30 Hari Pertama Manajer Baru: Apa yang Harus Dilakukan dan Dihindari

Fakta Utama untuk Manajer Baru

60% manajer baru gagal atau berkinerja rendah dalam 24 bulan pertama, menurut studi jangka panjang CEB (sekarang Gartner) yang dikutip dalam berbagai riset kepemimpinan.

Gallup menemukan bahwa manajer menyumbang 70% dari varians dalam keterlibatan tim, lebih dari faktor tunggal lainnya, termasuk gaji atau tunjangan.

Usia rata-rata manajer pertama kali adalah 30 tahun, tetapi mereka tidak menerima pelatihan kepemimpinan formal sampai sekitar usia 42 tahun, sebuah kesenjangan 12 tahun (Zenger/Folkman, HBR).

DDI's Frontline Leader Project mensurvei 1.100 manajer pertama kali dan menemukan 87% berharap mereka mendapatkan lebih banyak persiapan sebelum memasuki peran tersebut.

Frekuensi 1:1 patokan untuk minggu pertama: 30 sampai 45 menit dengan setiap bawahan langsung, diselesaikan dalam 3 sampai 5 hari kerja pertama.

Loop Mendengarkan 30 Hari Pertama

Sebuah kerangka tiga fase sederhana yang kami gunakan di Rework: Dengarkan, Diagnosis, Komitmen. Di minggu ke-1 sampai ke-2 Anda mendengarkan (1:1, pengamatan rapat, tanpa pengumuman). Di minggu ke-3 Anda mendiagnosis (menyintesis pola dari catatan pengamatan Anda menjadi 2 sampai 3 tema). Di minggu ke-4 Anda berkomitmen, yaitu membuat satu perubahan kecil yang terlihat yang terhubung langsung dengan apa yang disampaikan tim kepada Anda. Setiap fase menjadi gerbang untuk fase berikutnya; melompat langsung ke "komitmen" adalah cara manajer baru mengikis kepercayaan sebelum mereka mendapatkan hak untuk mengubah apa pun.

Ini adalah malam Minggu. Anda dipromosikan minggu lalu. Tim Anda sudah tahu. Pada hari Senin Anda akan duduk di meja yang sama, mungkin di kantor denah terbuka yang sama, tetapi dengan jabatan yang berbeda dan mandat yang berbeda yang belum sepenuhnya Anda pahami.

Anda tidak yakin apa yang sebenarnya harus Anda lakukan ketika masuk. Kirim email? Atur ulang rapat tim? Adakan all-hands tim? Posting sesuatu yang menginspirasi di Slack?

Sebagian besar manajer baru menghabiskan minggu pertama mereka melakukan terlalu banyak hal terlalu cepat. Mereka mengumumkan perubahan sebelum mereka memahami apa yang rusak. Mereka mencoba memberi sinyal kepemimpinan ketika tim hanya ingin melihat apakah Anda aman untuk diajak bicara.

Inilah yang tidak cukup dikatakan dengan jelas oleh siapa pun: 30 hari pertama bukan tentang membuktikan diri Anda. Ini tentang memahami situasi sehingga Anda tidak membuat keputusan yang akan Anda habiskan enam bulan berikutnya untuk memperbaikinya.

Mengapa 30 Hari Pertama Lebih Penting dari yang Anda Kira

Kesan pertama sebagai manajer berbeda dari kesan pertama sebagai kontributor individu. Ketika Anda adalah IC, minggu pertama yang buruk bisa diperbaiki di minggu kedua. Sebagai manajer, langkah awal Anda menciptakan model mental yang digunakan tim Anda untuk menafsirkan semua yang Anda lakukan setelahnya. Riset dari Gallup secara konsisten menemukan bahwa kualitas manajer adalah pendorong terbesar keterlibatan tim, dan dinamika itu tumbuh pada minggu-minggu awal.

Jika Anda masuk dengan langsung membuat perubahan, tim Anda menyimpulkan: "Dia tidak mendengarkan, dia hanya bertindak." Jika Anda masuk tanpa terlihat, mereka menyimpulkan: "Dia hands-off, kita harus mandiri." Tidak ada cerita yang Anda inginkan. Cerita yang Anda inginkan adalah: "Dia meluangkan waktu untuk memahami kami sebelum bertindak." Cerita itu ditulis dalam empat minggu pertama.

Dan bukan hanya bawahan langsung Anda yang memperhatikan. Manajer Anda sendiri memiliki serangkaian ekspektasi tentang apa yang dilakukan manajer baru yang baik di hari-hari awal. Rekan dari tim lain membentuk pendapat. Pimpinan tingkat atas mungkin memperhatikan apakah Anda menstabilkan atau mengganggu tim Anda.

Kabar baiknya: Anda tidak perlu sempurna. Anda perlu hadir, ingin tahu, dan memiliki tujuan.

Minggu ke-1: Dengarkan Dulu, Jangan Umumkan Apa Pun

Seluruh tugas Anda di minggu pertama adalah memahami orang-orang dan konteksnya. Hanya itu.

Sebelum Anda mengubah apa pun, sebelum Anda berbagi visi Anda, sebelum Anda mengatur ulang rapat tim, Anda perlu tahu: Apa yang menjadi kepedulian setiap orang? Apa yang membuat mereka frustrasi? Apa yang mereka harapkan akan Anda lakukan secara berbeda? Apa yang mereka harapkan akan Anda biarkan apa adanya?

Jadwalkan 1:1 dengan setiap bawahan langsung dalam tiga hari pertama. Bukan rapat tim di mana orang tampil untuk satu sama lain. Percakapan individual. Masing-masing 30 sampai 45 menit.

Berikut pertanyaan yang digunakan dalam 1:1 minggu pertama Anda:

"Apa yang berjalan baik dalam tim saat ini yang harus saya pastikan tidak saya rusak secara tidak sengaja?"
"Apa satu hal yang Anda ingin manajer sebelumnya lakukan secara berbeda?"
"Apa yang sedang Anda kerjakan yang Anda banggakan?"
"Apa yang menghambat Anda yang mungkin bisa saya bantu?"
"Apa yang Anda butuhkan dari seorang manajer untuk melakukan pekerjaan terbaik Anda?"

Anda tidak di sana untuk menjawab pertanyaan atau membuat janji. Anda di sana untuk mendengarkan dan mencatat. Jangan mulai memberikan pendapat tentang apa yang Anda dengar. Jangan katakan "itu menarik, sebenarnya saya sudah memikirkan untuk mengubah itu." Cukup katakan "terima kasih, itu berguna, ceritakan lebih lanjut."

Simpan catatan pengamatan. Dokumen sederhana di mana Anda mencatat pola dari berbagai percakapan tanpa mengatributkannya ke orang-orang tertentu. Setelah lima 1:1, Anda akan mulai melihat tema-tema. Catat tema-tema itu.

Satu hal yang harus Anda umumkan di minggu pertama: gaya komunikasi Anda. Cara Anda lebih suka memberikan dan menerima pembaruan, bagaimana Anda akan menggunakan waktu 1:1, seperti apa frekuensi rapat awal Anda. Orang belum membutuhkan filosofi manajemen lengkap Anda tetapi mereka perlu tahu cara menghubungi Anda dan apa yang diharapkan dari Anda dari minggu ke minggu.

Minggu ke-2: Petakan Lanskap

Pada minggu kedua, Anda telah berbicara dengan setiap bawahan langsung setidaknya sekali. Sekarang Anda perlu memperluas pandangan.

Pahami tujuan nyata tim. Bukan yang ada di slide. Yang nyata. Apa yang diukur pada Anda sebagai tim? Seperti apa kesuksesan bagi manajer Anda pada kuartal berikutnya? Di mana posisi tim Anda dalam strategi perusahaan atau departemen yang lebih luas?

Anda harus memiliki 1:1 sendiri dengan manajer Anda di minggu kedua (idealnya minggu pertama). Pertanyaan yang perlu diajukan:

"Seperti apa kesuksesan bagi saya dalam peran ini selama 90 hari pertama?"
"Apa prioritas utama tim saat ini?"
"Apakah ada hal-hal yang perlu saya ketahui: hubungan, proyek, hal-hal yang lebih rumit dari yang terlihat dari luar?"
"Bagaimana Anda suka berkomunikasi? Seberapa sering Anda ingin mendapat pembaruan dari saya?"

Petakan aturan tidak tertulis. Setiap tim memilikinya. Siapa pemimpin informal yang sebenarnya dituju orang-orang dengan masalah mereka? Keputusan apa yang dibuat dalam rapat vs. dalam thread Slack sebelum rapat? Apa hubungan nyata tim dengan tenggat waktu: aspirasional atau aktual? Center for Creative Leadership mengidentifikasi pengumpulan konteks ini sebagai salah satu keterampilan yang paling kurang berkembang pada manajer pertama kali, dan salah satu yang paling berpengaruh.

Anda mempelajari hal-hal ini dengan mengamati. Hadiri rapat dan amati sebanyak Anda berpartisipasi. Baca kembali dokumen proyek lama dan thread keputusan. Tanyakan kepada orang-orang saat makan siang, tidak dengan cara wawancara formal tetapi hanya dengan menjadi ingin tahu.

Pahami situasi saat ini setiap orang. Pada akhir minggu kedua, Anda harus bisa menjawab untuk setiap bawahan langsung: Apa yang sedang mereka kerjakan? Apa tujuan utama mereka saat ini? Apa yang memblokir mereka? Seperti apa hubungan mereka dengan tim?

Jika Anda tidak bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan itu bahkan untuk satu orang, jadwalkan 1:1 kedua sebelum minggu ketiga.

Minggu ke-3: Tetapkan Ritme Operasional Anda

Minggu ketiga adalah saat Anda berhenti hanya mengamati dan mulai menetapkan ekspektasi. Anda belum membuat perubahan besar, tetapi Anda mulai menetapkan cara Anda akan bekerja bersama.

Tetapkan frekuensi 1:1 Anda. 1:1 mingguan dengan setiap bawahan langsung. Hari dan waktu yang sama jika memungkinkan. 30 sampai 45 menit. Biarkan mereka yang memiliki agenda. Katakan kepada mereka: "Ini adalah waktu Anda. Datanglah dengan apa pun yang paling berguna bagi Anda: pekerjaan saat ini, hambatan, pengembangan, apa saja. Saya akan menambahkan hal-hal yang perlu saya diskusikan, tetapi ini adalah rapat Anda terlebih dahulu." Baca lebih lanjut tentang cara menjalankan ini dengan baik di Menjalankan 1:1 yang Dinantikan Bawahan Anda.

Tetapkan norma rapat tim Anda. Jika tim memiliki rapat mingguan yang sudah ada, pertahankan dulu, tetapi mulailah menambahkan struktur: agenda bersama yang dikirim sehari sebelumnya, tujuan yang jelas (pembaruan vs. keputusan vs. kolaborasi), dan ringkasan tindakan dan pemilik yang dikirim setelahnya. Anda belum merombaknya. Anda hanya membuatnya sedikit lebih berguna.

Jadilah eksplisit tentang gaya komunikasi Anda. Beberapa orang membutuhkan banyak konteks untuk merasa terinformasi. Beberapa orang hanya menginginkan keputusan dan alasannya. Anda belum tahu mana orang-orang dalam tim Anda yang mana, jadi untuk saat ini cukup beri tahu semua orang: "Saya lebih suka berkomunikasi secara proaktif berlebihan di hari-hari awal. Saya akan berbagi banyak konteks karena saya lebih baik memberi terlalu banyak daripada terlalu sedikit."

Beritahu setiap orang prinsip-prinsip kerja Anda. Bukan manifesto, hanya beberapa kalimat. Sesuatu seperti: "Saya akan memberikan umpan balik langsung. Saya lebih suka mengatakan sesuatu yang canggung daripada membiarkan Anda menebak-nebak. Saya mengharapkan Anda memberi tahu saya ketika ada sesuatu yang tidak berfungsi. Saya lebih suka tahu lebih awal daripada dikejutkan." Ini menetapkan nada untuk budaya umpan balik yang Anda bangun.

Minggu ke-4: Lakukan Satu Perbaikan yang Terlihat

Pada minggu keempat Anda telah mendengarkan, memetakan, dan menetapkan ritme. Sekarang Anda harus bertindak, tetapi pada sesuatu yang kecil, spesifik, dan jelas terhubung dengan apa yang disampaikan tim Anda di minggu pertama.

Ini penting. Perbaikan tidak seharusnya merupakan sesuatu yang Anda pikirkan sendiri. Seharusnya merupakan sesuatu yang mereka minta. Inti pesannya adalah untuk menunjukkan bahwa Anda mendengarkan, Anda bertindak, dan masukan tim membentuk hasilnya.

Contoh:

Mereka menyebutkan rapat berulang yang semua orang takuti. Anda membatalkannya dan menggantinya dengan pembaruan asinkron.
Mereka mengatakan proses kick-off proyek membingungkan. Anda menulis template brief satu halaman dan menggunakannya pada proyek berikutnya.
Mereka menyebutkan alat yang mereka minta sudah lama. Anda mendapatkan persetujuan dan meluncurkannya.

Perbaikan tidak harus besar. Bahkan, kecil lebih baik. Kemenangan kecil yang cepat di minggu keempat lebih kuat daripada inisiatif ambisius besar yang masih Anda desain di minggu kedelapan.

Ketika Anda mengimplementasikan perubahan, jadilah eksplisit tentang hubungannya: "Saya mendengar dari beberapa dari Anda dalam percakapan pertama kami bahwa X menghambat. Inilah yang saya lakukan tentang itu." Ini menutup lingkaran dan membangun kepercayaan dalam proses umpan balik yang Anda ciptakan.

Kesalahan Umum yang Harus Dihindari

Mengubah proses sebelum Anda memahaminya. Rapat yang semua orang katakan tidak ada gunanya mungkin satu-satunya waktu dua tim bersinkronisasi. Alur kerja yang terlihat tidak efisien mungkin mengkompensasi kendala teknis yang belum Anda pelajari. Sebelum Anda memperbaiki sesuatu, pahami mengapa itu ada. Analisis Harvard Business Review tentang pemimpin baru menemukan bahwa perubahan proses yang terlalu dini adalah penyebab utama erosi kepercayaan dalam 90 hari pertama.

Terlalu banyak mengkomunikasikan rencana Anda. Manajer baru terkadang menyiarkan ide-ide mereka untuk memberi sinyal bahwa mereka berpikir besar. Namun tim Anda tidak membutuhkan roadmap Anda di minggu pertama. Mereka perlu tahu Anda mendengarkan dan Anda tidak akan memperburuk keadaan. Simpan ide-ide besar untuk setelah Anda mendapatkan kepercayaan ruangan.

Mengabaikan manajer Anda sendiri. Anda memiliki bawahan langsung sekarang, tetapi Anda masih merupakan bawahan langsung seseorang. Manajer yang paling kesulitan di bulan-bulan awal adalah mereka yang fokus ke dalam pada tim mereka dan lupa bahwa atasan mereka sendiri perlu tahu apa yang terjadi. Check-in dengan manajer Anda secara proaktif. Minta umpan balik tentang kinerja Anda. Jangan menunggu mereka datang kepada Anda.

Membuat janji yang belum Anda teliti. Ketika seseorang memberi tahu Anda tentang masalah di minggu pertama, instingnya adalah segera memperbaikinya. Namun "ya, saya akan memperbaiki itu" di minggu pertama bisa menjadi janji yang dilanggar pada minggu keempat jika Anda tidak memahami gambaran lengkapnya. Sebaiknya: "Terima kasih sudah memberi tahu saya. Saya ingin memahami ini lebih baik sebelum saya mengatakan apa yang akan saya lakukan tentang itu."

Membangun hubungan dengan mengorbankan wewenang. Jika Anda mengelola mantan rekan, yang satu ini sangat akut. Disukai dan dipercaya sebagai manajer membutuhkan perilaku yang berbeda. Baca Mengelola Mantan Rekan sebelum memasuki dinamika rekan mana pun yang Anda tidak yakin cara menanganinya.

Daftar Periksa 30 Hari Anda

Pada akhir 30 hari pertama Anda, Anda harus bisa mencentang ini:

Orang-orang:

Telah melakukan 1:1 dengan setiap bawahan langsung setidaknya dua kali
Mengetahui tujuan utama dan hambatan terbesar saat ini dari setiap orang
Mengetahui siapa pemimpin informal dalam tim
Telah melakukan percakapan penyelarasan ekspektasi dengan manajer Anda sendiri

Ritme operasional:

Frekuensi 1:1 mingguan ditetapkan dengan setiap bawahan langsung
Rapat tim memiliki agenda dan tujuan
Norma komunikasi ditetapkan (cara Anda akan memberikan pembaruan, cara Anda ingin mendengar tentang masalah)

Kemajuan:

Membuat setidaknya satu perbaikan yang terlihat berdasarkan umpan balik tim
Memiliki catatan pengamatan dengan tema-tema kunci dari tur mendengarkan Anda
Dapat mengartikulasikan tiga prioritas utama tim tanpa mencarinya

Yang BELUM Anda lakukan:

Mengumumkan perubahan proses besar sebelum menyelesaikan tur mendengarkan
Membuat janji yang belum divalidasi
Menghilang ke dalam pekerjaan Anda sendiri dan meninggalkan tim tanpa check-in

Panduan Manajer README Anda: Opsional tapi Kuat

Satu hal yang membantu manajer baru menetapkan ekspektasi dengan cepat adalah "panduan manajer" singkat, yaitu dokumen satu halaman tentang cara Anda bekerja. Jenis pengungkapan diri terstruktur ini didukung oleh riset SHRM tentang efektivitas manajer baru, yang menunjukkan bahwa manajer yang secara proaktif mengkomunikasikan gaya kerja mereka dalam dua minggu pertama membangun keamanan psikologis lebih cepat. Dibagikan secara terbuka kepada tim Anda di minggu pertama atau kedua.

Template sederhana:

Gaya kerja saya:

Saya lebih suka komunikasi langsung. Jika ada yang tidak berfungsi, beri tahu saya lebih awal.
Saya adalah orang pagi. Pemikiran terbaik saya terjadi sebelum siang.
Saya cenderung memproses ide-ide baru dengan bersuara keras. Jangan tafsirkan pertanyaan saya sebagai ketidaksetujuan.

Yang saya butuhkan dari Anda:

Bawa masalah kepada saya lebih awal, bukan ketika sudah meledak.
Beritahu saya jika Anda tidak jelas tentang prioritas daripada mengerjakan hal yang salah.
Jika Anda akan melewatkan tenggat waktu, beritahu saya sebelum tenggat waktu, bukan setelahnya.

Cara saya memberikan umpan balik:

Saya memberikan umpan balik dekat dengan kejadian, tidak disimpan untuk siklus tinjauan.
Saya mencoba bersikap spesifik dan berbasis perilaku. Jika saya tidak, tanyakan saya untuk bersikap demikian.
Saya terkadang akan bertanya "menurut Anda bagaimana jalannya?" Dan itu bukan retorika.

Anda tidak harus menggunakan semua ini. Pilih apa yang benar untuk Anda. Dan perbarui saat Anda belajar lebih banyak tentang diri Anda dalam peran tersebut. Panduan manajer ini memberi sinyal kepada tim Anda bahwa Anda sadar diri dan bersedia untuk bertanggung jawab, keduanya adalah hal yang perlu mereka lihat lebih awal.

Bagaimana Rework Mendukung 30 Hari Pertama

Manajer baru menyeimbangkan tiga permukaan di minggu pertama: log mendengarkan, pelacak komitmen, dan sisa pekerjaan IC mereka sendiri. Sebagian besar berakhir dengan catatan di Notes.app, janji dalam pesan langsung Slack, dan tugas IC dalam alat apa pun yang sudah digunakan tim, tiga tempat yang tidak saling berkomunikasi. Rework Work Ops memberi Anda satu permukaan untuk ketiganya. Tangkap pengamatan 1:1 sebagai catatan pribadi yang dilampirkan pada profil setiap bawahan langsung. Catat komitmen awal ("cari template kick-off sebelum minggu ke-4") sebagai tugas yang dapat dilacak dengan pemilik dan tanggal, sehingga tidak ada yang dijanjikan dalam tur mendengarkan yang diam-diam terlupakan. Dan jika Anda adalah manajer penjualan atau pendapatan yang baru, Rework CRM memungkinkan Anda menyerahkan Pipeline Anda sendiri ke tim dengan bersih sambil mempertahankan visibilitas selama transisi, titik kegagalan terbesar tunggal untuk promosi IC-ke-manajer dalam peran yang berhubungan dengan pelanggan. Work Ops mulai dari $6/pengguna/bulan, CRM dari $12/pengguna/bulan.

Apa yang Terjadi Setelah Hari ke-30

30 hari pertama Anda adalah tentang mendengarkan dan menetapkan. 60 hari berikutnya adalah tentang membuat keputusan yang mempersiapkan Anda pada hari ke-30. Anda akan menetapkan tujuan tim. Berikut cara melakukan itu dengan tim yang skeptis terhadap penetapan tujuan: Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Enggan. Anda akan membangun identitas kepemimpinan saat seseorang yang mengerjakan pekerjaan beralih ke seseorang yang menyelesaikan pekerjaan. Baca Pergeseran dari Mengerjakan ke Memimpin untuk bagaimana itu benar-benar terjadi. Dan jika Anda merekrut karyawan baru selama periode ini, daftar periksa orientasi manajer mencegah rekrutan pertama Anda dari mengganggu 60 hari pertama Anda.

Namun semuanya dimulai dengan 30 hari kehadiran yang tulus dan rasa ingin tahu yang tulus.

Tim yang mempercayai manajer mereka bukan yang manajernya memiliki rencana terbaik. Mereka adalah yang manajernya benar-benar mendengarkan terlebih dahulu.

Pertanyaan yang Sering Diajukan tentang 30 Hari Pertama Anda sebagai Manajer Baru

Apa hal terpenting yang harus dilakukan di minggu pertama?

Selesaikan 1:1 selama 30 sampai 45 menit dengan setiap bawahan langsung dalam 3 sampai 5 hari kerja pertama, dan tahan dorongan untuk berbagi rencana, pendapat, atau perubahan dalam rapat-rapat tersebut. Tugas Anda adalah mendengarkan dan mencatat, bukan menampilkan kepemimpinan. Riset keterlibatan Gallup jelas bahwa didengar lebih awal memprediksi kepercayaan di kemudian hari; pengumuman lebih awal memprediksi resistensi.

Haruskah saya membuat perubahan dalam 30 hari pertama atau menunggu?

Tunggu perubahan besar, bertindak pada satu yang kecil. Di minggu ke-1 sampai ke-3, jangan ubah apa pun yang substansial, hanya dengarkan dan amati. Di minggu ke-4, lakukan tepat satu perbaikan yang terlihat yang secara eksplisit diminta oleh tim Anda. Urutan itu membuktikan Anda mendengarkan sebelum bertindak, yang merupakan fondasi kepercayaan manajerial. Mengumumkan perubahan struktural di minggu pertama adalah kesalahan 30 hari pertama yang paling umum.

Berapa banyak 1:1 yang harus dijadwalkan manajer baru di minggu pertama?

Satu dengan setiap bawahan langsung (masing-masing 30 sampai 45 menit), ditambah satu dengan manajer Anda sendiri, ditambah satu dengan rekan lintas fungsional kritis mana pun yang tim Anda bergantung padanya. Untuk tim beranggotakan 6 orang, itu adalah 8 rapat di minggu pertama. Setelah minggu pertama, pindah ke 1:1 mingguan dengan setiap bawahan langsung pada hari dan waktu yang tetap.

Pertanyaan apa yang harus saya ajukan dalam 1:1 pertama saya?

Gunakan lima pertanyaan yang memprioritaskan mendengarkan daripada penetapan visi: (1) Apa yang berjalan baik yang tidak seharusnya saya rusak secara tidak sengaja? (2) Apa satu hal yang Anda ingin manajer sebelumnya lakukan secara berbeda? (3) Apa yang sedang Anda kerjakan yang Anda banggakan? (4) Apa yang menghambat Anda? (5) Apa yang Anda butuhkan dari manajer untuk melakukan pekerjaan terbaik Anda? Jangan tanyakan "apa yang akan Anda ubah?" karena mengundang pemecahan masalah yang terlalu dini.

Bagaimana cara menangani kinerja di bawah standar yang diwarisi dalam 30 hari pertama?

Jangan tangani dalam 30 hari pertama. Dokumentasikan apa yang Anda amati secara pribadi, verifikasi bahwa itu bukan konteks yang Anda lewatkan (konflik manajer sebelumnya, ekspektasi yang tidak jelas, situasi pribadi), dan tunggu sampai hari ke-30 sampai ke-45 untuk mengadakan percakapan kinerja. Bergerak pada masalah kinerja yang diwarisi di minggu kedua, sebelum Anda memahami sistemnya, adalah cara manajer baru kehilangan sisa tim.

Apa tanda bahaya yang mungkin dilewatkan oleh manajer baru?

Bawahan langsung yang sangat dipoles, positif, dan generik dalam 1:1 pertama mereka, tidak memberi Anda informasi nyata. Itu sering seseorang yang telah belajar melindungi diri dari manajer dan menunggu untuk melihat apakah Anda aman. Jangan salah artikan persetujuan permukaan sebagai kepercayaan. Jadwalkan 1:1 kedua di minggu kedua dan ajukan pertanyaan yang lebih spesifik ("Apa satu keputusan yang dibuat tim dalam enam bulan terakhir yang tidak Anda setujui?") untuk menguji apakah hubungan yang dibangun itu nyata.

Haruskah saya menceritakan visi saya untuk tim dalam 30 hari pertama?

Tidak. Di minggu pertama, bagikan hanya gaya komunikasi dan norma kerja Anda. Simpan visi dan strategi untuk hari ke-45 sampai ke-60, setelah Anda melakukan tur mendengarkan, mengkonfirmasi prioritas dengan manajer Anda sendiri, dan membuat satu perbaikan kecil yang terlihat. Visi tim yang disampaikan sebelum mendengarkan terdengar seperti orang asing yang memberi tahu Anda seperti apa seharusnya hidup Anda.

Seberapa sering saya harus check-in dengan manajer saya sendiri dalam 30 hari pertama?

Mingguan sebagai minimum, ditambah email ringkasan akhir pekan yang proaktif setiap hari Jumat selama empat minggu pertama. Manajer baru yang fokus ke dalam pada tim mereka dan lupa untuk mengelola ke atas adalah mereka yang dukungan tingkat lewat mereka menghilang dengan diam-diam. Atasan Anda perlu tahu apa yang Anda lihat, apa yang Anda khawatirkan, dan apa yang Anda rencanakan, sebelum mereka harus bertanya.

Panduan Manajer Pertama Kali