Kontinum Kepimpinan Tannenbaum-Schmidt

Kontinum Tannenbaum-Schmidt adalah salah satu rangka kerja kepimpinan yang paling praktikal pernah diterbitkan, tepat kerana ia menolak pemilihan satu gaya "terbaik." Diperkenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt dalam artikel Harvard Business Review pada tahun 1958, ia memetakan tujuh tingkah laku kepimpinan yang berbeza sepanjang spektrum dari autoriti pengurus sepenuhnya hingga kebebasan pasukan sepenuhnya. Setiap titik dalam spektrum itu adalah sah; soalannya ialah yang mana satu sesuai dengan konteks khusus anda.

Soalan itu lebih penting daripada yang disedari kebanyakan pemimpin. Pilih titik yang salah dan anda sama ada mengawal secara berlebihan individu yang tidak memerlukan kawalan tersebut, atau meninggalkan individu yang memerlukan bimbingan. Kontinum ini memberi anda bahasa dan logik untuk membuat pilihan itu dengan sengaja.

Apakah Kontinum Tannenbaum-Schmidt?

Kontinum Tannenbaum-Schmidt ialah model kepimpinan yang pertama kali diterbitkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt dalam artikel HBR 1958 bertajuk "How to Choose a Leadership Pattern," yang menyusun tujuh tingkah laku kepimpinan pada satu spektrum dari pengurusan berpusat ketua (di mana pemimpin menggunakan autoriti untuk membuat semua keputusan) hingga pengurusan berpusat subordinat (di mana pasukan mempunyai kebebasan maksimum untuk membuat keputusan dan bertindak). Apabila pemimpin bergerak ke kanan sepanjang kontinum, mereka melepaskan lebih banyak autoriti pembuatan keputusan kepada pasukan mereka dan kurang bergantung kepada kuasa posisi.

Model asal dikemas kini oleh Tannenbaum dan Schmidt dalam retrospektif HBR 1973, yang menambah daya persekitaran (organisasi yang lebih luas dan masyarakat) kepada tiga daya dalaman yang mereka huraikan pada asalnya. Namun struktur tujuh titik, dan pandangan mendasar tentang memadankan gaya kepada situasi, kekal tidak berubah.

Fakta Penting

• Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt menerbitkan "How to Choose a Leadership Pattern" dalam Harvard Business Review pada tahun 1958; artikel ini menjadi salah satu karya HBR yang paling banyak dicetak semula pada abad kedua puluh.
• Model ini mendahului kepimpinan situasi lebih dari satu dekad: model situasi Hersey dan Blanchard muncul pada tahun 1969, dibina atas idea teras yang sama bahawa tiada satu gaya berfungsi dalam semua konteks.
• Dalam susulan HBR 1973, Tannenbaum dan Schmidt mengakui bahawa perubahan sosial, termasuk jangkaan yang semakin meningkat untuk penyertaan pekerja, telah menjadikan hujung berpusat subordinat kontinum lebih relevan berbanding tahun 1958.

Tujuh Titik pada Kontinum

Model klasik ini menamakan tujuh tingkah laku yang jelas. Setiap satu mengalihkan keseimbangan autoriti sedikit lebih jauh ke arah pasukan. Tajuk "berpusat ketua" dan "berpusat subordinat" adalah bahasa asal dari kertas 1958.

Nota tentang titik ketujuh: sesetengah versi model berhenti pada enam (mewakilkan), menganggap "melepaskan tangan" sebagai melampau yang tergelincir menjadi cuai berbanding kepimpinan. Kertas asal Tannenbaum dan Schmidt memfokuskan kepada enam yang pertama. Namun "melepaskan tangan" wajar disebutkan kerana ia membantu pemimpin mengenali sempadan antara pewakilan tugas yang sihat dan sekadar berpaling daripada tanggungjawab.

Pandangan terpenting daripada jadual ini bukan mana-mana baris tunggal. Yang penting ialah setiap tingkah laku dari "memberitahu" hingga "mewakilkan" boleh sesuai. "Memberitahu" bukan tanda kegagalan; ia pilihan yang tepat apabila sesuatu situasi mendesak tindakan segera. "Mewakilkan" bukan tanda kemalasan; ia pilihan yang tepat apabila pasukan yang sangat berkemahiran menguasai bidang yang anda tidak ada kepakaran.

Tiga Daya yang Menentukan Kedudukan Anda

Tannenbaum dan Schmidt mengenal pasti tiga kumpulan daya yang menentukan di mana pemimpin harus berada pada kontinum pada mana-mana masa. Daya-daya ini menarik ke arah berbeza dan berubah dari situasi ke situasi.

Daya dalam pengurus

Nilai, kecenderungan, dan keyakinan pengurus sendiri semuanya membentuk tingkah laku yang terasa semula jadi. Pemimpin yang benar-benar percaya bahawa pasukan menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada individu akan cenderung ke hujung berpusat subordinat secara lalai. Pemimpin yang bimbang tentang kehilangan kawalan akan bergerak ke arah "memberitahu" walaupun situasi tidak memerlukan itu. Kesedaran diri di sini bukan pilihan: jika anda tidak mengetahui di mana letak kecenderungan anda, anda tidak dapat membetulkannya.

Daya dalam subordinat

Kesediaan, kepakaran, dan toleransi terhadap kesamaran pasukan menetapkan had bawah tentang berapa banyak kebebasan yang selamat diberikan. Empat soalan berguna di sini:

• Adakah ahli pasukan mempunyai pengetahuan dan pengalaman untuk membuat keputusan ini dengan baik?
• Adakah mereka menjangkakan untuk dilibatkan, atau selesa diarahkan?
• Adakah mereka berminat dengan hasilnya, dan adakah mereka berkongsi matlamat organisasi yang sama dengan anda?
• Pernahkah mereka menunjukkan keupayaan untuk menangani kesamaran sebelum ini?

Pasukan yang mendapat skor rendah pada soalan-soalan ini memerlukan lebih banyak arahan, bukan kerana mereka tidak dipercayai sebagai individu, tetapi kerana menyerahkan keputusan yang belum mampu mereka buat menjadikan mereka gagal. Pasukan yang mendapat skor tinggi pada keempat-empat soalan tidak dihormati oleh pemimpin yang masih "memberitahu" mereka apa yang perlu dilakukan.

Daya dalam situasi

Walaupun pengurus dan pasukan serasi dengan gaya kolaboratif, situasi itu sendiri mungkin mengatasi pertimbangan tersebut. Faktor situasi yang relevan termasuk:

• Tekanan masa. Apabila keputusan perlu dibuat dalam beberapa jam, berunding dengan pasukan mungkin tidak mungkin.
• Norma organisasi. Sesetengah budaya menjangkakan kepimpinan mengarah yang kukuh; yang lain memberi ganjaran kepada penyertaan yang jelas.
• Sifat masalah. Keputusan dengan kriteria yang jelas dan data yang diketahui sesuai untuk keputusan pengurus. Masalah yang samar-samar dengan pengetahuan yang tersebar biasanya mendapat manfaat daripada input pasukan.
• Pertaruhan dan akauntabiliti. Apabila akibat kesilapan jatuh sepenuhnya kepada pengurus, memusatkan keputusan adalah rasional. Apabila akibat jatuh kepada pasukan, melibatkan mereka adalah adil dan praktikal.

Kesilapan Biasa

Kontinum mudah dihuraikan tetapi lebih sukar digunakan. Berikut adalah kesilapan yang paling kerap berlaku.

Kekal pada satu titik tanpa mengira konteks. Kebanyakan pemimpin mempunyai kedudukan lalai yang mereka kembali kepada semasa tertekan. Kedudukan lalai itu mungkin telah dibangunkan dalam jenis peranan tertentu dan mungkin sangat sesuai di sana. Masalahnya ialah menganggapnya betul secara universal. Kepimpinan situasi membuat poin yang sama: gaya yang berjaya dengan satu pasukan pada satu peringkat mungkin tepat salah untuk pasukan berbeza pada peringkat berbeza.

Mengadakan perundingan tanpa bertindak berdasarkannya. Bergerak ke "berunding" mencipta jangkaan. Jika pengurus meminta input pasukan dan kemudian mengabaikannya tanpa penjelasan, hasilnya lebih buruk daripada tidak bertanya sama sekali. Individu akan menganggapnya sebagai sandiwara. Jika anda berunding dan kemudian mengatasi pandangan pasukan, terangkan secara langsung mengapa.

Mengelirukan "melepaskan tangan" dengan pemerkasaan. Pewakilan tugas yang sebenar (titik enam) merangkumi parameter yang jelas, akauntabiliti yang ditakrifkan, dan akses berterusan kepada sokongan. "Melepaskan tangan" bermakna melepaskan tanggungjawab tanpa sebarang struktur itu. Pasukan yang ditinggalkan dalam mod "melepaskan tangan" sering tidak mengetahui kebebasan sebenar yang mereka ada, yang membawa kepada kelumpuhan atau keputusan yang salah dalam bidang yang tidak pernah dimaksudkan untuk mereka miliki.

Bergerak terlalu cepat. Pengurus yang melompat dari "memberitahu" ke "menyertai" dalam semalam, tanpa membina hubungan atau keupayaan yang akan menjadikan pembuatan keputusan bersama selamat, biasanya mencipta kekeliruan dan bukannya penglibatan. Kontinum ini bukan pertandingan laju; ia adalah alat penentukuran.

Menggunakan titik yang salah untuk individu, bukan sekadar pasukan. Analisis daya dalam kertas asal juga terpakai pada peringkat individu. Dalam pasukan yang sama, seseorang mungkin memerlukan arahan yang jelas untuk tugas tertentu sementara yang lain sudah bersedia untuk memiliki projek sepenuhnya. Naluri kepimpinan demokratik boleh mendorong pengurus untuk menerapkan titik yang sama kepada semua orang, yang akhirnya tidak melayan sesiapa dengan baik.

Cara Memilih Kedudukan Operasi

Kertas asal Tannenbaum-Schmidt membingkaiskan ini sebagai satu set soalan diagnostik. Berikut adalah cara berstruktur untuk menilainya sebelum membuat keputusan penting.

Langkah 1: Nilai keputusan itu sendiri

Tanya: apakah jenis keputusan ini? Teknikal, strategik, atau interpersonal? Sensitif masa atau terbuka? Adakah ia memerlukan maklumat yang tersebar merentasi pasukan, atau dipegang oleh anda? Keputusan krisis dengan tetingkap dua jam jarang menjadi calon untuk julat berunding-atau-menyertai. Hala tuju strategik enam bulan dengan implikasi merentas fungsi biasanya memenuhi syarat itu.

Langkah 2: Nilai kesediaan pasukan

Skor empat soalan kesediaan dari bahagian daya-dalam-subordinat: pengetahuan, jangkaan penglibatan, penjajaran dengan matlamat, dan toleransi terhadap kesamaran. Jika skor purata rendah, kekal lebih dekat kepada "memberitahu" atau "meyakinkan." Jika tinggi, bergerak ke arah "berunding," "menyertai," atau "mewakilkan." Langkah ini memaksa anda mendasarkan gaya anda pada keupayaan pasukan sebenar, bukan sekadar perasaan.

Langkah 3: Semak kecenderungan anda sendiri

Tanya: di mana saya secara semula jadi berada pada kontinum ini? Adakah saya bergerak ke arah "memberitahu" kerana situasi memerlukan itu, atau kerana saya tidak selesa melepaskan kawalan? Adakah saya bergerak ke arah "mewakilkan" kerana pasukan sudah bersedia, atau kerana saya ingin mengelak perbualan yang sukar? Kepimpinan autokratik dan kepimpinan laissez-faire kedua-duanya sah pada titik tertentu dalam kontinum; kesilapannya ialah sampai ke sana secara tidak sengaja.

Langkah 4: Baca kekangan situasi

Nilai daya situasi: masa yang ada, norma organisasi, pertaruhan, dan sifat masalah. Ini boleh mengatasi penilaian langkah 2 dan langkah 3. Pasukan yang bersedia untuk pewakilan tugas masih mungkin memerlukan pendekatan "berunding" jika organisasi menjangkakan pemimpin memiliki jenis keputusan tertentu.

Langkah 5: Nyatakan kedudukan anda secara eksplisit

Setelah memilih titik, beritahu pasukan titik mana yang anda pilih. "Saya akan berunding dengan anda tentang ini, dan saya akan membuat keputusan akhir" lebih jujur dan lebih produktif daripada membiarkan mereka meneka. Ia juga menyukarkan pengelinciran kepada "melepaskan tangan" secara tidak sengaja.

Contoh Kontinum Tannenbaum-Schmidt

Pengarah jualan serantau di sebuah syarikat perisian B2B sedang memutuskan cara merespons pesaing yang baru sahaja memotong harga sebanyak 20%. Pasukan itu terdiri daripada lima pengurus akaun kanan, seorang penganalisis harga, dan ketua pemasaran.

Berdasarkan penilaian ini, "berunding" (titik 4) adalah padanan yang baik. Pengarah mentakrifkan keputusan: adakah kita harus menyamakan pemotongan, membezakan diri berdasarkan nilai, atau mencipta tawaran pengekalan yang disasarkan? Pasukan menyediakan kecerdasan pelanggan dan data harga. Pengarah membuat keputusan akhir dan memilikinya ke atas.

Jika pemotongan pesaing berlaku semasa rundingan kontrak langsung yang memerlukan jawapan dalam dua jam, "memberitahu" atau "meyakinkan" adalah pilihan yang tepat tanpa mengira kesediaan pasukan. Situasi itu akan mengatasi segala-galanya.

Amalan Terbaik

Semak semula kedudukan anda secara berkala. Pasukan yang memerlukan "meyakinkan" enam bulan lalu mungkin sudah bersedia untuk "mewakilkan" sekarang. Gaya kepimpinan harus berkembang seiring keupayaan pasukan, bukan kekal tetap kerana ia pernah berhasil.

Gunakan kontinum untuk semakan pewakilan tugas, bukan hanya keputusan krisis. Ramai pemimpin hanya memikirkan gaya apabila sesuatu berjalan salah. Menjalankan diagnostik Tannenbaum-Schmidt sebelum mewakilkan projek baharu atau mempromosikan seseorang ke peranan kepimpinan sama pentingnya.

Padukan dengan model lain. Kontinum Tannenbaum-Schmidt menerangkan di mana hendak berada dalam spektrum autoriti; ia tidak memberitahu anda cara memimpin setelah anda berada di sana. Action-centred leadership dan Full Range Leadership Model menambah kedalaman kepada tingkah laku itu sendiri. Gaya kepimpinan Lewin dan kepimpinan situasi menangani soalan serupa dari sudut yang sedikit berbeza dan wajar dibaca bersamanya.

Dokumentasikan alasan anda. Apabila sesuatu keputusan berjalan buruk, pasukan sering ingin mengetahui mengapa pemimpin memilih tahap penglibatan yang mereka pilih. Setelah memikirkan daya terlebih dahulu, dan dapat menjelaskan alasan anda, membina kepercayaan walaupun hasilnya tidak baik.

Perhatikan pergeseran konteks. Daya yang menjadikan "memberitahu" sesuai pada suku lepas mungkin tidak lagi terpakai pada suku ini. Jika keupayaan pasukan anda telah berkembang, jika tekanan masa telah berkurang, atau jika norma organisasi telah berubah, kedudukan anda pada kontinum harus turut berubah.

Soalan Lazim

Apakah kontinum Tannenbaum-Schmidt dalam istilah mudah?

Ia adalah model kepimpinan yang menunjukkan tujuh tingkah laku yang disusun pada spektrum dari "pengurus memutuskan segalanya" hingga "pasukan memutuskan segalanya." Ia diterbitkan pada tahun 1958 dan berpendapat bahawa tiada satu gaya kepimpinan yang betul: tingkah laku yang tepat bergantung kepada pengurus, pasukan, dan situasi.

Apakah tujuh titik pada kontinum Tannenbaum-Schmidt?

Memberitahu, meyakinkan, mencadangkan, berunding, menyertai, mewakilkan, dan (dalam versi lanjutan) melepaskan tangan. Kertas asal 1958 memfokuskan kepada enam yang pertama. Setiap titik memberi lebih banyak autoriti pembuatan keputusan kepada pasukan berbanding titik sebelumnya.

Bagaimana kontinum Tannenbaum-Schmidt berbeza daripada kepimpinan situasi?

Kedua-dua model berpendapat bahawa gaya kepimpinan harus berubah mengikut konteks. Kontinum Tannenbaum-Schmidt memfokuskan khususnya kepada pengagihan autoriti dalam proses pembuatan keputusan dan menyediakan peta tingkah laku tujuh titik. Kepimpinan situasi (Hersey-Blanchard, 1969) memetakan gaya kepada "tahap perkembangan" pengikut individu merentasi empat kuadran. Kedua-duanya saling melengkapi dan bukannya bersaing.

Bilakah pemimpin harus menggunakan tingkah laku "memberitahu"?

Apabila kelajuan adalah kritikal, apabila pasukan tidak mempunyai pengetahuan untuk menyumbang dengan berguna, apabila keselamatan atau pematuhan dipertaruhkan, atau apabila sesuatu keputusan mesti dimiliki pada tahap akauntabiliti tertentu. "Memberitahu" bukan tanda ketidakpercayaan; ia adalah respons rasional kepada set keadaan tertentu.

Apakah perbezaan antara pewakilan tugas dan "melepaskan tangan" pada kontinum?

Pewakilan tugas (titik 6) melibatkan penetapan parameter yang jelas, pentakrifan akauntabiliti, dan kekal tersedia untuk sokongan. Pasukan mempunyai autoriti sebenar, tetapi dalam rangka yang dibina oleh pemimpin. "Melepaskan tangan" (kadangkala disenaraikan sebagai titik 7) bermakna berundur tanpa menyediakan rangka itu: tiada parameter, tiada struktur akauntabiliti, tiada akses sokongan. Pewakilan tugas membangunkan individu; "melepaskan tangan" cenderung mencipta kekeliruan dan akhirnya kegagalan.

---

Kontinum Tannenbaum-Schmidt mengubah apa yang boleh terasa seperti pilihan naluri, berapa banyak kawalan yang perlu dikekalkan atau dilepaskan, kepada diagnostik yang disengajakan. Tujuh titik memberi anda kosa kata untuk membincangkan gaya kepimpinan dengan pasukan anda. Tiga daya memberi anda cara berstruktur untuk mengaudit alasan anda. Dan ketahanan model ini, masih diajar secara meluas lebih enam puluh tahun selepas kertas asal, menunjukkan bahawa ia memetakan sesuatu yang nyata tentang cara autoriti kepimpinan sebenarnya berfungsi. Pemimpin yang menggunakannya secara konsisten cenderung mewakilkan tugas dengan lebih yakin, berunding dengan lebih jujur, dan mengarah dengan lebih bertujuan.

Bacaan Berkaitan

• Gaya Kepimpinan Lewin
• Gaya Kepimpinan Situasi
• Kepimpinan Autokratik
• Kepimpinan Demokratik
• Kepimpinan Laissez-Faire
• Action-Centred Leadership
• Full Range Leadership Model
• Apakah Teori Kepimpinan