Mendelegasikan Pekerjaan Ketika Dulu Anda Mengerjakannya Sendiri

Fakta Utama tentang Delegasi Manajer Baru

• Hanya 30% manajer yang percaya mereka mendelegasikan dengan baik, dan dari mereka, hanya satu dari tiga yang dinilai sebagai pendelegasi yang kuat oleh bawahan langsung mereka (Institute for Corporate Productivity / Harvard Business Review).
• Eksekutif yang mendelegasikan secara efektif menghasilkan pendapatan 33% lebih tinggi daripada mereka yang tidak (studi Gallup tentang CEO Inc. 500).
• Manajer pertama kali biasanya memegang 60 sampai 70% tugas yang sudah akan diserahkan oleh manajer level setara, berdasarkan pola audit delegasi yang dilaporkan oleh Center for Creative Leadership.
• Manajer yang belajar mendelegasikan mendapatkan kembali rata-rata sekitar 20% minggu kerja mereka untuk pekerjaan yang berdampak lebih tinggi dalam 90 hari (HBR, 2019).
• Delegasi yang rendah adalah salah satu dari tiga prediktor teratas burnout manajer dan pergantian jabatan di awal masa kerja, menurut Gallup's State of the American Manager.

Anda dipromosikan karena Anda yang terbaik dalam pekerjaan itu. Itu bukan kebetulan. Itu alasan biasa orang menjadi manajer. Anda andal, cepat, terampil, dan dipercaya. Jadi mereka memberi Anda sebuah tim.

Dan sekarang hal terbaik untuk tim Anda adalah agar Anda berhenti mengerjakan pekerjaan yang paling Anda kuasai. Itu terasa tidak efisien. Dan salah. Dan terus terang sedikit menghina semua yang Anda bangun untuk sampai ke sini.

Namun inilah yang tidak cukup dikatakan dengan jelas oleh siapa pun: ketika Anda tetap dalam mode pelaksanaan sebagai manajer, Anda menjadi hambatan. Setiap tugas yang hanya bisa Anda lakukan atau yang Anda desak untuk ditinjau adalah tugas yang melambat segera setelah kalender Anda penuh. Dan tim Anda tidak pernah menjadi lebih baik, karena Anda mengerjakan pekerjaan yang seharusnya membantu mereka berkembang. Riset Gallup tentang efektivitas manajer menunjukkan bahwa manajer yang kesulitan mendelegasikan adalah salah satu pendorong utama ketidakterlibatan tim dan pergantian karyawan yang tinggi.

Pergeseran dari mengerjakan ke memimpin berjalan melalui delegasi. Namun delegasi adalah keterampilan, bukan sifat kepribadian, dan sebagian besar manajer baru melakukannya dengan salah.

Mengapa Delegasi Terasa Lebih Sulit dari yang Seharusnya

Dorongan kembali ke pelaksanaan itu nyata. Ini bukan kemalasan atau ego. Ini tiga hal spesifik yang semuanya terasa masuk akal pada saat itu.

"Saya bisa melakukannya lebih cepat." Biasanya benar, setidaknya pada awalnya. Namun ini adalah kalkulasi jangka pendek yang mengabaikan biaya jangka panjang. Ya, Anda bisa menulis brief itu dalam 45 menit. Pertama kalinya bawahan Anda menulisnya, akan butuh dua jam dan perlu revisi. Namun kali kedua butuh 90 menit. Dan kali kesepuluh, mereka lebih cepat dari Anda. Kecuali sekarang itu sama sekali tidak ada di piring Anda.

"Saya hanya ingin ini selesai dengan benar." Juga merupakan insting yang masuk akal. Namun "selesai dengan benar" sering berarti "selesai dengan cara saya," dan cara Anda tidak selalu satu-satunya cara yang valid. Ketika Anda mengerjakan ulang pekerjaan karena itu 80% dari apa yang akan Anda lakukan, Anda melatih bawahan Anda bahwa penilaian mereka tidak penting. Mereka akan mulai meminta izin sebelum membuat keputusan. Itu lebih buruk dari masalah awalnya. Pergeseran dari mengerjakan ke memimpin menggali lebih dalam mengapa dorongan ini terjadi dan cara memutus polanya.

"Tidak ada yang siap untuk mengambil alih ini." Kadang-kadang benar. Namun lebih sering, tidak ada yang diberi kesempatan. Kesiapan biasanya harus diciptakan, bukan ditunggu.

Matriks Kontrol-vs-Kapabilitas dalam Delegasi

Model mental sederhana untuk memutuskan cara menyerahkan pekerjaan. Petakan setiap tugas pada dua sumbu: seberapa besar kontrol yang dibutuhkan hasil akhir (rendah = pemaaf, tinggi = taruhannya tinggi atau tidak dapat dibalikkan) dan kapabilitas saat ini dari orang yang menerimanya (rendah = keterampilan baru, tinggi = sudah terbukti). Tugas kontrol-tinggi + kapabilitas-rendah tetap dengan Anda atau dibina secara real time; tugas kontrol-tinggi + kapabilitas-tinggi didelegasikan dengan brief dan check-in; tugas kontrol-rendah + kapabilitas-tinggi diserahkan sepenuhnya dengan wewenang untuk memutuskan; tugas kontrol-rendah + kapabilitas-rendah menjadi latihan, biarkan mereka jalankan, tinjau setelahnya, tanpa penyelamatan. Matriks memaksa Anda memisahkan "apakah ini berisiko?" dari "apakah orang ini siap?", dua pertanyaan yang secara rutin digabungkan oleh manajer baru menjadi satu "lebih baik saya kerjakan sendiri."

Audit Delegasi

Mulailah dari sini. Sebelum Anda bisa mendelegasikan secara berbeda, Anda perlu tahu apa yang saat ini Anda pegang.

Ambil daftar tugas Anda untuk dua minggu ke depan dan kelompokkan setiap item ke dalam salah satu dari tiga ember:

Hanya saya yang bisa melakukan ini. Keputusan strategis yang hanya Anda yang memiliki konteksnya. Manajemen hubungan yang membutuhkan otoritas spesifik Anda. Percakapan yang membutuhkan kehadiran level manajer. Ini tetap dengan Anda, untuk saat ini.

Orang lain bisa belajar ini. Tugas yang membutuhkan keterampilan atau pengetahuan yang bisa dikembangkan tim Anda dengan sedikit dukungan. Ini adalah kandidat delegasi utama Anda.

Orang lain bisa melakukan ini sekarang juga. Tugas yang sudah dalam lingkup keterampilan anggota tim yang ada, atau yang bisa mereka tangani dengan serah terima tugas yang singkat. Ini seharusnya sudah didelegasikan.

Sebagian besar manajer yang melakukan audit ini untuk pertama kalinya terkejut. Sebagian besar dari apa yang mereka pegang masuk ke dalam ember kedua atau ketiga. Mereka telah mengerjakannya sendiri karena lebih cepat, bukan karena benar-benar diperlukan.

Mencocokkan Tugas dengan Orang yang Tepat

Tidak semua delegasi diciptakan sama. Tugas yang menjadi tantangan pengembangan bagi seseorang adalah perawatan yang membosankan bagi orang lain. Dan tugas yang mengandalkan kekuatan yang sudah ada dari seseorang tidak mengajarkan mereka hal baru.

Sebelum menugaskan sesuatu, tanyakan:

• Siapa yang akan paling berkembang dari ini?
• Siapa yang memiliki keterampilan untuk berhasil dengan pendampingan minimal?
• Siapa yang kurang tertantang saat ini dan akan mendapat manfaat dari sesuatu yang lebih kompleks?
• Apakah tugas ini adalah kesempatan bagus bagi seseorang yang pekerjaannya kurang terlihat belakangan ini?

Delegasi yang dilakukan dengan baik juga merupakan alat pengembangan. Penugasan yang menantang, sesuatu yang sedikit melampaui zona nyaman seseorang saat ini dengan cukup dukungan untuk berhasil, membangun keterampilan lebih cepat dari program pelatihan mana pun. Menurut riset dari Center for Creative Leadership, penugasan yang menantang adalah mekanisme pengembangan kepemimpinan paling efektif yang tersedia bagi manajer. Baca Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Enggan untuk melihat bagaimana ini terhubung dengan tujuan pengembangan yang Anda tetapkan bersama.

Brief Serah Terima Tugas

Delegasi yang samar lebih buruk daripada tidak ada delegasi. Jika Anda menyerahkan sesuatu dengan "tangani saja ini" dan tanpa konteks, Anda menyiapkan orang tersebut untuk gagal atau kembali kepada Anda dengan 15 pertanyaan.

Sebelum mendelegasikan tugas, isi brief sederhana, baik secara tertulis maupun lisan, tergantung kompleksitasnya:

Tugas: Apa yang sedang dikerjakan.

Hasil: Seperti apa jadinya jika sudah selesai? Bukan prosesnya, melainkan hasilnya. Jadilah spesifik. "Proposal satu halaman yang bisa direspons oleh klien" lebih baik daripada "tulis sesuatu."

Batasan: Apa yang tidak bisa dinegosiasikan? Tenggat waktu, anggaran, format, pemangku kepentingan yang perlu dilibatkan, hal yang harus dihindari. Berikan ini secara eksplisit.

Level wewenang: Keputusan apa yang bisa mereka buat tanpa Anda? Apa yang membutuhkan persetujuan? Ini penting. Orang sering melapor kembali tentang hal-hal yang bisa mereka putuskan sendiri karena tidak ada yang memberitahu mereka bahwa mereka memiliki wewenang itu.

Titik check-in: Untuk tugas yang lebih panjang, kapan Anda ingin mendengar perkembangannya? Bukan untuk manajemen mikro, tetapi untuk mendeteksi hambatan lebih awal dan memberikan umpan balik saat masih ada waktu untuk menyesuaikan.

Sumber daya: Konteks, kontak, atau materi apa yang mereka butuhkan untuk berhasil?

Anda tidak harus menggunakan template ini setiap saat. Namun untuk tugas yang memiliki taruhan nyata atau potensi pembelajaran, brief tiga menit di awal mencegah banyak kebingungan.

Frekuensi Check-in

Seberapa sering Anda check-in tergantung pada tugas dan orangnya.

Panduan singkat:

Tujuannya adalah cukup kontak untuk mendeteksi masalah lebih awal, namun tidak begitu banyak kontak sehingga Anda efektif mengerjakan sendiri dengan langkah tambahan.

Tanda peringatan bahwa Anda terlalu sering check-in adalah ketika bawahan Anda mulai berkata "baik-baik saja" atau "hampir selesai" tanpa rincian, karena mereka telah belajar bahwa pembaruan yang rinci mengarah ke lebih banyak pertanyaan dan koreksi. Itu adalah tanda bahwa Anda telah tergelincir ke mode manajemen mikro.

Ketika Anda Ingin Mengambilnya Kembali

Ini adalah kegagalan delegasi yang paling umum. Anda menyerahkan sesuatu, Anda melihatnya berkembang, tidak persis seperti yang akan Anda lakukan, dan Anda mengambilnya kembali. Baik secara harfiah dengan ikut campur dan menyelesaikannya sendiri, maupun secara tidak langsung dengan mengirimkan email "umpan balik" panjang yang menulis ulang sebagian besar keputusan.

Sebelum Anda melakukan ini, tanyakan dua pertanyaan pada diri sendiri:

1. Apakah ini benar-benar penting? Apakah keputusan ini akan menyebabkan masalah nyata, atau hanya terasa seolah bisa dilakukan lebih baik?

2. Apa biaya membiarkannya begitu saja? Apakah ada masalah kualitas yang nyata, atau ini hanya preferensi Anda?

Jika pekerjaan memenuhi standar yang sebenarnya, meskipun tidak persis seperti yang akan Anda lakukan, biarkan saja. Akui apa yang berhasil terlebih dahulu. Kemudian tambahkan saran spesifik untuk lain kali jika ada.

Jika ada masalah kualitas yang nyata, sebutkan secara spesifik dan minta revisi. Tunjukkan bagian yang tepat. Jangan kerjakan ulang sendiri. Itu menghilangkan semua pembelajaran dari pengalaman tersebut.

Debriefing setelahnya sangat berharga tanpa memandang hasilnya:

• "Menurut Anda apa yang berjalan baik di sini?"
• "Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda jika harus melakukannya lagi?"
• "Apa yang lebih sulit dari yang Anda perkirakan?"

Ini mengubah setiap tugas yang didelegasikan menjadi percakapan pengembangan, yang sebenarnya itulah manajemen.

Matriks Keputusan Delegasi

Ketika Anda tidak yakin apakah harus mendelegasikan sesuatu, jalankan melalui empat pertanyaan ini:

1. Apakah ini membutuhkan otoritas atau hubungan spesifik saya? Beberapa keputusan dan percakapan membutuhkan manajer yang hadir, bukan karena keterampilan, tetapi karena peran. Percakapan kompensasi. Eskalasi ke pimpinan senior. Pengumuman yang memengaruhi komposisi tim. Ini tidak boleh didelegasikan.

2. Apakah risiko kualitas dapat diterima? Jika ini salah, apa konsekuensi sebenarnya? Banyak tugas yang kita lindungi memiliki mode kegagalan yang sangat pemaaf. Jika brief perlu satu putaran revisi, itu baik-baik saja. Jika presentasi klien berantakan, itu tidak. Kalibrasi sesuai dengan itu.

3. Apakah ada orang lain yang lebih tepat untuk memiliki ini? Terkadang orang yang tepat adalah anggota tim yang memiliki lebih banyak konteks, hubungan yang lebih kuat, atau kepentingan langsung dalam hasilnya. Beri mereka otoritas yang sesuai dengan konteks mereka.

4. Apa nilai pengembangannya? Meskipun Anda bisa melakukannya lebih cepat, apa yang diciptakan dari mendelegasikan tugas ini bagi orang yang mendapatkannya? Keterampilan baru. Visibilitas. Kepercayaan diri. Ini memiliki imbal hasil yang berlipat ganda.

Seperti Apa Kesuksesan Itu

Setelah tiga bulan delegasi yang disengaja, kalender Anda seharusnya terasa berbeda. Anda seharusnya memiliki waktu untuk percakapan, pemikiran strategis, dan menghilangkan hambatan. Itulah pekerjaan manajer yang sebenarnya. Analisis Harvard Business Review tentang alokasi waktu manajer menemukan bahwa manajer yang belajar mendelegasikan secara efektif mendapatkan kembali rata-rata 20% dari minggu kerja mereka untuk kegiatan yang berdampak lebih tinggi dalam 90 hari.

Dan tim Anda seharusnya menjalankan hal-hal yang dulu Anda miliki. Tidak menjalankannya persis dengan cara Anda, tetapi menjalankannya dengan baik. Kualitasnya mungkin 85% dari apa yang akan Anda hasilkan. Namun itu adalah 85% dengan nama mereka di atasnya, disampaikan tanpa keterlibatan Anda. Itu adalah kemenangan yang nyata.

Baca Pergeseran dari Mengerjakan ke Memimpin untuk memahami pergeseran identitas yang membuat delegasi bertahan. Tanpa mengubah cara Anda memandang peran Anda sendiri, Anda akan terus terdorong kembali ke pelaksanaan betapapun banyak kerangka yang Anda gunakan.

Bagaimana Rework Mendukung Delegasi Tanpa Manajemen Mikro

Bagian tersulit dari delegasi bukan serah terimanya, melainkan kesenjangan visibilitas sesudahnya. Anda terlalu sering check-in (dan melakukan manajemen mikro) atau terlalu jarang check-in (dan terkejut dengan tenggat waktu yang terlewat). Rework Work Ops, mulai dari $6/pengguna/bulan, menutup kesenjangan itu tanpa menambah pertemuan. Setiap tugas yang didelegasikan tersimpan sebagai item pekerjaan dengan pemilik, hasil, level wewenang, dan tanggal check-in yang tercatat pada satu kartu, Brief Serah Terima Tugas yang dibuat permanen. Kemajuan terakumulasi secara otomatis, sehingga Anda melihat pergerakan tanpa harus bertanya tentang status. Template serah terima bawaan memungkinkan Anda mengubah delegasi yang berulang ("laporan klien mingguan," "pembaruan perekrutan bulanan") menjadi brief yang dapat digunakan kembali dalam kurang dari satu menit. Untuk manajer pertama kali yang menjalankan tumpukan penuh, yaitu pelacakan delegasi, catatan 1:1, dan kapasitas tim dalam satu tempat, Work Ops ditambah Rework CRM/Sales Ops ($12/pengguna/bulan) biasanya aktif dalam hitungan hari, bukan 4 sampai 8 minggu yang dibutuhkan sebagian besar tumpukan alat terpisah. Anda berhenti menjadi hambatan tanpa menjadi orang yang terlalu mengawasi.

Pelajari Lebih Lanjut

• Pergeseran dari Mengerjakan ke Memimpin
• 30 Hari Pertama Anda sebagai Manajer
• Kapan Mengeskalasi vs Menanganinya Sendiri
• Menetapkan Tujuan untuk Tim yang Enggan
• Perencanaan Kapasitas Tim
• Menggunakan Log Keputusan dengan Tim Anda