben sus objetivos usando el formato de la hoja de trabajo antes de la próxima reunión individual. Usted revisará, afinará y finalizará en sus reuniones individuales.

Esta agenda pone a las personas en modo de establecimiento de objetivos de forma colaborativa en lugar de entregarles un formulario para completar. La calibración social, escuchar en qué están trabajando los demás, también ayuda a las personas a escribir objetivos que se conectan en lugar de objetivos que se aíslan.

Plantilla de seguimiento a mitad de trimestre

Alrededor de la mitad del trimestre, haga un breve seguimiento estructurado con cada persona. Esto es separado de la conversación semanal de objetivos en la reunión individual. Es un reinicio un poco más formal.

Preguntas a mitad de trimestre:

  • Mirando sus objetivos desde el inicio del trimestre, ¿qué está en camino?
  • ¿Qué está en riesgo, y qué tendría que cambiar para que fuera recuperable?
  • ¿Hay un objetivo que ya no tenga sentido dado lo que ha cambiado? ¿Deberíamos revisarlo?
  • ¿Hay algo que yo podría estar haciendo de manera diferente para ayudarlo a tener éxito?
  • ¿Hay algo que necesite que no ha pedido?

El objetivo es detectar los problemas mientras todavía hay tiempo para solucionarlos, y actualizar los objetivos que han sido vueltos irrelevantes por cambios en las circunstancias.

Cómo se ve el éxito

Después de un trimestre de establecimiento de objetivos hecho de esta manera, comenzará a ver algo diferente. Las personas harán referencia a sus objetivos en la conversación, no solo en los formularios de revisión. Señalarán los bloqueadores sin esperar a que usted pregunte. Algunos objetivos se alcanzarán antes y tendrá una conversación rápida sobre qué hacer a continuación. Algunos se retrasarán y tendrá una conversación honesta sobre por qué.

Eso es lo que se supone que deben hacer los objetivos. No optimizar el papeleo de gestión del desempeño. Realmente moldear en qué trabajan las personas y cómo hablan al respecto.

Cuando su equipo alcance ese estado, el establecimiento de objetivos habrá dejado de ser un proceso impuesto sobre ellos y habrá empezado a ser algo que usan.

Lea Su primera revisión de desempeño para entender cómo los objetivos que establezcan juntos se convierten en la columna vertebral de la conversación de desempeño a fin de año.

Cómo Rework evita que los objetivos mueran en un documento

La mayoría de los sistemas de establecimiento de objetivos fallan en el mismo punto: los objetivos se escriben en una herramienta (un documento, una hoja de cálculo, un sistema de HR) y el trabajo ocurre en otra. Para la semana tres, nadie abre el documento de objetivos.

Rework Work Ops pone los objetivos y el trabajo que los alimenta en el mismo lugar. Los 3-4 objetivos trimestrales de cada miembro del equipo viven como objetivos rastreables con tareas y proyectos vinculados, por lo que cuando asigna trabajo durante la semana, puede ver qué objetivo avanza. Los seguimientos semanales son un flujo de trabajo integrado: cada subordinado directo responde un conjunto corto de indicadores ("qué está en camino, qué está en riesgo, qué necesita de mí"), y el gerente ve el resumen del equipo en una vista.

El punto no es más proceso. Es que los objetivos dejen de ser un artefacto que se revisa trimestralmente y se conviertan en la columna vertebral de la reunión individual semanal y el standup del equipo. Work Ops comienza en $6 por usuario al mes en la página de precios de Rework, lo que importa para un gerente por primera vez cuyo presupuesto para comprar herramientas es generalmente "lo que pueda gastar en gastos."

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