Lima Amalan Kepimpinan Teladan (Kouzes dan Posner)

Lima amalan kepimpinan teladan adalah kerangka tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin apabila mereka berada pada kemuncak terbaik peribadi mereka. Bukan sifat keperibadian yang anda dilahirkan dengannya, dan bukan gaya yang anda persembahkan. Satu set tingkah laku yang boleh diperhatikan dan dipelajari yang muncul secara konsisten dalam pemimpin yang menghasilkan keputusan luar biasa bersama dan melalui orang lain.

Jim Kouzes dan Barry Posner membangunkan amalan-amalan ini selepas menganalisis beribu-ribu kisah kepimpinan terbaik peribadi daripada pengurus dan eksekutif merentasi industri dan benua. Apa yang mereka temukan mengejutkan ramai orang pada masa itu: kepimpinan yang hebat bukan tentang pemimpin. Ia tentang apa yang pemimpin membolehkan orang lain lakukan.

Apakah lima amalan kepimpinan teladan?

Lima amalan kepimpinan teladan adalah model kepimpinan berasaskan penyelidikan yang dibangunkan oleh Jim Kouzes dan Barry Posner, pertama kali diterbitkan dalam buku mereka tahun 1987 The Leadership Challenge. Model ini mengenal pasti lima amalan tingkah laku teras yang membezakan pemimpin yang menghasilkan keputusan luar biasa daripada mereka yang menghasilkan keputusan biasa: Model the Way, Inspire a Shared Vision, Challenge the Process, Enable Others to Act, dan Encourage the Heart.

Model ini berasaskan penyelidikan empirikal, bukan teori semata-mata. Kouzes dan Posner mengumpulkan lebih daripada 70,000 kes kepimpinan terbaik peribadi antara tahun 1983 dan awal tahun 2000-an, dan lima amalan itu muncul sebagai corak yang konsisten merentasi setiap industri, peringkat organisasi, dan konteks budaya yang mereka kaji.

Fakta Utama

• Kouzes dan Posner mengumpulkan data daripada lebih daripada 70,000 pemimpin merentasi 45 negara selama dua dekad penyelidikan yang menyokong The Leadership Challenge (Kouzes dan Posner, 2012, edisi ke-5).
• Leadership Practices Inventory (LPI) mereka telah digunakan oleh lebih daripada 5 juta pemimpin di seluruh dunia, menjadikannya salah satu instrumen penilaian kepimpinan yang paling meluas digunakan (Kouzes dan Posner, 2023).
• Penyelidikan mereka secara konsisten mendapati bahawa tingkah laku yang paling kuat dimodelkan oleh pemimpin adalah peramal terbaik komitmen pasukan, menurut tinjauan puluhan ribu pekerja bawahan langsung merentasi pelbagai edisi kajian.

Setiap amalan disertai dengan dua komitmen, iaitu tingkah laku spesifik yang menghidupkan amalan itu. Memahami komitmen adalah yang menjadikan model itu boleh dilaksanakan berbanding sekadar aspirasi.

5 amalan dijelaskan

Model the Way (Tunjukkan Teladan)

Model the Way adalah amalan asas. Sebelum seorang pemimpin boleh meminta orang lain untuk komitmen kepada satu hala tuju, mereka perlu menjelaskan nilai mereka sendiri dan kemudian menyelaraskan tingkah laku mereka dengan nilai-nilai itu secara konsisten. Kredibiliti datang daripada jurang, atau lebih tepatnya ketiadaan jurang, antara apa yang anda katakan dan apa yang anda lakukan.

Dua komitmen:

1. Jelaskan nilai dengan mencari suara anda dan mengesahkan cita-cita bersama
2. Tetapkan teladan dengan menyelaraskan tindakan dengan nilai bersama

Dalam amalan, ini bermakna pemimpin yang berkata "kami melayan semua orang dengan hormat di sini" perlu memodelkan itu dalam setiap mesyuarat, terutama yang penuh tekanan. Seorang pengarah kewangan yang mengumumkan pasukan perlu memotong kos perjalanan tetapi terbang dengan kelas perniagaan ke persidangan menjejaskan amalan ini sepenuhnya. Pasukan menyedarinya.

Contoh konkrit: seorang VP wilayah di syarikat logistik memutuskan untuk secara peribadi mengaudit satu penghantaran setiap minggu bersama kakitangan barisan hadapan untuk menunjukkan komitmen terhadap standard kualiti yang telah ditetapkannya untuk pasukan. Beliau bukan di sana untuk menyemak sesiapa. Beliau di sana untuk menunjukkan bahawa standard itu penting kepadanya, bukan hanya dalam memo, tetapi dalam cara beliau meluangkan masanya. Dalam masa tiga bulan, kadar insiden kualiti di wilayahnya turun sebanyak 18%.

Inspire a Shared Vision (Inspirasi Visi Bersama)

Pemimpin yang berprestasi terbaik bukan hanya menetapkan matlamat. Mereka melukis gambaran masa depan yang orang lain ingin menjadi sebahagiannya. Kata kunci adalah "bersama." Visi yang hanya pemimpin peduli adalah pelan. Visi yang dimiliki oleh pasukan adalah pergerakan.

Dua komitmen:

1. Bayangkan masa depan dengan membayangkan kemungkinan yang menarik dan mulia
2. Dapatkan sokongan orang lain dengan merayu kepada aspirasi bersama

Amalan ini memerlukan pendengaran yang tulus. Anda tidak boleh merayu kepada aspirasi bersama jika anda tidak tahu apa yang orang di sekeliling anda sebenarnya aspirasi. Pemimpin yang melangkau langkah mendengar akhirnya mempunyai visi yang menarik yang hanya menarik bagi diri mereka sendiri.

Pertimbangkan seorang pengurus produk yang mengetuai pasukan dua belas pembangun perisian. Daripada membentangkan roadmap produk dengan ciri-ciri dan garis masa, beliau membuka sesi perancangan suku tahunan dengan bertanya: "Apakah versi produk ini yang anda akan benar-benar bangga telah dibina?" Perbualan yang mengikutinya mendedahkan idea yang belum terpikirkan olehnya, dan pelaburan pasukan dalam roadmap yang mereka bina bersama adalah lebih tinggi secara ketara berbanding kitaran sebelumnya. Teori kepimpinan transformasi dibina atas pandangan yang sama ini: pemimpin yang didorong visi membuka usaha budi bicara yang tidak pernah dicapai oleh yang mengarah.

Challenge the Process (Cabari Proses)

Pemimpin teladan tidak menerima status quo sebagai kekal. Mereka mencari peluang untuk berinovasi, bereksperimen, dan bertambah baik, dan mereka menganggap kemunduran sebagai maklumat berbanding keputusan. Tetapi perlu diperhatikan bahawa Kouzes dan Posner membezakan antara gangguan yang sembrono dan eksperimentasi yang bertujuan. Pemimpin terbaik mewujudkan keadaan di mana risiko kecil selamat untuk diambil.

Dua komitmen:

1. Cari peluang dengan mengambil inisiatif dan melihat ke luar untuk cara inovatif untuk bertambah baik
2. Bereksperimen dan mengambil risiko dengan sentiasa menjana kemenangan kecil dan belajar daripada pengalaman

Bahagian "kemenangan kecil" adalah disengajakan. Memecahkan perubahan besar kepada eksperimen yang lebih kecil mengurangkan kos untuk salah, menjana pembelajaran yang lebih cepat, dan membina momentum. Satu peralihan dramatik yang gagal boleh melambatkan pasukan selama setahun. Satu siri ujian kecil yang masing-masing mengajar sesuatu terus menggerakkan pasukan ke hadapan walaupun eksperimen individu tidak berjaya.

Ketua operasi di syarikat perundingan yang berhenti meminta kelulusan belanjawan untuk alat proses baru di bawah $500, mewakilkan keputusan itu kepada ketua pasukan sebaliknya, sedang mengamalkan ini. Beliau sedang mencabar proses (kesesakan kelulusan) melalui perubahan kecil yang boleh dipulihkan yang sama ada membuktikan atau menafikan sama ada ketua pasukan beliau bersedia untuk lebih autonomi.

Enable Others to Act (Berupayakan Orang Lain untuk Bertindak)

Ini adalah amalan yang memisahkan pemimpin yang mewujudkan pengikut daripada mereka yang mewujudkan pemimpin. Membeupayakan orang lain untuk bertindak bermakna secara aktif membina keupayaan, keyakinan, dan autoriti orang di sekeliling anda. Ia adalah lawan daripada mengurus dengan memegang maklumat dengan ketat dan membuat setiap keputusan sendiri.

Dua komitmen:

1. Galakkan kerjasama dengan membina kepercayaan dan memudahkan hubungan
2. Kukuhkan orang lain dengan meningkatkan penentuan diri dan membangunkan kecekapan

Kouzes dan Posner mendapati bahawa amalan ini mempunyai korelasi terkuat dengan komitmen pasukan daripada kelima-lima amalan. Apabila orang berasa benar-benar diberdayakan, mereka bukan sahaja melakukan tugasan. Mereka mengambil pemilikan ke atas hasilnya.

Dari segi kepimpinan, ini berhubungan langsung dengan apa yang digambarkan oleh kepimpinan khidmat sebagai membalikkan hierarki: tugas pemimpin adalah menghapuskan halangan, menyediakan sumber, dan mewujudkan keadaan di mana orang lain boleh berjaya. Jurutera kanan yang menyekat pembangun junior daripada membentangkan terus kepada pelanggan "untuk mengekalkan kawalan kualiti" sedang melakukan sebaliknya daripada memberdayakan. Beliau sedang membina pergantungan.

Model saluran kepimpinan memetakan bagaimana membeupayakan orang lain menjadi semakin penting apabila pemimpin bergerak daripada mengurus diri mereka sendiri kepada mengurus pengurus. Pada setiap peralihan, pengaruh pemimpin beralih daripada pelaksanaan peribadi kepada kapasiti kolektif.

Encourage the Heart (Galakkan Hati)

Prestasi tinggi memerlukan usaha yang berterusan dari masa ke masa, dan usaha yang berterusan memerlukan pengiktirafan. Bukan pujian berlebihan untuk kerja yang sederhana, tetapi pengakuan yang tulus terhadap sumbangan tertentu dan perayaan yang kelihatan tentang kemajuan ke arah matlamat bersama.

Dua komitmen:

1. Kenali sumbangan dengan menunjukkan penghargaan terhadap kecemerlangan individu
2. Raikan nilai dan kemenangan dengan mewujudkan semangat komuniti

Penyelidikan di sebalik amalan ini adalah konsisten: orang melakukan lebih banyak apabila sumbangan mereka diperhatikan dan dinamakan. "Kerja bagus" yang umum hampir tidak memberi kesan apa-apa. "Saya perasan bagaimana anda menangani tentangan pelanggan dalam mesyuarat itu, terutama cara anda membingkai semula isu garis masa sebagai soalan skop" memberi kesan yang besar.

Amalan ini juga mempunyai dimensi pasukan. Pemimpin yang hanya mengiktiraf prestasi individu terlepas peluang untuk membina identiti kolektif. Merayakan pencapaian pasukan, berkongsi kisah khusus tentang apa yang pasukan capai bersama, mengukuhkan visi bersama dan menjadikan usaha masa depan terasa bernilai. Kepimpinan autentik menambahkan kaveat kritikal di sini: pengiktirafan mesti tulen. Orang boleh membezakan antara pemimpin yang bermaksud demikian dan seorang yang hanya melalui senarai semak.

Lima amalan sekilas pandang

Cara mengaplikasikan lima amalan

Langkah 1: Mulakan dengan audit kepimpinan terbaik peribadi

Sebelum mencuba mengubah apa-apa, ingat kembali masa apabila anda berada pada kemuncak terbaik kepimpinan anda. Apa yang anda lakukan? Apa yang pasukan lakukan? Amalan mana daripada lima amalan yang paling hadir pada tempoh itu? Penyelidikan Kouzes dan Posner menunjukkan bahawa pemimpin sudah mempunyai bukti semua lima amalan dalam sejarah mereka sendiri. Matlamatnya bukan untuk mempelajari sesuatu yang asing. Ia untuk menjadikan amalan itu lebih konsisten dan disengajakan.

Langkah 2: Kenal pasti amalan lemah semasa anda

Kebanyakan pemimpin cenderung kepada dua atau tiga amalan yang mereka secara semula jadi selesa dan kurang menggunakan yang lain. Gunakan Leadership Practices Inventory (LPI) sebagai diagnostik formal, atau lakukan penilaian diri kasar dengan menilai diri anda pada setiap amalan pada skala satu hingga sepuluh. Amalan dengan skor paling rendah adalah tempat untuk bermula.

Langkah 3: Bina satu komitmen ke dalam rutin mingguan anda

Setiap amalan mempunyai dua komitmen. Pilih komitmen di bawah amalan paling lemah anda yang terasa paling boleh dilaksanakan sekarang. Jadikannya tingkah laku tertentu dengan masa dan tempat. "Saya akan bersesi satu-satu dengan setiap ahli pasukan pada Selasa pertama setiap bulan khususnya untuk bertanya apa yang menghalang mereka" adalah boleh dilaksanakan. "Saya akan lebih membeupayakan orang lain" tidak. Empat I kepimpinan transformasi memetakan tingkah laku yang berkaitan jika anda ingin struktur selari untuk membandingkan pendekatan.

Langkah 4: Kumpulkan maklum balas daripada orang yang anda pimpin

Versi 360 darjah LPI meminta pekerja bawahan langsung, rakan sejawat, dan pengurus untuk menilai pemimpin berdasarkan tingkah laku yang boleh diperhatikan merentasi semua lima amalan. Pandangan luar itu sering lebih tepat daripada penilaian diri, kerana pemimpin secara konsisten menilai terlalu tinggi seberapa kelihatan tingkah laku nilai dan pengiktirafan mereka kepada pasukan mereka. Jalankan versi informal yang lebih pendek jika instrumen penuh tidak tersedia: tanya tiga orang "apa yang anda fikir saya kurang baik sebagai pemimpin?" dan dengar tanpa mempertahankan diri.

Langkah 5: Hubungkan amalan kepada projek sebenar

Pembangunan kemahiran abstrak jarang kekal. Cari projek atau cabaran pasukan semasa dan secara sedar terapkan semua lima amalan kepadanya. Tentukan visi bersama yang jelas untuk projek dengan input daripada pasukan. Cabar proses dengan bereksperimen dengan satu perkara yang anda tidak pernah cuba dalam jenis projek ini. Kenali sumbangan secara terbuka pada titik pertengahan, bukan hanya pada akhir.

Langkah 6: Semak semula dan laraskan setiap suku tahunan

Aplikasi berkesan lima amalan bukan latihan satu kali. Pemimpin yang paling berkesan menggunakan kerangka ini menganggapnya sebagai diagnostik berulang. Pada awal setiap suku tahunan, tanya: amalan mana yang paling saya abaikan suku tahunan lepas? Apakah satu komitmen yang boleh saya bina ke dalam rutin suku tahunan ini? Refleksi berstruktur seperti ini memastikan model itu kekal aktif berbanding membiarkannya tergelincir kembali kepada teori. 5 tahap kepimpinan menerangkan bagaimana jenis pembangunan diri yang disengajakan ini memisahkan pemimpin Tahap 3 daripada Tahap 4 dan 5.

LPI (Leadership Practices Inventory)

Leadership Practices Inventory (LPI) adalah instrumen psikometrik yang dibangunkan oleh Kouzes dan Posner untuk mengukur tingkah laku kepimpinan merentasi lima amalan. Ia berfungsi sebagai soal selidik 30 item dengan enam item setiap amalan, dijawab pada skala kekerapan sepuluh mata yang berkisar dari "Hampir Tidak Pernah" kepada "Hampir Selalu."

LPI direka sebagai alat 360 darjah. Pemimpin melengkapkan penilaian diri, dan soal selidik yang sama dilengkapkan oleh pemerhati: pekerja bawahan langsung, rakan sejawat, dan pengurus. Jurang antara penilaian diri dan penilaian pemerhati sering merupakan data yang paling berharga. Pemimpin yang menilai diri mereka jauh lebih tinggi daripada pemerhati mereka dalam Encourage the Heart, sebagai contoh, sering tidak menyedari betapa jarang tingkah laku pengiktirafan mereka sebenarnya kelihatan kepada pasukan.

LPI telah disahkan merentasi berpuluh-puluh negara dan jenis organisasi. Pekali keandalannya secara konsisten kukuh, dan ia telah diuji untuk kesahan merentasi budaya dalam konteks yang berkisar dari syarikat AS kepada organisasi sektor awam Asia kepada NGO Eropah. Ini menjadikannya salah satu instrumen kepimpinan yang lebih kukuh yang tersedia, bukan hanya salah satu yang paling meluas digunakan.

Kesilapan biasa

Menganggap lima amalan sebagai berurutan. Sesetengah pengurus membaca model itu sebagai saluran paip: pertama anda tunjukkan teladan, kemudian anda menginspirasi visi, dan sebagainya. Tetapi lima amalan adalah serentak, bukan berurutan. Anda tidak boleh menunggu sehingga anda menyempurnakan Model the Way sebelum mula membeupayakan orang lain. Kelima-limanya aktif pada bila-bila masa, dalam pelbagai perkadaran bergantung kepada situasi.

Mengelirukan permodelan dengan kesempurnaan. Model the Way tidak bermakna menampilkan keflawlesan. Ia bermakna kelihatan tentang nilai anda sendiri dan menunjukkan bahawa anda memegang diri anda kepada standard yang sama yang anda pegang orang lain. Pemimpin yang menunggu sehingga mereka "menyelesaikannya" sebelum memodelkan nilai mereka tidak pernah bermula.

Menginspirasi visi tanpa mendengar terlebih dahulu. Kata "bersama" dalam Inspire a Shared Vision adalah penting. Pemimpin yang menggubal visi yang menginspirasi secara berasingan dan kemudian membentangkannya kepada pasukan telah melengkapkan kira-kira separuh amalan. Separuh lagi adalah memahami apa yang pasukan peduli supaya visi itu benar-benar bergema.

Menggunakan Encourage the Heart sebagai acara berbanding tabiat. Satu upacara pengiktirafan tahunan yang besar jauh kurang berkesan berbanding pengakuan yang konsisten, spesifik, dan masa nyata yang dijalin ke dalam kerja biasa. Apabila pengiktirafan hanya berlaku pada masa semakan prestasi, ia kehilangan keimediatan yang menjadikannya bermakna.

Melangkau amalan Challenge the Process kerana keadaan sedang berjalan baik. Inilah ketika amalan itu paling penting. Pasukan yang hanya mencabar proses apabila sesuatu berjalan salah terlepas pertumbuhan yang berlaku melalui eksperimentasi proaktif. Pemimpin terbaik mencari cara yang lebih baik walaupun keputusan semasa boleh diterima.

Amalan terbaik

• Jadikan nilai eksplisit. Jangan anggap pasukan tahu apa pendirian anda. Nyatakannya dengan jelas, dan kunjungi semula apabila keputusan timbul yang menguji nilai-nilai tersebut.
• Bingkai eksperimen sebagai pembelajaran, bukan kegagalan. Apabila ujian kecil tidak berjaya, bincangkannya secara eksplisit sebagai data yang berguna. Itu memberi isyarat bahawa eksperimentasi adalah selamat.
• Bina pengiktirafan ke dalam irama kerja, bukan hanya acara pencapaian. Pengakuan dua minit dalam standup mingguan lebih berkesan daripada trofi di acara suku tahunan.
• Gunakan data LPI 360 darjah sebelum anda menganggap anda tahu amalan lemah anda. Penilaian diri tentang tingkah laku kepimpinan adalah sangat tidak boleh dipercayai. Data pemerhati adalah di mana isyarat sebenar berada.
• Gandingkan Enable Others dengan pemindahan autoriti yang tulen. Berkata "saya percaya anda untuk membuat keputusan ini" dan kemudian mempersoalkan setiap keputusan membatalkan amalan itu. Pemberdayaan sebenar bermakna menerima bahawa orang kadangkala akan membuat keputusan yang berbeza daripada yang anda akan buat.
• Hubungkan Inspire a Shared Vision kepada kebimbangan pasukan semasa. Visi yang paling berkesan bukan masa depan yang abstrak. Ia adalah jawapan konkrit kepada kekecewaan yang sudah ada pada pasukan. Jika pasukan kecewa dengan kitaran keputusan yang lambat, visi pasukan yang lebih tangkas dan berautonomi jauh lebih berkesan berbanding visi kepimpinan industri.

Soalan-soalan yang kerap ditanya

Apakah lima amalan kepimpinan teladan? Lima amalan adalah Model the Way, Inspire a Shared Vision, Challenge the Process, Enable Others to Act, dan Encourage the Heart. Dibangunkan oleh Jim Kouzes dan Barry Posner, model ini mengenal pasti lima tingkah laku yang boleh diperhatikan dan dipelajari yang muncul secara konsisten dalam pemimpin yang menghasilkan keputusan luar biasa bersama pasukan mereka.

Siapa yang membangunkan lima amalan kepimpinan teladan? Jim Kouzes dan Barry Posner membangunkan kerangka berdasarkan penyelidikan yang mereka mulakan pada tahun 1983. Mereka menganalisis beribu-ribu kisah kepimpinan terbaik peribadi daripada pengurus dan eksekutif merentasi industri dan negara, dan mengenal pasti lima amalan sebagai corak yang konsisten. Model ini pertama kali diterbitkan dalam The Leadership Challenge pada tahun 1987 dan telah dikemaskini dalam pelbagai edisi sejak itu.

Apakah Leadership Practices Inventory (LPI)? Leadership Practices Inventory (LPI) adalah penilaian tingkah laku 30 item berdasarkan lima amalan. Ia mengukur seberapa kerap seorang pemimpin menunjukkan tingkah laku tertentu merentasi semua lima amalan, dengan enam item setiap amalan. Versi 360 darjah termasuk penilaian daripada pekerja bawahan langsung pemimpin, rakan sejawat, dan pengurus, memberikan gambaran yang lebih tepat berbanding penilaian diri semata-mata. Ia telah dilengkapkan oleh lebih daripada 5 juta pemimpin di seluruh dunia.

Bagaimana lima amalan berbeza daripada gaya kepimpinan? Kerangka gaya kepimpinan seperti kepimpinan transformasi berbanding transaksi menggambarkan pendekatan yang diambil pemimpin untuk memotivasikan dan mengarahkan orang. Lima amalan menggambarkan tingkah laku tertentu yang dilakukan pemimpin, tanpa mengira gaya keseluruhan mereka. Pemimpin transaksi dan pemimpin transformasi kedua-duanya boleh Model the Way dan Enable Others to Act. Amalan-amalan itu adalah tingkah laku, bukan gaya.

Amalan mana daripada lima amalan yang paling penting? Penyelidikan Kouzes dan Posner secara konsisten mengenal pasti Enable Others to Act sebagai mempunyai korelasi terkuat dengan komitmen pasukan. Apabila orang berasa benar-benar dipercayai dengan autoriti sebenar dan disokong dalam membina kecekapan mereka sendiri, rasa pemilikan mereka terhadap hasil meningkat secara ketara. Walau bagaimanapun, amalan-amalan itu berfungsi bersama-sama. Pemimpin yang hanya membeupayakan tanpa menginspirasi visi bersama mewujudkan orang yang berkebolehan yang bergerak ke arah yang berbeza.

Bacaan berkaitan

• 5 Tahap Kepimpinan
• Apakah Teori Kepimpinan Transformasi
• Kepimpinan Khidmat
• Kepimpinan Autentik
• Kepimpinan Transformasi berbanding Transaksi
• Empat I Kepimpinan Transformasi
• Model Saluran Kepimpinan

Apa yang menjadikan lima amalan berkekalan adalah perkara yang sama yang menjadikannya asli pada tahun 1980-an: mereka menggambarkan kepimpinan sebagai satu set perkara yang anda lakukan, bukan keperibadian yang anda miliki. Perbezaan itu lebih penting sekarang berbanding ketika itu, kerana penyelidikan terus mengesahkan bahawa organisasi membangunkan pemimpin yang mereka perlukan apabila mereka melabur dalam perubahan tingkah laku berbanding menunggu untuk mengambil orang yang tepat.