Model Saluran Kepimpinan: 6 Laluan Kepimpinan Dijelaskan

Kebanyakan program pembangunan kepimpinan memberi tumpuan kepada membina kemahiran. Model saluran kepimpinan melakukan sesuatu yang berbeza: ia memetakan peralihan khusus yang perlu dilalui oleh pemimpin apabila mereka naik dalam organisasi, dan mengenal pasti mengapa ramai orang berbakat tersekat di setiap langkah.

Memahami di mana pemimpin anda berada dalam saluran adalah salah satu cara terpantas untuk mengesan mengapa mereka bergelut dan jenis sokongan apa yang sebenarnya akan membantu.

Apakah model saluran kepimpinan?

Model saluran kepimpinan adalah rangka kerja pembangunan bakat yang mentakrifkan enam laluan kepimpinan yang berbeza, setiap satu memerlukan perubahan asas dalam kemahiran, penggunaan masa, dan nilai kerja. Diperkenalkan oleh Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel dalam buku mereka tahun 2001 "The Leadership Pipeline," model ini berhujah bahawa pembangunan kepimpinan bukan tentang menambah lebih banyak kemahiran yang sama. Ia tentang melepaskan tabiat lama dan membina yang benar-benar baharu pada setiap peralihan kerjaya.

Wawasan terasnya ialah kebanyakan kegagalan kepimpinan bukan disebabkan oleh kekurangan kemampuan. Ia disebabkan oleh pemimpin yang masih menerapkan nilai dan tingkah laku peranan sebelumnya selepas dipromosikan ke peranan baharu. Penyumbang individu yang cemerlang yang dipromosikan kepada pengurus pasukan sering gagal kerana mereka terus melakukan kerja individu berbanding belajar memimpin orang lain yang melakukan kerja itu.

Fakta Utama

• Organisasi yang membangunkan saluran kepimpinan yang kuat adalah 2.2 kali lebih berkemungkinan mengatasi pesaing dari segi kewangan, menurut kajian Bersin oleh Deloitte (2015).
• Persatuan Pembangunan Bakat (ATD) melaporkan bahawa syarikat membelanjakan lebih daripada $1,500 setiap peserta secara tahunan untuk pembangunan kepimpinan, namun kebanyakan program tidak menangani tingkah laku khusus peralihan.
• Penyelidikan McKinsey (2019) mendapati bahawa 70% pemimpin kanan menyebut "kegagalan untuk melepaskan tingkah laku peranan sebelumnya" sebagai sebab utama pengurus berpotensi tinggi berprestasi rendah selepas kenaikan pangkat.

Model ini menggunakan metafora saluran kerana bakat mengalir melalui organisasi dari peringkat permulaan hingga ke puncak. Apabila pemimpin tersekat di sesuatu laluan, mereka menyumbat saluran: mereka menyekat laluan kenaikan pangkat di bawah mereka dan gagal menyampaikan pada peringkat di atas mereka.

6 laluan kepimpinan

Setiap laluan melibatkan tiga perubahan: kemahiran (apa yang perlu anda mampu lakukan), penggunaan masa (cara anda memperuntukkan jam anda), dan nilai kerja (apa yang anda percaya paling penting). Ketiga-tiga mesti berubah agar peralihan itu berjaya.

Laluan 1: Mengurus Diri kepada Mengurus Orang Lain

Ini adalah peralihan pertama dan sering paling sukar. Penyumbang individu dipromosikan kerana mereka cemerlang dalam kerja mereka sendiri. Tetapi kini pekerjaan mereka adalah untuk mendapatkan hasil melalui orang lain, bukan melalui output mereka sendiri.

Perubahan kemahiran: Merancang kerja untuk orang lain, memberikan tugasan berdasarkan kekuatan individu, menilai prestasi, dan memberikan maklum balas. Kemahiran teknikal yang membolehkan kenaikan pangkat menjadi sekunder. Kemahiran kemanusiaan menjadi utama.

Perubahan penggunaan masa: Kurang masa melakukan, lebih banyak masa merancang dan membimbing. Pengurus baharu yang masih menghabiskan sebahagian besar hari mereka pada kerja individu gagal dalam laluan ini, walaupun mereka berasa produktif.

Perubahan nilai kerja: Pengurus baharu mesti benar-benar menghargai kejayaan ahli pasukan mereka, bukan sekadar metrik prestasi mereka sendiri. Apabila ahli pasukan berjaya, kejayaan itu harus terasa bermakna. Jika tidak, pengurus akan terus melakukan kerja individu berbanding membangunkan orang lain.

Halangan paling biasa di Laluan 1: pakar teknikal yang dipromosikan ke pengurusan tetapi masih mengenal pasti diri sebagai penyumbang individu. Mereka mengambil balik tugas daripada pasukan mereka, tidak membangunkan orang mereka, dan kecewa bahawa tidak ada yang melakukan perkara sebaik yang mereka lakukan.

Laluan 2: Mengurus Orang Lain kepada Mengurus Pengurus

Laluan ini sering diabaikan dalam perancangan penggantian, tetapi di sinilah banyak saluran rosak. Pemimpin kini bertanggungjawab ke atas pengurus, bukan penyumbang individu. Itu memerlukan model operasi yang sangat berbeza.

Perubahan kemahiran: Memilih orang yang tepat untuk peranan pengurus, memegang pengurus-pengurus itu bertanggungjawab untuk membangunkan orang mereka sendiri, dan membimbing pengurus berbanding membimbing penyumbang individu secara langsung. Pemimpin di peringkat ini juga mesti mula berfikir merentasi fungsi, bukan hanya dalam pasukan mereka sendiri.

Perubahan penggunaan masa: Tumpuan beralih daripada output harian kepada pemikiran jangka masa panjang: kesihatan saluran, pembangunan pasukan, dan penyelarasan merentas fungsi.

Perubahan nilai kerja: Pemimpin mesti menghargai pembangunan pengurus sebagai hasil perniagaan, bukan hanya sebagai tanggungjawab pentadbiran. Jika mereka masih mengukur kejayaan diri sendiri berdasarkan berapa banyak yang mereka hasilkan secara peribadi, mereka akan melangkau lapisan pengurus dan terus ke kerja, melemahkan pengurus mereka dalam prosesnya.

Mod kegagalan biasa di sini: pemimpin yang cemerlang di Laluan 1 kini mengurus pengurus mereka sama seperti mereka mengurus penyumbang individu. Mereka memberikan maklum balas langsung kepada penyumbang individu, melangkau pengurus pertengahan, dan secara beransur menjadikan pengurus mereka tidak relevan.

Laluan 3: Mengurus Pengurus kepada Pengurus Fungsi

Pada peringkat ini, pemimpin bertanggungjawab ke atas keseluruhan fungsi: bahagian Jualan, jabatan Kejuruteraan, atau kumpulan Operasi. Buat pertama kalinya, mereka bekerja bersama pemimpin fungsi lain dan mesti menyelaras secara mendatar sebanyak mereka mengarah ke bawah.

Perubahan kemahiran: Pemikiran strategik dalam fungsi, mewakili keperluan fungsi kepada perniagaan, memperuntukkan sumber merentasi berbilang pasukan, dan bekerjasama dengan rakan sejawat dalam fungsi lain. Pengurus fungsi juga perlu memahami dimensi kewangan kawasan mereka, bukan hanya yang operasi.

Perubahan penggunaan masa: Lebih banyak masa pada strategi dan kerja merentas fungsi, kurang masa pada operasi dalaman mana-mana pasukan tunggal. Pengurus fungsi yang menghabiskan sebahagian besar hari mereka pada isu peringkat pasukan belum membuat peralihan ini.

Perubahan nilai kerja: Pemimpin mesti beralih daripada menghargai kejayaan fungsi mereka sendiri secara berasingan kepada menghargai hasil perniagaan keseluruhan. Apabila pasukan jualan anda mencapai kuota tetapi pasukan produk terharu dengan permintaan yang dicipta oleh pasukan anda, itu bukan kemenangan di peringkat ini.

Laluan 4: Pengurus Fungsi kepada Pengurus Perniagaan

Ini adalah salah satu daripada dua laluan paling menuntut dalam model. Pengurus perniagaan menjalankan unit untung rugi. Buat pertama kalinya, mereka bertanggungjawab mengintegrasikan berbilang fungsi, bukan hanya mengurus satu.

Perubahan kemahiran: Pengurusan P&L, mengintegrasikan fungsi pemasaran, jualan, operasi, kewangan, dan orang ke dalam strategi yang kohesif. Pengurus perniagaan mesti membuat pertukaran antara fungsi, sesuatu yang tidak pernah mereka lakukan sebelum ini. Mereka juga perlu berfikir dalam jangka masa yang melangkaui suku semasa.

Perubahan penggunaan masa: Perancangan tahunan dan pelbagai tahun menjadi pusat. Pengurus perniagaan mesti menghabiskan lebih banyak masa pada penentuan posisi strategik dan kurang pada penyelesaian masalah operasi, mendelegasikan lapisan operasi kepada pengurus fungsi.

Perubahan nilai kerja: Peralihan kepada menghargai perusahaan secara keseluruhan berbanding mana-mana fungsi tunggal adalah kritikal di sini. Pengurus perniagaan yang masih secara peribadi mengenal pasti diri, katakan, sebagai pemimpin jualan akan secara sistematik memperuntukkan sumber berlebihan kepada fungsi asal mereka dengan mengorbankan yang lain.

Kesukaran khusus di Laluan 4: kebanyakan pengurus fungsi tidak pernah terpaksa membuat keputusan di mana fungsi bersaing untuk mendapat sumber. Belajar membuat pertukaran itu, dan hidup dengan kenyataan bahawa sesetengah fungsi akan kecewa, adalah wilayah baharu yang tulen.

Laluan 5: Pengurus Perniagaan kepada Pengurus Kumpulan

Pada peringkat ini, pemimpin mengurus berbilang unit perniagaan. Pekerjaan mereka bukan lagi untuk menjalankan perniagaan. Ia untuk menetapkan strategi merentasi perniagaan, memperuntukkan modal antara mereka, dan membangunkan pengurus perniagaan yang menjalankan setiap satunya.

Perubahan kemahiran: Pemikiran portfolio, peruntukan modal, menilai strategi perniagaan (berbanding melaksanakannya), dan membangunkan bakat peringkat pengurus perniagaan. Pengurus kumpulan mesti dapat menilai sama ada pengurus perniagaan telah berjaya membuat peralihan Laluan 4.

Perubahan penggunaan masa: Sebahagian besar masa digunakan untuk menilai prestasi unit perniagaan, menyokong pengurus perniagaan dengan nasihat strategik, dan menyelaras merentasi unit di mana terdapat saling bergantung. Penglibatan operasi dalam mana-mana perniagaan individu adalah tanda amaran pada peringkat ini.

Perubahan nilai kerja: Pengurus kumpulan mesti menghargai setiap perniagaan dalam portfolio atas terma mereka sendiri berbanding melalui kanta satu fungsi atau perniagaan tertentu yang mereka jalankan dahulu. Mereka juga perlu benar-benar menghargai pembangunan pemimpin lain, kerana kejayaan mereka sendiri kini bergantung sepenuhnya kepada kualiti pengurus perniagaan di bawah mereka.

Laluan 6: Pengurus Kumpulan kepada Pengurus Perusahaan

Ini adalah laluan CEO. Pengurus perusahaan bertanggungjawab ke atas keseluruhan organisasi: strategi, budaya, struktur modal, dan penentuan posisi jangka panjangnya. Peralihan itu mendalam dalam setiap dimensi.

Perubahan kemahiran: Menetapkan strategi seluruh syarikat, memperuntukkan modal merentasi portfolio, membentuk budaya organisasi, mengurus hubungan luar (lembaga pengarah, pelabur, pengawal selia, media), dan membangunkan pengurus kumpulan yang menjalankan setiap kluster perniagaan. CEO juga mesti dapat berfikir dalam jangka masa yang merentangi 10 atau 20 tahun.

Perubahan penggunaan masa: Operasi jangka pendek didelegasikan sepenuhnya. Masa CEO digunakan untuk visi, budaya, pemegang kepentingan luar, dan segelintir keputusan yang hanya CEO boleh buat. CEO yang kerap ditarik ke dalam penyelesaian masalah operasi mempunyai masalah saluran di peringkat bawah mereka.

Perubahan nilai kerja: CEO mesti menghargai kesihatan dan jangka hayat keseluruhan perusahaan melebihi mana-mana produk, fungsi, unit perniagaan, atau kumpulan tunggal. Mereka mesti bersedia membuat keputusan yang menyakitkan dalam jangka pendek kerana ia betul untuk jangka panjang. Dan mereka mesti dapat menanggung ketegangan antara memimpin perniagaan hari ini dan membina yang esok.

Saluran kepimpinan sekilas pandang

Cara menggunakan model saluran kepimpinan

Langkah 1: Petakan pemimpin semasa anda kepada laluan

Mulakan dengan mengenal pasti di mana setiap pemimpin dalam organisasi anda berada. Ini adalah mudah dari segi gelaran, tetapi soalan sebenarnya adalah sama ada mereka telah membuat peralihan dari segi kemahiran, masa, dan nilai. Naib Presiden Jualan yang masih menghabiskan 60% masa mereka pada urusan jualan secara formal berada di Laluan 3 tetapi secara fungsinya masih beroperasi di Laluan 1.

Langkah 2: Kenal pasti pencetak gol rendah dan pemimpin yang terhenti

Kebanyakan prestasi rendah pada peringkat tertentu kembali kepada laluan yang belum dilalui sepenuhnya. Sebelum mengaitkan perjuangan pemimpin kepada kemampuan atau personaliti, semak sama ada masalahnya adalah isu peralihan. Adakah mereka masih menerapkan nilai peranan sebelumnya? Adakah mereka menghabiskan masa pada lapisan kerja yang salah?

Langkah 3: Reka bentuk pembangunan khusus peralihan

Latihan kepimpinan generik tidak membaiki kegagalan laluan. Pengurus yang bergelut dengan Laluan 2 memerlukan bimbingan khusus tentang cara menilai dan membangunkan pengurus lain, bukan kursus luas tentang komunikasi atau strategi. Padankan pembangunan dengan peralihan.

Langkah 4: Tetapkan piawaian prestasi khusus laluan

Takrifkan apa yang "baik" kelihatan pada setiap peringkat dalam organisasi anda. Apa yang dihabiskan oleh pengurus Laluan 1 yang berjaya untuk masa mereka? Keputusan apa yang sepatutnya dibuat oleh pengurus perniagaan Laluan 4 tanpa membuat eskalasi? Piawaian yang jelas memungkinkan pengesanan kegagalan laluan lebih awal, sebelum ia berganda.

Langkah 5: Gunakan saluran sebagai alat penggantian

Lihat dua peringkat ke atas daripada setiap pemimpin berpotensi tinggi. Adakah terdapat orang yang sudah dalam pembangunan untuk laluan seterusnya? Saluran yang mempunyai kedalaman di setiap peringkat adalah jauh lebih tahan lama berbanding yang bergantung kepada sebilangan kecil eksekutif kanan.

Langkah 6: Nilai semula secara tetap

Kesediaan saluran berubah apabila perniagaan berkembang, apabila pasaran berubah, dan apabila individu berkembang. Bina rentak ulasan saluran tahunan di peringkat kanan, bertanya: di mana titik sumbatan? Siapa yang sedia untuk bergerak? Siapa yang memerlukan peranan berbeza untuk terus berkembang?

Masalah saluran biasa

Saluran yang tersumbat. Ini berlaku apabila seseorang yang belum berjaya membuat peralihan laluan kekal dalam peranan cukup lama untuk menyekat laluan bagi semua orang di bawah mereka. Pengurus Laluan 1 yang masih pada dasarnya penyumbang individu dalam hati menyukarkan penyumbang individu terbaik di bawah mereka untuk mendapat kenaikan pangkat, kerana pengurus itu belum mewujudkan ruang dengan bergerak maju. Sumbatan berganda: satu orang yang tersekat di Laluan 2 boleh menyekat pembangunan 5-10 orang di bawah.

Laluan yang dilangkau. Kadang-kala pencetak gol tinggi dipromosikan terlalu cepat, melangkau satu atau lebih laluan. Penyumbang individu yang cemerlang yang melangkap Laluan 1 dan 2 dan terus ke pengurus fungsi tidak akan mempunyai pengalaman asas membangunkan orang. Mereka mungkin menghasilkan hasil jangka pendek dengan memanfaatkan kepakaran mereka sendiri, tetapi mereka tidak akan membina pasukan di bawah mereka. Dari masa ke masa, fungsi itu menjadi bergantung kepada output peribadi mereka dengan cara yang tidak berskala. Penyelesaiannya bukan selalunya menghantar seseorang kembali. Tetapi ia adalah untuk mengenal pasti jurang itu dan mengisinya dengan sengaja melalui bimbingan, mentoring, atau pengalaman berstruktur.

Ketidakpadanan gaya kepimpinan. Sesetengah pemimpin mendapati laluan benar-benar tidak selesa kerana ia memerlukan perubahan identiti, bukan hanya kemahiran. Pengurus fungsi yang benar-benar suka menjadi pakar teknikal akan bergelut untuk menghargai strategi dan penyelarasan merentas fungsi. Ini sering merupakan perbualan bimbingan berbanding jurang latihan. Memahami kepimpinan berbanding pengurusan sebagai peranan yang berbeza membantu pemimpin berdamai dengan apa yang sebenarnya diperlukan oleh setiap laluan.

Amalan terbaik

• Jangan sesekali promosikan semata-mata atas prestasi lalu. Kemahiran yang menjadikan seseorang luar biasa pada satu peringkat sering merupakan tabiat yang sama yang mengehadkan mereka pada peringkat seterusnya. Nilai kesediaan laluan, bukan hanya rekod prestasi.
• Berikan pemimpin baharu orientasi khusus laluan. 90 hari pertama laluan baharu adalah apabila tabiat lama paling berkemungkinan merayap kembali. Orientasi berstruktur yang menjadikan peralihan eksplisit mengurangkan masa yang diperlukan untuk mendarat.
• Bina gelung maklum balas ke dalam laluan. Pemimpin sering tidak tahu mereka masih beroperasi pada peringkat yang salah. Maklum balas 360 yang dikalibrasi kepada tingkah laku khusus laluan mendedahkan perkara ini dengan cepat.
• Jangan mengelirukan pewakilan tugas dengan pengabaian. Pada setiap laluan, pemimpin masih bertanggungjawab ke atas hasil. Kaedahnya berubah (daripada melakukan kepada mengarah kepada membangunkan), tetapi akauntabiliti tidak hilang.
• Gandingkan pemikiran saluran dengan rangka kerja pembangunan individu. Saluran memberitahu anda pada peringkat mana seseorang beroperasi. 5 Peringkat Kepimpinan memberikan kanta selari tentang bagaimana pengaruh dan kepercayaan terbina dari semasa ke semasa. Kedua-duanya lebih berguna bersama berbanding bersendirian.
• Sedar bahawa nilai mengambil masa paling lama untuk berubah. Kemahiran boleh dilatih dengan cepat. Peruntukan masa bertindak balas kepada maklum balas. Tetapi nilai, apa yang dipercayai oleh pemimpin sebagai benar-benar penting, berubah dengan perlahan dan menolak pembelajaran di bilik darjah. Bimbingan, pengalaman, dan hubungan rakan sebaya adalah mekanisme yang mengubah nilai.

Model saluran juga berganding secara semula jadi dengan rangka kerja kemahiran pengurusan apabila anda membina kurikulum pembelajaran khusus laluan, dan dengan apakah kepimpinan sebagai orientasi permulaan bagi pemimpin awal dalam perjalanan pembangunan mereka.

Soalan lazim

Apakah enam laluan dalam model saluran kepimpinan? Enam laluan ialah: (1) Mengurus Diri kepada Mengurus Orang Lain, (2) Mengurus Orang Lain kepada Mengurus Pengurus, (3) Mengurus Pengurus kepada Pengurus Fungsi, (4) Pengurus Fungsi kepada Pengurus Perniagaan, (5) Pengurus Perniagaan kepada Pengurus Kumpulan, dan (6) Pengurus Kumpulan kepada Pengurus Perusahaan (CEO). Setiap laluan memerlukan perubahan dalam kemahiran, cara masa diperuntukkan, dan apa yang benar-benar dihargai oleh pemimpin.

Siapa yang mencipta model saluran kepimpinan? Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel membangunkan model ini, menerbitkannya dalam buku mereka tahun 2001 "The Leadership Pipeline." Drotter telah bekerja dengan GE dan syarikat besar lain membangunkan saluran penggantian. Buku itu mengambil manfaat daripada beberapa dekad pengalaman praktikal mengenal pasti mengapa peralihan kepimpinan gagal.

Apakah "saluran tersumbat" dan mengapa ia penting? Saluran yang tersumbat berlaku apabila pemimpin belum berjaya membuat peralihan laluan tetapi kekal dalam peranan itu. Mereka menyekat laluan kenaikan pangkat bagi orang di bawah mereka dan gagal menambah nilai yang dijangkakan pada peringkat mereka sendiri. Satu sumbatan boleh menjejaskan lima hingga sepuluh orang di bawahnya dan mewujudkan masalah pengekalan pekerja merentasi keseluruhan fungsi atau unit perniagaan.

Bagaimana model saluran kepimpinan berbeza daripada lima amalan kepimpinan teladan? Model saluran kepimpinan memberi tumpuan kepada peralihan kerjaya dan apa yang berubah di setiap peringkat organisasi. Lima amalan kepimpinan teladan menggambarkan tingkah laku (seperti memodelkan cara dan mengilhamkan visi bersama) yang berlaku di semua peringkat. Kedua-dua rangka kerja menangani soalan yang berbeza: saluran memberitahu anda apa yang berubah apabila anda maju; lima amalan memberitahu anda apa yang pemimpin berkesan lakukan secara konsisten.

Bagaimana saluran kepimpinan berhubung dengan kepimpinan transformasi? Tingkah laku kepimpinan transformasi menjadi semakin penting di laluan saluran yang lebih tinggi, terutamanya Laluan 5 dan 6, di mana pekerjaan utama pemimpin adalah membentuk budaya dan mengilhamkan arah, bukan mengurus operasi. Empat I kepimpinan transformasi (Pengaruh Ideal, Motivasi Berinspirasian, Rangsangan Intelektual, Pertimbangan Individu) adalah relevan secara langsung kepada kemahiran yang diperlukan di peringkat Pengurus Kumpulan dan Pengurus Perusahaan.

Bacaan berkaitan

• Apakah Kepimpinan?
• Kepimpinan berbanding Pengurusan
• 5 Peringkat Kepimpinan
• Kemahiran Pengurusan
• Lima Amalan Kepimpinan Teladan
• Empat I Kepimpinan Transformasi

Model saluran telah bertahan kerana ia menjelaskan sesuatu yang dialami oleh kebanyakan organisasi tetapi jarang dinamakan: sebab orang baik gagal di peringkat baharu hampir tidak pernah kerana ketidakcekupan. Ia kerana peralihan yang tidak lengkap. Petakan laluan, kesan sumbatan, dan bina pembangunan yang sepadan dengan peralihan sebenar yang sedang dilalui oleh pemimpin anda.