リーダーシップパイプラインモデル：6つのリーダーシップの移行を解説

ほとんどのリーダーシップ開発プログラムはスキルの構築に焦点を当てています。リーダーシップパイプラインモデルは別のことをします。それは、リーダーが組織の中を昇進するにつれて乗り越えなければならない特定の移行をマッピングし、なぜ多くの才能ある人々が各ステップで詰まるのかを明らかにします。

パイプラインのどこにリーダーがいるかを把握することは、なぜ彼らが苦労しているのか、そしてどのようなサポートが実際に役立つのかを素早く見極める最も効果的な方法の一つです。

リーダーシップパイプラインモデルとは？

リーダーシップパイプラインモデルは、6つの異なるリーダーシップの移行を定義する人材開発フレームワークであり、それぞれがスキル、時間の使い方、仕事の価値観における根本的な変化を必要とします。 Ram Charan、Stephen Drotter、James Noelが2001年の著書「The Leadership Pipeline」で紹介したこのモデルは、リーダーシップ開発は同じスキルをさらに積み重ねることではないと主張します。それは各キャリアの移行において古い習慣を手放し、真に新しいものを構築することです。

核心的な洞察は、ほとんどのリーダーシップの失敗は能力の欠如によって引き起こされないということです。それは、昇進後に新しい役割に前の役割の価値観と行動を依然として適用しているリーダーによって引き起こされます。管理職に昇進した優秀な個人貢献者は、個人の仕事を続けてしまい、その仕事を行う他者をリードすることを学ぼうとしないために失敗することが多いです。

重要な事実

• Bersin by Deloitteの研究（2015年）によると、強力なリーダーシップパイプラインを開発する組織は、競合他社より財務的に優れたパフォーマンスを発揮する可能性が2.2倍高いです。
• ATD（Association for Talent Development）の報告によると、企業はリーダーシップ開発に年間学習者一人当たり1,500ドル以上を費やしていますが、ほとんどのプログラムは移行特有の行動に対処していません。
• McKinseyの研究（2019年）では、シニアリーダーの70%が「前の役割の行動を手放せないこと」をハイポテンシャルなマネージャーが昇進後にパフォーマンスを発揮できない主な理由として挙げています。

このモデルは、人材が組織をエントリーレベルからトップへと流れるため、パイプラインのメタファーを使用します。リーダーが移行段階で詰まると、パイプラインを詰まらせます。下の昇進経路をふさぎ、上のレベルで期待される価値を提供できなくなります。

6つのリーダーシップの移行

各移行には3つのシフトが伴います。スキル（できる必要があること）、時間の使い方（時間をどう配分するか）、仕事の価値観（最も重要だと信じること）です。移行を成功させるには、この3つすべてが変わらなければなりません。

移行1：自分の管理から他者の管理へ

これが最初で、しばしば最も難しい移行です。個人貢献者は自分の仕事で卓越していたために昇進します。しかし今や、自分のアウトプットではなく他者を通じて結果を出すことが仕事です。

スキルのシフト： 他者のための作業計画、個人の強みに基づくタスクの割り当て、パフォーマンスの評価、フィードバックの提供。昇進をもたらした技術的スキルは二次的になります。人材スキルが一次的になります。

時間の使い方のシフト： 自分でやる時間が減り、計画とコーチングの時間が増えます。まだ個人作業に多くの時間を費やしている新任マネージャーは、たとえ生産的に感じていても、この移行で失敗しています。

仕事の価値観のシフト： 新任マネージャーは、自分のパフォーマンス指標だけでなく、チームメンバーの成功を真に価値あるものと思えなければなりません。チームメンバーが成功したとき、その成功が意味深く感じられなければなりません。そうでなければ、マネージャーは他者を育てるのではなく個人の仕事を続けるでしょう。

移行1で最もよくある詰まり方：管理職に昇進した技術的専門家が、依然として個人貢献者として自分を認識しています。チームからタスクを取り戻し、部下を育成せず、誰も自分ほどうまくできないことに苛立ちます。

移行2：他者の管理から管理職の管理へ

この移行は後継者育成計画でしばしば見過ごされますが、多くのパイプラインが崩壊するのはここです。リーダーは今や個人貢献者ではなくマネージャーの責任を担っています。それは全く異なるオペレーティングモデルを必要とします。

スキルのシフト： マネージャーの役割に適切な人材を選ぶ、それらのマネージャーが自分の部下を育成することへの説明責任、個人貢献者を直接コーチングするのではなくマネージャーをコーチングすること。このレベルのリーダーはまた、自分のチームの内側だけでなく、機能横断的に考え始める必要があります。

時間の使い方のシフト： 焦点は日常的なアウトプットから、より長期的な視野の思考へ移ります。パイプラインの健全性、チームの育成、機能横断的な調整です。

仕事の価値観のシフト： リーダーはマネージャーの育成を、単なる管理上の責任ではなく、ビジネス上の成果として価値あるものと思えなければなりません。自分がどれだけ個人的に生産するかで自分の成功を測っているなら、マネージャー層を飛び越えて直接仕事に向かい、マネージャーたちを徐々に不必要にしてしまいます。

ここでよくある失敗パターン：移行1で優秀だったリーダーが今や、個人貢献者を管理したのと同じ方法でマネージャーを管理します。個人貢献者に直接フィードバックし、ミドルマネージャーを飛び越え、徐々にマネージャーたちを無関係にしていきます。

移行3：管理職の管理から機能別マネージャーへ

このレベルでは、リーダーは営業部門、エンジニアリング部門、オペレーション部門などの機能全体に責任を負います。初めて、他の機能リーダーと並んで働き、下方向に指示を出すのと同様に横方向に調整する必要があります。

スキルのシフト： 機能内での戦略的思考、機能のニーズをビジネスに代表すること、複数のチーム間でのリソース配分、他の機能のピアとの協力。機能別マネージャーはまた、運用上の側面だけでなく、自分の領域の財務的側面を理解する必要があります。

時間の使い方のシフト： 戦略と機能横断的な仕事に多くの時間を費やし、単一のチームの内部運営には少ない時間を費やします。ほとんどの時間をチームレベルの問題に費やしている機能別マネージャーは、この移行を果たしていません。

仕事の価値観のシフト： リーダーは、自分の機能の孤立した成功を評価することから、全体的なビジネス結果を評価することへとシフトしなければなりません。営業チームがクオータを達成しても、チームが生み出したリクエストで製品チームが圧倒されているなら、このレベルでは勝利ではありません。

移行4：機能別マネージャーからビジネスマネージャーへ

これはモデルの中で最も要求の高い移行の一つです。ビジネスマネージャーは損益ユニットを運営します。初めて、単一の機能を管理するだけでなく、複数の機能を統合することへの説明責任を担います。

スキルのシフト： P&L管理、マーケティング、営業、オペレーション、財務、人材の各機能を一貫した戦略に統合すること。ビジネスマネージャーは機能間でトレードオフを行う必要があります。これはかつて経験したことのないことです。また、現在の四半期をはるかに超えた時間軸で考える必要があります。

時間の使い方のシフト： 年次および複数年の計画が中心になります。ビジネスマネージャーは、オペレーション上の問題解決よりも戦略的なポジショニングに多くの時間を費やし、オペレーション層を機能別マネージャーに委任する必要があります。

仕事の価値観のシフト： 単一の機能ではなく企業全体を評価することへのシフトがここでは重要です。依然として心の中では営業リーダーだと思っているビジネスマネージャーは、他の機能を犠牲にして自分のホーム機能に体系的に過剰なリソースを割り当てます。

移行4の具体的な難しさ：ほとんどの機能別マネージャーは、機能がリソースを競い合う決定を下した経験がありません。それらのトレードオフを行うことを学び、一部の機能が不満を抱くという事実と向き合うことは、真に新しい領域です。

移行5：ビジネスマネージャーからグループマネージャーへ

このレベルでは、リーダーは複数の事業ユニットを管理します。彼らの仕事は事業を運営することではなくなります。それは事業間にわたって戦略を立て、事業間で資本を配分し、それぞれを運営するビジネスマネージャーを育成することです。

スキルのシフト： ポートフォリオ思考、資本配分、（実行するのではなく）事業戦略の評価、ビジネスマネージャーレベルの人材育成。グループマネージャーは、ビジネスマネージャーが移行4を成功裏に果たしたかどうかを評価できなければなりません。

時間の使い方のシフト： ほとんどの時間が事業ユニットのパフォーマンス評価、戦略的なアドバイスでビジネスマネージャーをサポートすること、相互依存がある箇所でのユニット間の調整に使われます。個々の事業への運営上の関与はこのレベルでは危険信号です。

仕事の価値観のシフト： グループマネージャーは、かつて運営していた特定の機能やビジネスの視点ではなく、それぞれの基準でポートフォリオ内の各事業を評価しなければなりません。また、他のリーダーの育成を真に重視する必要があります。なぜなら自分自身の成功は今や完全に、自分の下にいるビジネスマネージャーの質に依存しているからです。

移行6：グループマネージャーから企業マネージャーへ

これはCEOの移行です。企業マネージャーは、戦略、文化、資本構造、長期的なポジショニングを含む組織全体に責任を負います。あらゆる次元でのシフトは深遠なものです。

スキルのシフト： 全社戦略の策定、ポートフォリオ全体での資本配分、組織文化の形成、外部関係の管理（取締役会、投資家、規制当局、メディア）、各ビジネスクラスターを運営するグループマネージャーの育成。CEOはまた、10年から20年先に延びる時間軸で考えられなければなりません。

時間の使い方のシフト： 短期的な運営は完全に委任されます。CEOの時間はビジョン、文化、外部ステークホルダー、そしてCEOだけが行える少数の意思決定に使われます。定期的に運営上の問題解決に引き込まれるCEOは、その下のレベルにパイプラインの問題があります。

仕事の価値観のシフト： CEOは単一の製品、機能、事業ユニット、グループよりも企業全体の健全性と長続きを重視しなければなりません。短期的には痛みを伴う決定でも、長期的に正しいという理由で行える意志が必要です。そして今日のビジネスをリードしながら明日のビジネスを構築するという緊張感を保つ能力が必要です。

リーダーシップパイプラインの概要

リーダーシップパイプラインモデルの使い方

ステップ1：現在のリーダーを移行にマッピングする

まず、組織内の各リーダーがどこにいるかを特定します。肩書の観点では簡単ですが、本当の問いは、スキル、時間、価値観の観点で彼らが移行を果たしているかどうかです。営業担当VPがまだ時間の60%をディールに費やしているなら、形式的には移行3にいますが、機能的にはまだ移行1で動いています。

ステップ2：低パフォーマーと停滞したリーダーを特定する

特定のレベルでのほとんどの低パフォーマンスは、完全に乗り越えられていない移行にさかのぼります。リーダーの苦労を能力や性格に帰属させる前に、問題が移行の問題かどうかを確認してください。依然として前の役割の価値観を適用しているか？間違った層の仕事に時間を費やしているか？

ステップ3：移行特有の育成を設計する

一般的なリーダーシップトレーニングは移行の失敗を修正しません。移行2で苦労しているマネージャーは、コミュニケーションや戦略に関する幅広いコースではなく、他のマネージャーをどのように評価し育成するかについての具体的なコーチングを必要としています。育成を移行に合わせてください。

ステップ4：移行特有のパフォーマンス基準を設定する

組織内の各レベルで「良い」がどのようなものかを定義します。成功した移行1のマネージャーは何に時間を費やすか？移行4のビジネスマネージャーはエスカレーションなしにどのような決定を下すべきか？明確な基準があれば、移行の失敗を複雑化する前に早期に発見できます。

ステップ5：後継者育成ツールとしてパイプラインを活用する

各ハイポテンシャルなリーダーから2レベル上を見てください。次の移行のために既に育成されている人がいるか？すべてのレベルで厚みのあるパイプラインは、少数のシニア幹部に依存するものよりはるかに回復力があります。

ステップ6：定期的に再評価する

パイプラインの準備状況は、ビジネスの成長、市場の変化、個人の発展に応じて変わります。シニアレベルで年次パイプラインレビューのリズムを構築し、問いかけます。詰まりはどこにあるか？誰が移動する準備ができているか？誰が成長を続けるために別の役割を必要としているか？

よくあるパイプラインの問題

詰まったパイプライン。 これは、移行を成功裏に果たしていない人が役割に長く留まり、下の全員の道をふさいだときに起こります。まだ心の中では個人貢献者である移行1のマネージャーは、マネージャーが前に進んでいないため部屋を作らず、下のトップ個人貢献者が昇進しにくくなります。詰まりは複合します。移行2で詰まっている1人が、その下の5人から10人の育成をふさぐことができます。

飛ばした移行。 ハイパフォーマーが一つ以上の移行を飛び越えて早すぎる昇進をすることがあります。移行1と2を飛ばして機能別マネージャーに直接なった優秀な個人貢献者は、人材育成の基礎的な経験が不足します。自分の専門性を活用して短期的な結果を出すかもしれませんが、自分の下のチームを構築しません。時間とともに、機能は規模を拡大しない形で自分個人のアウトプットに依存するようになります。解決策は必ずしも誰かを後退させることではありません。しかしギャップを認識し、コーチング、メンタリング、または構造化された経験を通じて意図的に埋めることです。

リーダーシップスタイルの不一致。 一部のリーダーは、スキルだけでなくアイデンティティのシフトを必要とするため、移行を本当に不快だと感じます。技術的専門家であることを心から愛する機能別マネージャーは、戦略と機能横断的な調整を価値あるものと思うのに苦労するでしょう。これらはしばしばトレーニングのギャップではなくコーチングの会話です。各移行が実際に何を必要とするかとの和解に役立てるために、リーダーシップとマネジメントを異なる役割として理解することが助けになります。

ベストプラクティス

• 過去のパフォーマンスだけを理由に昇進させないでください。 あるレベルで卓越した人を作るスキルは、しばしば次のレベルで制限する同じ習慣です。実績だけでなく、移行の準備状況を評価してください。
• 新任リーダーに移行特有のオンボーディングを提供してください。 新しい移行の最初の90日間は、古い習慣が最も忍び込みやすい時期です。移行を明示的にする構造化されたオンボーディングは、定着するまでの時間を短縮します。
• 移行にフィードバックループを組み込んでください。 リーダーは自分が間違ったレベルで動いていることに気づかないことが多いです。移行特有の行動に合わせた360度フィードバックが、これを素早く明らかにします。
• 権限委譲を放棄と混同しないでください。 すべての移行において、リーダーは依然として結果に対して説明責任があります。方法は変わります（実行から指示から育成へ）が、説明責任はなくなりません。
• パイプライン思考と個人育成のフレームワークを組み合わせてください。 パイプラインは誰がどのレベルで動いているかを教えてくれます。リーダーシップの5つのレベルは、時間とともに影響力と信頼がどのように構築されるかについての並行した視点を提供します。両方は単独よりも一緒に使う方が有用です。
• 価値観が変化するのに最も時間がかかることを認識してください。 スキルは素早く訓練できます。時間配分はフィードバックに反応します。しかし、リーダーが真に重要だと信じること（価値観）はゆっくり変わり、教室での学習に抵抗します。コーチング、経験、ピアの関係が価値観を変えるメカニズムです。

パイプラインモデルはまた、移行特有の学習カリキュラムを構築する際のマネジメントスキルフレームワークや、開発の初期段階にいるリーダーのための出発点としてのリーダーシップとは何かと自然に組み合わせられます。

よくある質問

リーダーシップパイプラインモデルの6つの移行は何ですか？ 6つの移行は次の通りです。(1) 自分の管理から他者の管理へ、(2) 他者の管理からマネージャーの管理へ、(3) マネージャーの管理から機能別マネージャーへ、(4) 機能別マネージャーからビジネスマネージャーへ、(5) ビジネスマネージャーからグループマネージャーへ、(6) グループマネージャーから企業マネージャー（CEO）へ。各移行は、スキル、時間の配分方法、リーダーが真に重視するものにおけるシフトを必要とします。

リーダーシップパイプラインモデルは誰が作りましたか？ Ram Charan、Stephen Drotter、James Noelがモデルを開発し、2001年の著書「The Leadership Pipeline」で発表しました。DrotterはGEや他の大企業と協力して後継者育成パイプラインを開発していました。この本は、なぜリーダーシップの移行が失敗するかを特定するための数十年の実践的な経験をもとにしています。

「詰まったパイプライン」とは何であり、なぜ重要なのですか？ 詰まったパイプラインは、リーダーが移行を成功裏に果たしていないが役割に留まるときに起こります。彼らは下の人々の昇進経路をふさぎ、自分のレベルで期待される価値を提供できません。単一の詰まりが、その下の5人から10人に影響を与え、機能または事業ユニット全体で人材のリテンション問題を引き起こす可能性があります。

リーダーシップパイプラインモデルは卓越したリーダーシップの5つの実践とどう違いますか？ リーダーシップパイプラインモデルは、キャリアの移行と組織の各レベルで何が変わるかに焦点を当てています。卓越したリーダーシップの5つの実践は、すべてのレベルに適用される行動（道を示すことや共有ビジョンを鼓舞することなど）を説明します。この2つのフレームワークは異なる問いに答えます。パイプラインは前進するにつれて何が変わるかを示し、5つの実践は効果的なリーダーが一貫して何をするかを示します。

リーダーシップパイプラインはどのように変革型リーダーシップとつながっていますか？ 変革型リーダーシップの行動は、特にパイプラインの高い段階（移行5と6）でますます重要になります。そこではリーダーの主な仕事は運営を管理するのではなく、文化を形成し方向性を鼓舞することです。変革型リーダーシップの4つのI（理想化された影響、鼓舞的なモチベーション、知的刺激、個別的な配慮）は、グループマネージャーと企業マネージャーレベルで必要なスキルに直接関連しています。

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パイプラインモデルが長続きしているのは、ほとんどの組織が経験しながらめったに名付けないことを説明しているからです。良い人材が新しいレベルで失敗する理由は、ほぼ決して無能さではありません。それは不完全な移行です。移行をマッピングし、詰まりを発見し、リーダーが実際に乗り越えている移行に合わせた育成を構築してください。