Penilaian Kinerja Pertama Anda sebagai Manajer

Musim tinjauan telah tiba. Anda membuka alat manajemen kinerja dan menatap formulir kosong untuk orang yang sudah enam bulan bergabung dalam tim Anda.

Dan Anda menyadari bahwa Anda tidak menyimpan catatan.

Anda mengingat beberapa hal: peluncuran produk di mana mereka benar-benar tampil luar biasa, satu rapat di mana mereka tampak tidak terlibat, proyek di awal kuartal di mana hasil kerja terlambat diserahkan. Namun Anda tidak yakin tanggalnya. Anda tidak yakin apakah keterlambatan proyek itu adalah kesalahan mereka atau ketergantungan pada pihak lain. Dan Anda memiliki gambaran umum bahwa mereka adalah karyawan yang solid, namun "solid" bukan sesuatu yang bisa Anda masukkan ke dalam kotak yang bertuliskan "bukti."

Inilah momen yang mengajarkan pelajaran terpenting kepada manajer baru tentang penilaian kinerja: penilaian adalah hasil dari proses sepanjang tahun. Jika Anda belum menjalankan prosesnya, penilaian akan terasa hampa.

Namun Anda sudah di sini sekarang. Jadi mari kita bicarakan cara menulis tinjauan terbaik yang bisa Anda lakukan dengan apa yang Anda miliki, dan apa yang harus dilakukan secara berbeda ke depannya.

Fakta Utama tentang Penilaian Kinerja

• Riset Gallup menunjukkan hanya 14% karyawan yang benar-benar setuju bahwa penilaian kinerja menginspirasi mereka untuk meningkat, artinya sekitar 86% keluar tanpa tergerak, bingung, atau tidak termotivasi.
• Survei SHRM menemukan bahwa 95% manajer tidak puas dengan proses penilaian kinerja organisasi mereka, dan hampir 90% pemimpin HR mengatakan penilaian tidak menghasilkan informasi yang akurat tentang kinerja karyawan.
• Studi CEB/Gartner terhadap lebih dari 9.000 manajer dan karyawan menemukan bahwa dua pertiga penilaian kinerja didorong oleh kecenderungan idiosinkratik penilai sendiri daripada kinerja aktual yang dinilai, dengan bias kebaruan sebagai distorsi tunggal terbesar.
• Gallup melaporkan bahwa karyawan yang manajernya memberikan umpan balik yang terdokumentasi secara teratur 3,6 kali lebih mungkin untuk terlibat, dan karyawan yang terlibat 87% lebih kecil kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi mereka.
• Harvard Business Review menemukan bahwa sekitar 60% umpan balik tinjauan disampaikan secara lisan tanpa catatan tertulis, yang berkorelasi dengan tingkat ketidaksetujuan pasca-tinjauan dan risiko retensi yang 2 kali lebih tinggi.

Penilaian Adalah Ringkasan, Bukan Percakapan

Inilah prinsip yang mengubah segalanya tentang cara kerja penilaian dengan baik versus buruk.

Penilaian kinerja tidak boleh menjadi pertama kalinya seseorang mendengar umpan balik yang sulit. Semua yang ada dalam tinjauan tertulis harus mencerminkan percakapan yang sudah Anda miliki. Jika ada area pengembangan utama dalam penilaian yang tidak diketahui orang tersebut akan datang, Anda sudah gagal mereka, bukan dalam penilaian itu, tetapi dalam enam bulan sebelumnya. Inilah tepatnya mengapa memberikan umpan balik tanpa menimbulkan sikap defensif adalah keterampilan yang layak dibangun jauh sebelum musim penilaian tiba.

Tugas penilaian adalah mensintesis dan merekam. Tugas percakapan adalah menyelaraskan dan merencanakan ke depan.

Ketika ini berjalan dengan baik, bawahan langsung Anda membaca penilaian sebelum percakapan, dan reaksi mereka adalah "ya, ini sesuai dengan yang saya harapkan." Tidak terkejut dengan penilaiannya. Tidak terkejut dengan kritik. Tidak membaca umpan balik yang belum pernah mereka dengar dalam bentuk apa pun sebelumnya.

Jika mereka terkejut, percakapan akan berkisar pada pengelolaan kejutan daripada tentang langkah selanjutnya. Dan itu adalah pemborosan waktu satu-satunya yang Anda sisihkan untuk percakapan yang jujur dan berorientasi ke depan tentang karier mereka.

Sebelum Menulis: Kumpulkan Bukti

Kesalahan pertama dalam penilaian kinerja adalah menulis dari ingatan daripada bukti. Ingatan tidak dapat diandalkan dan bias terhadap kejadian terkini, "bias kebaruan" yang membuat dua minggu terakhir terasa seperti keseluruhan tahun. Riset yang diterbitkan dalam Harvard Business Review tentang akurasi penilaian kinerja menemukan bahwa bias kebaruan mempertinggi atau memperrendah penilaian rata-rata satu tingkat kinerja penuh, artinya pekerjaan seluruh tahun secara efektif bisa tidak terlihat jika enam minggu terakhir tidak biasanya kuat atau lemah.

Untuk melawan ini, mulailah membuat log bukti yang berjalan. Bukan buku harian, hanya dokumen sederhana di mana Anda mencatat:

• Contoh spesifik pekerjaan yang kuat (dengan tanggal)
• Contoh spesifik kegagalan atau area pengembangan (dengan tanggal)
• Umpan balik yang telah Anda berikan secara formal atau informal
• Kemajuan tujuan (apa yang ditetapkan, apa yang dicapai, apa yang tergelincir)
• Hal yang dikatakan orang lain tentang pekerjaan orang ini (umpan balik lintas fungsional, komentar dalam rapat tim, dll.)

Anda harus menambahkan ke dokumen ini sepanjang tahun. Bahkan sebelum siklus kinerja dimulai. Namun jika Anda membaca ini di musim penilaian dan Anda tidak memilikinya, mulailah sekarang.

Telusuri kalender Anda selama enam bulan terakhir dan rekonstruksi peristiwa-peristiwa utama: proyek yang diluncurkan, tenggat waktu yang dipenuhi atau dilewatkan, rapat di mana kontribusi orang ini terlihat menonjol. Lihat catatan 1:1 Anda. Lihat dokumentasi proyek. Baca umpan balik yang Anda berikan dalam percakapan sebelumnya.

Anda akan menemukan lebih banyak dari yang Anda perkirakan. Memang tidak terorganisir, tetapi itu adalah titik awal.

Kerangka Persiapan Tinjauan Berbasis Bukti

Persiapan Tinjauan Berbasis Bukti adalah disiplin tiga langkah yang bisa diterapkan manajer baru sebelum setiap siklus tinjauan untuk menetralisir bias dan menghasilkan tinjauan yang tahan terhadap pengawasan. Pertama, pengumpulan bukti: ambil contoh spesifik dan bertanggal dari catatan 1:1, dokumen proyek, dan umpan balik lintas fungsional yang mencakup seluruh periode tinjauan, bukan hanya enam minggu terakhir. Kedua, pemeriksaan bias: audit draf Anda terhadap bias kebaruan, halo, dan kelonggaran dengan bertanya apakah Anda akan menilai orang ini sama jika bulan lalu berjalan berbeda. Ketiga, pembingkaian hasil: terjemahkan setiap pengamatan ke dalam struktur [orang] melakukan [perilaku] dalam [konteks], yang [berdampak] sehingga penilaian terbaca sebagai catatan pekerjaan, bukan vonis atas orang tersebut.

Gunakan Tujuan sebagai Tulang Punggung

Penilaian kinerja yang paling bisa dipertahankan dibangun di sekitar tujuan yang Anda tetapkan bersama di awal periode. Bukan kesan umum Anda tentang orang tersebut, bukan sikap atau kepribadian mereka, tetapi: apakah mereka mencapai apa yang kita sepakati akan mereka coba capai?

Untuk setiap tujuan:

• Apa tujuannya?
• Apa yang terjadi?
• Apa yang berada dalam kendali mereka versus di luar kendali mereka?
• Apa yang mereka pelajari atau demonstrasikan melalui tujuan ini?

Jika tujuan Anda ditulis dengan baik, spesifik, terukur, terikat waktu, bagian ini hampir menulis sendiri. Jika tujuan Anda samar, di sinilah Anda membayar harganya. "Tingkatkan komunikasi" tidak memberi Anda banyak untuk ditulis. "Sampaikan pembaruan pemangku kepentingan bulanan kepada tim kepemimpinan dengan setidaknya tiga poin data per pembaruan" memberi Anda banyak bahan.

Ini adalah argumen untuk penetapan tujuan yang lebih baik: bukan hanya karena membantu orang fokus, tetapi karena membuat percakapan kinerja jauh lebih mudah dan lebih adil. Baca Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Enggan untuk cara membangun kebiasaan ini.

Tulis dalam Perilaku dan Hasil, Bukan Sifat

"Dia dapat diandalkan." Tidak berguna.

"Dia menyerahkan brief produk Q2 tiga hari lebih awal dari tenggat waktu, yang memberi tim desain cukup waktu untuk melakukan dua iterasi sebelum peluncuran." Berguna.

"Dia kesulitan berkomunikasi." Tidak berguna.

"Dalam tiga kick-off proyek lintas fungsional, dia tidak berbagi persyaratan tim sampai setelah agenda ditetapkan, yang menciptakan pengerjaan ulang dalam dua proyek tersebut." Berguna.

Perbedaannya adalah spesifisitas. Bahasa berbasis sifat ("dapat diandalkan," "berkomunikasi buruk," "karyawan berperforma baik") hampir tidak mungkin untuk ditindaklanjuti karena tidak memberi tahu orang tersebut apa yang harus dilakukan secara berbeda. Bahasa berbasis perilaku memberi mereka gambaran tentang apa yang Anda amati dan dampak apa yang ditimbulkannya.

Tes: bisakah Anda menceritakan cerita ini kepada seseorang yang tidak ada di ruangan? Jika tidak, jadilah lebih spesifik.

Template yang digunakan:

[Orang] melakukan [hal spesifik] dalam [konteks spesifik], yang [menghasilkan efek spesifik ini].

Struktur itu berhasil untuk umpan balik positif maupun pengembangan. Ini menjaga kejujuran Anda dan menjaga penilaian tetap berguna.

Jangan Pernah Mengejutkan Seseorang dengan Penilaian Mereka

Jika seseorang tidak tahu, secara garis besar, penilaian apa yang akan mereka terima sebelum duduk dalam percakapan tinjauan, ada sesuatu yang salah.

Ini tidak berarti Anda harus memberi tahu mereka angka pastinya terlebih dahulu. Ini berarti bahwa jika Anda akan memberi seseorang penilaian "tidak memenuhi ekspektasi" atau penilaian yang sangat tinggi, mereka seharusnya mendapat sinyal sebelum pertemuan. Percakapan di mana Anda berkata "Saya ingin Anda tahu bahwa ini telah menjadi tahun yang kuat bagi Anda" atau "Saya ingin mengadakan percakapan yang jujur tentang situasinya sebelum tinjauan formal."

Kejutan dalam penilaian kinerja terasa seperti pengkhianatan. Bahkan jika umpan baliknya akurat, fakta bahwa mereka tidak melihatnya akan datang membuat mereka mempertanyakan apakah Anda telah jujur kepada mereka sepanjang tahun. Dan itu membuat percakapan tentang kejutan, bukan tentang jalan ke depan.

Percakapan persiapan tidak harus panjang:

"Sebelum tinjauan formal minggu depan, saya ingin memberi Anda gambaran tentang di mana saya akan mendarat. Saya pikir ini telah menjadi tahun yang solid secara keseluruhan, dan ada beberapa area pengembangan spesifik yang akan saya catat. Tidak ada yang mengejutkan jika Anda memikirkan percakapan 1:1 kita, namun saya ingin Anda memiliki konteks sebelum membaca dokumen tertulis."

Baca Memberikan Umpan Balik Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif untuk prinsip-prinsip yang lebih luas tentang cara percakapan umpan balik harus diatur untuk menghindari reaksi defensif.

Template Log Bukti Kinerja

Bangun ini sebelum siklus tinjauan Anda berikutnya. Bahkan Google Doc sederhana pun bisa.

---

[Nama Orang]: Log Bukti

Kuartal/Periode:

Tujuan yang ditetapkan:

1. [Tujuan]: [Catatan kemajuan]
2. [Tujuan]: [Catatan kemajuan]

Kontribusi penting:

• [Tanggal] [Hal spesifik yang mereka lakukan dan dampaknya]
• [Tanggal] [Hal spesifik yang mereka lakukan dan dampaknya]

Area pengembangan:

• [Tanggal] [Pengamatan spesifik dan konteks]
• [Tanggal] [Umpan balik yang diberikan dan respons]

Umpan balik lintas fungsional:

• [Tanggal] [Siapa yang berkata apa tentang pekerjaan orang ini]

Umpan balik yang telah saya berikan:

• [Tanggal] [Topik umpan balik, bagaimana jalannya]

---

Perbarui ini setiap beberapa minggu, bukan hanya sebelum musim tinjauan. Disiplin menulisnya dekat dengan kejadian berarti bukti Anda akurat dan bias Anda tidak mendistorsinya dari waktu ke waktu.

Bagaimana Rework Membuat Persiapan Tinjauan Menjadi Mudah

Sebagian besar manajer baru tidak takut pada penilaian kinerja karena menulisnya itu sulit. Mereka takut karena enam bulan konteks tersebar di seluruh thread Slack, Google Docs, catatan tempel, dan 1:1 yang setengah diingat. Rework Work Ops memecahkan masalah ini dengan mengubah dokumentasi berkelanjutan menjadi produk sampingan dari pekerjaan normal daripada disiplin terpisah. Setiap agenda 1:1, catatan umpan balik, check-in tujuan, dan pengakuan lintas fungsional tersimpan di timeline orang tersebut, ditandai berdasarkan tanggal, dapat dicari berdasarkan tema, dan dapat difilter berdasarkan periode tinjauan. Ketika musim tinjauan tiba, Anda tidak merekonstruksi tahun dari ingatan; Anda membuka tampilan bukti yang sudah dibangun yang menampilkan tujuan-versus-aktual, umpan balik yang sudah disampaikan, dan kontribusi penting dengan tanggal dan tautan proyek yang tepat dilampirkan. Hasilnya adalah tinjauan yang didasarkan pada bukti daripada bias kebaruan, dan percakapan yang terasa seperti kelanjutan tahun daripada kejutan di akhirnya. Work Ops mulai dari $6/pengguna/bulan, lihat harga Rework, dan jejak bukti terbayar sendiri dalam satu siklus tinjauan dari waktu rekonstruksi yang dihemat.

Kerangka Penulisan Penilaian

Ketika Anda duduk untuk menulis, gunakan struktur ini:

Bagian 1: Tinjauan tujuan Untuk setiap tujuan: apa tujuannya, apa yang terjadi, apa faktor-faktornya, apa yang dikatakan itu tentang kinerja orang tersebut? Jadilah spesifik. Jadilah adil tentang apa yang berada dalam kendali mereka.

Bagian 2: Kontribusi dan dampak utama Tiga sampai empat contoh spesifik dari pekerjaan penting dalam periode ini. Apa yang mereka lakukan, apa konteksnya, apa dampaknya? Ini harus mencakup momen terbaik mereka, bukan hanya rata-rata yang biasa saja.

Bagian 3: Area pengembangan Satu sampai tiga hal spesifik yang perlu dikerjakan dalam periode berikutnya. Terhubung dengan perilaku yang diamati, bukan kepribadian. Terhubung dengan tujuan karier mereka atau kebutuhan tim. Setiap satu seharusnya sudah dibahas dalam 1:1 atau percakapan umpan balik.

Bagian 4: Pandangan ke depan Apa area fokus utama untuk periode berikutnya? Keterampilan atau pengalaman apa yang akan membantu mereka berkembang? Apa yang Anda komitmen untuk dukung?

Mengkalibrasi Penilaian dengan Jujur

Kegagalan penilaian yang paling umum adalah kompresi ke tengah. Manajer baru memberi semua orang "memenuhi ekspektasi" untuk menghindari konflik atau karena mereka tidak merasa yakin untuk membedakan. Ini tidak membantu siapa pun. Riset Gallup tentang manajemen kinerja menunjukkan bahwa karyawan yang menerima penilaian samar atau tidak berdiferensiasi 43% lebih mungkin melaporkan merasa upaya mereka tidak diakui, pendorong signifikan pengunduran diri sukarela di kalangan karyawan berprestasi tinggi.

Karyawan berprestasi tinggi perlu tahu bahwa pekerjaan mereka diakui sebagai kuat. Jika tidak, mereka mulai mempertanyakan apakah upaya mereka terlihat, dan mereka mencari di tempat lain. Orang dengan kebutuhan pengembangan nyata memerlukan penilaian yang jujur untuk memahami bahwa peningkatan benar-benar diperlukan, bukan opsional. Percakapan karier yang berkelanjutan sepanjang tahun memudahkan kalibrasi penilaian: ketika Anda tahu apa yang dikerjakan seseorang, Anda memiliki lebih banyak konteks untuk menilai apakah kinerja mereka tahun ini membawa mereka lebih dekat atau lebih jauh dari tujuan itu.

Sebelum Anda mengirimkan penilaian, tanyakan diri sendiri:

• Apakah penilaian ini cocok dengan bukti yang telah saya kumpulkan, atau tingkat kenyamanan saya?
• Jika orang yang dinilai melihat bukti saya dan penilaiannya, apakah mereka akan percaya itu adil?
• Apakah saya menilai orang ini berdasarkan seluruh tahun, atau terutama dua bulan terakhir?

Jika Anda tidak yakin tentang penilaian, minta masukan dari manajer Anda sendiri sebelum mengirimkan. Sebagian besar manajer lebih suka memberikan umpan balik pada penilaian draf daripada mengetahui setelah kalibrasi bahwa ada sesuatu yang tidak selaras.

Skrip Percakapan Penilaian

Ketika Anda menyampaikan penilaian dalam percakapan, pertimbangkan pembuka ini:

"Saya ingin mulai dengan bertanya: bagaimana Anda menilai tahun Anda sendiri? Apa yang terasa seperti momen yang kuat, dan apa yang akan Anda lakukan secara berbeda?"

Ini mengundang mereka untuk terlibat sebagai peserta, bukan penerima. Penilaian diri mereka memberi Anda data tentang kesadaran diri mereka, dan itu membuat percakapan menjadi kolaboratif daripada satu arah.

Setelah mereka berbagi:

"Inilah di mana saya mendarat. [Ringkasan penilaian]. Alasan utamanya adalah [dua atau tiga hal spesifik]. Saya ingin menelusuri dokumen tertulis bersama. Tanyakan kepada saya tentang apa pun. Saya ingin memastikan ini jelas dan adil, bukan hanya disampaikan."

Memberi mereka dokumen untuk dibaca saat Anda bersama lebih jujur daripada menyerahkannya sebelumnya dan membiarkan mereka membaca sendirian. Anda bisa melihat reaksi mereka dan merespons secara real time.

Untuk situasi di mana seseorang mendapat penilaian yang sulit, baca Menangani Kinerja di Bawah Standar Tanpa Pemecatan. Prinsip-prinsip untuk menyampaikan umpan balik yang sulit tanpa memicu sikap defensif berlaku di sini juga.

Pisahkan Percakapan Kompensasi Jika Bisa

Ketika Anda memberi tahu seseorang penilaian mereka dalam napas yang sama dengan memberi tahu mereka kenaikan gaji mereka, angka kompensasi mendominasi segalanya. Jika itu kurang dari yang mereka harapkan, mereka berhenti mendengarkan umpan balik pengembangan sepenuhnya. Semua percakapan berguna yang berorientasi ke depan ikut hilang.

Di mana organisasi Anda memungkinkan, pisahkan ini: percakapan tinjauan terlebih dahulu, percakapan kompensasi kemudian. Beri orang waktu untuk menyerap umpan balik sebelum percakapan tentang uang. Panduan SHRM tentang praktik terbaik penilaian kinerja merekomendasikan jeda minimum 48 jam antara diskusi umpan balik pengembangan dan kompensasi, khususnya untuk mencegah kecemasan tentang gaji menghilangkan percakapan pembelajaran.

Jika organisasi Anda mengharuskan keduanya dilakukan bersama, setidaknya tetapkan percakapan pengembangan sebelum mengungkapkan angkanya. Ajukan pertanyaan pembuka Anda, bahas tema-tema utama, kemudian beralih ke kompensasi.

Apa yang Anda Bangun

Penilaian kinerja bersifat retrospektif. Namun penggunaan terbaik darinya adalah untuk mengatur percakapan yang berorientasi ke depan: apa yang sedang dibangun orang tersebut tahun depan, dukungan apa yang mereka butuhkan, dan apa komitmen Anda sebagai manajer mereka.

Ketika Anda melakukan itu secara konsisten, penilaian kinerja berhenti menjadi sesuatu yang orang takuti. Mereka mulai menjadi checkpoint yang jujur dalam percakapan berkelanjutan tentang pekerjaan dan karier orang tersebut. Dan Percakapan Karier yang Tidak Terasa Seperti Membaca Skrip mengeksplorasi cara menjaga dialog berorientasi ke depan itu berjalan sepanjang tahun, bukan hanya pada waktu tinjauan.

Pelajari Lebih Lanjut

• Memberikan Umpan Balik Tanpa Menimbulkan Sikap Defensif
• Menjalankan 1:1 yang Dinantikan Bawahan Anda
• Percakapan Karier yang Tidak Terasa Seperti Membaca Skrip
• Menangani Kinerja di Bawah Standar Tanpa Pemecatan
• Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Enggan
• Metrik Ramp dan Waktu Produktivitas