Kepimpinan Khidmat berbanding Kepimpinan Transformasi: Perbandingan

Kepimpinan khidmat berbanding kepimpinan transformasi adalah salah satu perbandingan yang paling berguna yang boleh dibuat oleh mana-mana pengurus, kerana kedua-dua gaya benar-benar berfokus pada manusia, namun mereka menarik ke arah yang berbeza. Kepimpinan khidmat meletakkan tenaga pemimpin pada apa yang diperlukan oleh pengikut sekarang. Kepimpinan transformasi meletakkan tenaga itu pada ke mana organisasi sedang menuju. Memahami perbezaan ini membantu anda memimpin dengan sengaja dan bukannya secara lalai.

Apakah Perbezaan antara Kepimpinan Khidmat dan Kepimpinan Transformasi?

Kepimpinan khidmat mengutamakan pertumbuhan dan keperluan pengikut. Peranan utama pemimpin adalah untuk berkhidmat: menghapuskan halangan, mendengar dengan mendalam, dan mewujudkan keadaan di mana orang boleh melakukan kerja terbaik mereka. Robert Greenleaf mencipta istilah itu dalam esei 1970-nya "The Servant as Leader," dengan alasan bahawa pemimpin terbaik bertanya dahulu apa yang diperlukan oleh orang mereka, bukan apa yang boleh mereka ekstrak daripada mereka.

Kepimpinan transformasi menginspirasi pengikut ke arah visi bersama dan prestasi yang lebih tinggi. Pemimpin meningkatkan aspirasi dan keupayaan pasukan, menghubungkan kerja harian kepada tujuan yang lebih besar. James MacGregor Burns memperkenalkan konsep ini pada tahun 1978, dan Bernard Bass memformalisasikannya sebagai kerangka pengurusan pada tahun 1985.

Kontras utama: fokus utama kepimpinan khidmat adalah pada orang, manakala fokus utama kepimpinan transformasi adalah pada misi dan visi. Kedua-duanya mengambil berat tentang manusia, tetapi atas sebab yang berbeza dan melalui mekanisme yang berbeza.

Fakta Utama

Asas bukti: Robert Greenleaf menerbitkan "The Servant as Leader" pada tahun 1970, mengasaskan gerakan kepimpinan khidmat moden. James MacGregor Burns memperkenalkan idea kepimpinan transformasi berbanding transaksional dalam bukunya tahun 1978 Leadership, dan Bernard Bass mengoperasikannya sebagai kerangka pengurusan praktikal pada tahun 1985, menyumbangkan Four I's dan Full Range Leadership Model yang menjadi standard untuk penyelidikan empirikal. Meta-analisis 2019 dalam Leadership Quarterly (Hoch et al.) mendapati kepimpinan khidmat meramalkan dengan ketara prestasi kerja pengikut, tingkah laku kewarganegaraan organisasi, dan keberkesanan pasukan. Meta-analisis 2020 dalam Journal of Applied Psychology mengesahkan hubungan positif kepimpinan transformasi dengan motivasi dan prestasi pengikut merentasi 87 kajian.

"Pemimpin khidmat bertanya apa yang diperlukan oleh orang mereka; pemimpin transformasi bertanya ke mana mereka boleh pergi." Jika anda hanya boleh mengingati satu baris daripada perbandingan ini, jadikan itu.

Apakah Kepimpinan Khidmat?

Kepimpinan khidmat membalikkan struktur kuasa tradisional. Daripada pengikut berkhidmat kepada pemimpin, pemimpin berkhidmat kepada pengikut. Ukuran kejayaan bukan autoriti atau keterlihatan pemimpin tetapi sama ada orang di sekeliling mereka sedang berkembang, berprestasi lebih baik, dan menjadi lebih berkemampuan dari semasa ke semasa.

Greenleaf mengenal pasti beberapa tingkah laku teras yang mentakrifkan pemimpin yang berkhidmat:

Mendengar. Pemimpin khidmat mengutamakan pemahaman sebelum bertindak balas. Mereka menghabiskan lebih banyak masa mendengar kebimbangan, idea, dan kesukaran daripada menyiarkan arahan.

Empati. Mereka mengandaikan niat baik dan cuba memahami konteks setiap orang. Ini tidak bermaksud mereka mengelakkan perbualan yang sukar. Ini bermaksud mereka mendekati perbualan tersebut dengan rasa ingin tahu yang tulen, bukan penghakiman.

Pengurusan amanah. Pemimpin khidmat melihat diri mereka sebagai memegang organisasi dalam amanah, bukan sebagai memilikinya. Mereka membuat keputusan yang memberi manfaat kepada kesihatan jangka panjang pasukan, walaupun itu lebih sukar dalam jangka pendek.

Komitmen terhadap pertumbuhan orang. Mereka melabur dalam pembangunan setiap orang, bukan hanya mereka yang sudah berprestasi baik. Seorang pemimpin khidmat menganggap potensi sebagai tanggungjawab.

Gaya ini muncul dalam organisasi yang mengambil serius budaya. Model kepimpinan Patagonia sering disebut sebagai berorientasikan khidmat: keputusan tentang orang, alam sekitar, dan produk dibuat dengan hierarki nilai yang jelas, dan orang yang paling dekat dengan kerja mempunyai pengaruh sebenar. Pemimpin seperti Ken Blanchard telah membina sistem pengurusan penuh di sekitar idea asal Greenleaf.

Apakah Kepimpinan Transformasi?

Kepimpinan transformasi berfungsi dengan mengubah apa yang orang percaya adalah mungkin. Pemimpin mencipta visi yang menarik, memodelkan nilai-nilai yang diperlukan oleh visi itu, dan mencabar pasukan untuk berkembang melebihi had semasa mereka. Orang mengikut kerana mereka percaya pada ke mana pemimpin membawa mereka, bukan hanya kerana mereka diarahkan berbuat demikian.

Bernard Bass memberikan kita Four I's, kerangka tingkah laku yang masih mentakrifkan kepimpinan transformasi hari ini:

Pengaruh yang Diidealisasikan: Pemimpin memodelkan nilai-nilai dan tingkah laku yang mereka jangkakan daripada pasukan. Pengikut menghormati dan mempercayai pemimpin sebagai hasilnya. Ini adalah komponen "pimpin dengan contoh", tetapi lebih mendalam. Ia adalah tentang mendapatkan autoriti moral, bukan hanya menunjukkan kompetensi.

Motivasi Inspirasional: Pemimpin menyatakan masa depan yang ingin disertai oleh pengikut. Visi dikomunikasikan dengan jelas dan berulang kali, dan pengikut merasakan tenaga tulen tentang bekerja ke arahnya. Ini bukan manipulasi. Ini adalah makna.

Rangsangan Intelektual: Pemimpin mencabar orang untuk mempersoalkan andaian, mencuba pendekatan baharu, dan berfikir secara bebas. Tiada penalti untuk membangkitkan soalan yang sukar atau pandangan yang berbeza. Ini adalah tempat inovasi bermula.

Pertimbangan Individu: Pemimpin memberi perhatian kepada kekuatan, matlamat, dan keperluan pembangunan unik setiap orang. Coaching dan bimbingan bukan sesekali. Ia dibina ke dalam cara pemimpin bekerja.

Satya Nadella membina semula Microsoft di sekitar budaya mindset pertumbuhan adalah contoh kepimpinan transformasi pada skala yang paling banyak disebut baru-baru ini. Tetapi anda tidak memerlukan syarikat global untuk mengamalkannya. Pengurus pasukan yang menghubungkan kerja setiap orang kepada hala tuju syarikat, melabur secara tulen dalam pembangunan mereka, dan mencabar orang untuk berfikir lebih besar sedang mengamalkan kepimpinan transformasi secara nyata dan boleh diukur.

Kepimpinan Khidmat berbanding Kepimpinan Transformasi: Perbandingan Sebelah-Menyebelah

Di Mana Mereka Bertindih

Kedua-dua gaya ini sering dipertentangkan, tetapi mereka berkongsi lebih banyak daripada yang diakui oleh kebanyakan perbandingan.

Kedua-duanya bersifat relasional. Tiada satupun bergantung pada autoriti atau kawalan sebagai alat utama. Kedua-duanya memerlukan hubungan tulen dengan orang yang dipimpin.

Kedua-duanya didorong oleh nilai. Pemimpin khidmat bertindak daripada set nilai yang jelas tentang apa yang berhak diterima oleh orang. Pemimpin transformasi bertindak daripada set nilai yang jelas tentang apa yang harus dibangunkan oleh organisasi. Kandungannya berbeza. Komitmen terhadap nilai tidak.

Kedua-duanya membangunkan orang. Pemimpin khidmat membangunkan orang sebagai matlamat akhir itu sendiri. Pemimpin transformasi membangunkan orang kerana ia memenuhi misi yang lebih besar. Hasilnya bagi individu boleh kelihatan hampir sama: kemahiran yang lebih baik, lebih banyak keyakinan, pemahaman tujuan yang lebih jelas.

Kedua-duanya telah dikaitkan dengan penglibatan pekerja yang lebih tinggi, pusing ganti pekerja yang lebih rendah, dan prestasi pasukan yang lebih kukuh dalam kesusasteraan penyelidikan. Itu bukan kebetulan. Pada terasnya, kedua-dua gaya meminta pemimpin untuk melabur dalam orang dan bukannya mengekstrak daripada mereka.

Bila Menggunakan Setiap Gaya

Gunakan kepimpinan khidmat apabila:

• Kepercayaan telah rosak dan perlu dibina semula melalui keprihatinan yang konsisten dan kelihatan
• Pasukan anda berprestasi baik tetapi keletihan di bawah tekanan
• Anda memimpin profesional berkemahiran tinggi yang memerlukan autonomi, bukan arahan
• Budaya adalah kerja utama (onboarding, transformasi norma, integrasi selepas penggabungan)
• Pasukan mempunyai visi tetapi disekat oleh halangan sistemik atau sumber

Gunakan kepimpinan transformasi apabila:

• Organisasi memasuki tempoh perubahan yang ketara
• Pasukan kekurangan hala tuju atau kepercayaan pada apa yang mereka kerjakan
• Anda perlu menarik dan mengekalkan orang yang mempunyai pilihan dan ingin menjadi sebahagian daripada sesuatu
• Kerja kreatif dan kompleks adalah output teras dan motivasi intrinsik adalah enjinnya
• Status quo tidak lagi berfungsi dan anda memerlukan orang untuk komited kepada sesuatu yang baharu

Banyak pemimpin yang berkesan bergerak antara kedua-duanya. Pemimpin khidmat yang kekal secara kekal dalam mod berkhidmat tanpa pernah menyatakan hala tuju boleh meninggalkan pasukan tanpa tujuan. Pemimpin transformasi yang memfokuskan sepenuhnya pada visi tanpa memberi perhatian kepada keperluan individu boleh meletihkan orang yang mengejar matlamat yang tidak terasa manusiawi.

Cara Memilih Antara Kedua-duanya

Langkah 1: Jelaskan matlamat utama anda

Adakah anda cuba membantu orang berkembang dan merasa disokong? Atau adakah anda cuba menggerakkan orang dan organisasi ke arah destinasi tertentu? Kedua-duanya adalah matlamat kepimpinan yang sebenar. Tetapi mereka memerlukan pendekatan yang berbeza, dan cuba melakukan kedua-duanya secara serentak tanpa niat yang jelas membawa kepada tiada satupun.

Langkah 2: Baca keperluan semasa pasukan

Luangkan seminggu mendengar secara tulen sebelum memutuskan. Adakah pasukan kecewa dan memerlukan keprihatinan? Tingkah laku khidmat akan lebih berkesan. Adakah pasukan lesu dan memerlukan sebab untuk bergerak? Tingkah laku transformasi adalah yang diperlukan. Salah membaca ini adalah kesilapan kepimpinan yang paling biasa.

Langkah 3: Pertimbangkan konteks perubahan

Pemulihan, krisis, dan fasa pertumbuhan pesat biasanya memerlukan hala tuju transformasi yang lebih jelas. Persekitaran yang stabil dengan pelajar berprestasi tinggi biasanya bertindak balas lebih baik kepada tingkah laku khidmat. Pasukan dalam peralihan memerlukan kedua-duanya: seseorang yang mendengar dan berkhidmat sambil juga menunjukkan ke arah masa depan yang lebih baik.

Langkah 4: Gabungkan kekuatan

Pemimpin yang paling berkesan tidak memilih satu dan mengabaikan yang lain. Mereka membawa tabiat pemimpin khidmat (mendengar, empati, keprihatinan tulen terhadap setiap orang) ke dalam kerja transformasi mereka. Dan mereka membawa tabiat transformasi (visi, cabaran, rangsangan intelektual) ke dalam kerja kepimpinan khidmat mereka. Gaya-gaya ini bukan bertentangan. Mereka adalah instrumen yang berbeza dalam set alat kepimpinan yang sama.

Contoh

Kesilapan Lazim

Menganggap kepimpinan khidmat sebagai pasif atau lembut. Ia tidak begitu. Model Greenleaf memerlukan pemimpin untuk membuat keputusan yang sukar, memegang akauntabiliti orang, dan kadangkala mengatakan tidak. Berkhidmat kepada orang bermaksud membantu mereka berkembang, yang sering tidak selesa. Pemimpin yang mengelirukan kepimpinan khidmat dengan pengelakan konflik akhirnya mewujudkan kepuasan sederhana, bukan prestasi tinggi.

Mengejar visi tanpa berkhidmat. Pemimpin transformasi yang memfokuskan sepenuhnya pada misi boleh kehilangan penglihatan terhadap individu di dalamnya. Apabila orang merasakan diri mereka sebagai instrumen visi dan bukannya peserta di dalamnya, penglibatan pekerja jatuh, walaupun visi itu benar-benar menarik. Komponen pertimbangan individu daripada Four I's Bass wujud tepat untuk mencegah ini.

Memilih gaya dan tidak pernah mengemas kininya. Apa yang diperlukan oleh pasukan berubah. Pemimpin yang berkhidmat kepada pasukan melalui tempoh yang sukar perlu beralih kepada tingkah laku yang lebih transformasi setelah pasukan stabil dan bersedia untuk berkembang. Pemimpin yang mendorong pasukan dengan keras melalui transformasi perlu beralih kepada tingkah laku khidmat setelah kerja selesai. Kekal dalam satu mod terlalu lama adalah sama mengehadnya dengan tidak pernah membangunkan jangkauan dari awal.

Soalan Lazim

Kedua-dua kepimpinan khidmat dan kepimpinan transformasi mencerminkan anjakan asas menjauh dari arah dan kawal: tugas pemimpin bukan untuk dipatuhi tetapi untuk berguna kepada orang dan kerja. Kepimpinan autentik menambah lapisan lain dengan menambatkan kepimpinan dalam kesedaran diri yang tulen. Kepimpinan coaching pergi lebih jauh ke dalam pembangunan individu sebagai alat utama.

Jika anda sedang mengusahakan bagaimana gaya-gaya ini dibandingkan dengan kerangka lain, kepimpinan demokratik berbanding autokratik dan kepimpinan kontigensi berbanding situasi merangkumi perbandingan bersebelahan yang bernilai dibaca bersama ini. Untuk teori asas di sebalik kepimpinan transformasi, lihat kepimpinan transformasi berbanding kepimpinan transaksi. Dan apakah kepimpinan memberikan titik permulaan terluas jika anda membina kerangka anda dari awal.

Pemimpin yang paling berkembang bukan mereka yang memilih kepimpinan khidmat atau transformasi dan kekal di sana. Mereka adalah mereka yang mengembangkan jangkauan yang cukup untuk mengetahui postur mana yang diperlukan oleh saat tertentu, dan kemudian benar-benar beralih ke dalamnya.