O Modelo do Pipeline de Liderança: 6 Passagens Explicadas

A maioria dos programas de desenvolvimento de liderança foca na construção de habilidades. O modelo do pipeline de liderança faz algo diferente: mapeia as transições específicas que os líderes precisam navegar ao avançar em uma organização e identifica por que tantas pessoas talentosas ficam presas em cada etapa.

Entender onde seus líderes estão no pipeline é uma das formas mais rápidas de identificar por que estão com dificuldades e que tipo de suporte realmente ajudará.

O que é o modelo do pipeline de liderança?

O modelo do pipeline de liderança é um framework de desenvolvimento de talentos que define seis passagens distintas de liderança, cada uma exigindo uma mudança fundamental em habilidades, aplicação do tempo e valores de trabalho. Introduzido por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel em seu livro de 2001 "The Leadership Pipeline", o modelo argumenta que o desenvolvimento de liderança não é sobre acrescentar mais das mesmas habilidades. É sobre abrir mão de antigos hábitos e construir genuinamente novos em cada transição de carreira.

O insight central é que a maioria das falhas de liderança não é causada por falta de capacidade. Elas são causadas por líderes que ainda aplicam os valores e comportamentos do cargo anterior depois de serem promovidos para um novo. Um colaborador individual brilhante que é promovido a gestor de equipe frequentemente falha porque continua fazendo o trabalho individual em vez de aprender a liderar outras pessoas nesse trabalho.

Fatos Relevantes

• Organizações que desenvolvem pipelines de liderança sólidos têm 2,2 vezes mais probabilidade de superar financeiramente os concorrentes, de acordo com um estudo da Bersin by Deloitte (2015).
• A Association for Talent Development (ATD) relata que as empresas gastam mais de US$ 1.500 por aprendiz anualmente em desenvolvimento de liderança, mas a maioria dos programas não aborda comportamentos específicos à transição.
• Pesquisas da McKinsey (2019) revelaram que 70% dos líderes seniores citam "falha em abandonar os comportamentos do cargo anterior" como principal razão pela qual gestores de alto potencial têm desempenho abaixo do esperado após a promoção.

O modelo usa a metáfora de um pipeline porque o talento flui por uma organização desde o nível de entrada até o topo. Quando líderes ficam presos em uma passagem, eles entopem o pipeline: bloqueiam os caminhos de promoção abaixo deles e deixam de entregar o valor esperado no nível acima.

As 6 passagens de liderança

Cada passagem envolve três mudanças: habilidades (o que você precisa ser capaz de fazer), aplicação do tempo (como você aloca suas horas) e valores de trabalho (o que você acredita que mais importa). As três precisam mudar para que a transição seja bem-sucedida.

Passagem 1: Gerenciar a Si Mesmo para Gerenciar Outras Pessoas

Esta é a primeira e, muitas vezes, a mais difícil transição. Um colaborador individual é promovido porque é excelente em seu próprio trabalho. Mas agora seu trabalho é obter resultados por meio de outras pessoas, não por meio de sua própria produção.

Mudança de habilidades: Planejar trabalho para outros, atribuir tarefas com base nos pontos fortes individuais, avaliar desempenho e dar feedback. As habilidades técnicas que conquistaram a promoção passam a ser secundárias. As habilidades com pessoas passam a ser primárias.

Mudança na aplicação do tempo: Menos tempo fazendo, mais tempo planejando e orientando. Gestores de primeira viagem que ainda passam a maior parte do dia em trabalho individual estão falhando nessa passagem, mesmo que se sintam produtivos.

Mudança de valores de trabalho: O novo gestor precisa valorizar genuinamente o sucesso dos membros de sua equipe, não apenas suas próprias métricas de desempenho. Quando um membro da equipe tem sucesso, esse sucesso precisa parecer significativo. Se não parecer, o gestor continuará fazendo o trabalho individual em vez de desenvolver outros.

O bloqueio mais comum na Passagem 1: especialistas técnicos que foram promovidos para a gestão, mas ainda se identificam como colaboradores individuais. Eles retomam tarefas da equipe, não desenvolvem suas pessoas e ficam frustrados porque ninguém faz as coisas tão bem quanto eles.

Passagem 2: Gerenciar Outras Pessoas para Gerenciar Gestores

Essa passagem é frequentemente negligenciada no planejamento de sucessão, mas é onde muitos pipelines se rompem. O líder é agora responsável por gestores, não por colaboradores individuais. Isso exige um modelo operacional muito diferente.

Mudança de habilidades: Selecionar as pessoas certas para papéis de gestão, responsabilizar esses gestores pelo desenvolvimento de suas próprias pessoas e orientar gestores em vez de orientar colaboradores individuais diretamente. Os líderes nesse nível também precisam começar a pensar em várias funções, não apenas dentro de sua própria equipe.

Mudança na aplicação do tempo: O foco se afasta da produção diária e avança para o pensamento de longo horizonte: saúde do pipeline, desenvolvimento de equipes e coordenação interfuncional.

Mudança de valores de trabalho: O líder precisa valorizar o desenvolvimento de gestores como um resultado de negócio, não apenas como uma responsabilidade administrativa. Se ainda medir o próprio sucesso por quanto produz pessoalmente, pulará a camada de gestores e irá diretamente para o trabalho, minando seus gestores no processo.

Um modo de falha comum aqui: o líder que foi excelente na Passagem 1 agora gerencia seus gestores da mesma forma que gerenciava colaboradores individuais. Ele dá feedback direto a colaboradores individuais, ignora o gestor intermediário e gradualmente torna seus gestores irrelevantes.

Passagem 3: Gerenciar Gestores para Gestor Funcional

Nesse nível, o líder é responsável por uma função inteira: uma divisão de Vendas, um departamento de Engenharia ou um grupo de Operações. Pela primeira vez, ele trabalha ao lado de outros líderes funcionais e precisa se coordenar horizontalmente tanto quanto dirige verticalmente.

Mudança de habilidades: Pensamento estratégico dentro da função, representar as necessidades da função para o negócio, alocar recursos entre múltiplas equipes e colaborar com pares em outras funções. O gestor funcional também precisa entender a dimensão financeira de sua área, não apenas a operacional.

Mudança na aplicação do tempo: Mais tempo em estratégia e trabalho interfuncional, menos tempo nas operações internas de qualquer equipe específica. Um gestor funcional que passa a maior parte do dia em questões de nível de equipe não fez essa transição.

Mudança de valores de trabalho: O líder precisa mudar de valorizar o sucesso isolado de sua função para valorizar o resultado geral do negócio. Quando sua equipe de vendas atinge a cota, mas a equipe de produto está sobrecarregada por demandas que sua equipe criou, isso não é uma vitória nesse nível.

Passagem 4: Gestor Funcional para Gestor de Negócio

Esta é uma das duas passagens mais exigentes do modelo. O gestor de negócio dirige uma unidade de lucro e perda. Pela primeira vez, ele é responsável por integrar múltiplas funções, não apenas por gerenciar uma.

Mudança de habilidades: Gestão de P&L, integração de marketing, vendas, operações, finanças e funções de pessoas em uma estratégia coerente. O gestor de negócio precisa fazer trade-offs entre funções, algo que nunca precisou fazer antes. Ele também precisa pensar em horizontes de tempo que se estendem muito além do trimestre atual.

Mudança na aplicação do tempo: O planejamento anual e plurianual torna-se central. O gestor de negócio precisa dedicar mais tempo ao posicionamento estratégico e menos à resolução de problemas operacionais, delegando a camada operacional para gestores funcionais.

Mudança de valores de trabalho: A mudança para valorizar a empresa como um todo, em vez de uma única função, é crítica aqui. Gestores de negócio que ainda se identificam privatamente como, digamos, líderes de vendas irão sistematicamente alocar mais recursos para sua função de origem em detrimento das outras.

A dificuldade específica na Passagem 4: a maioria dos gestores funcionais nunca precisou tomar decisões em que as funções concorrem por recursos. Aprender a fazer esses trade-offs e a conviver com o fato de que algumas funções ficarão desapontadas é, de fato, um território genuinamente novo.

Passagem 5: Gestor de Negócio para Gestor de Grupo

Nesse nível, o líder gerencia múltiplas unidades de negócio. Seu trabalho não é mais dirigir um negócio. É definir a estratégia entre os negócios, alocar capital entre eles e desenvolver os gestores de negócio que dirigem cada um.

Mudança de habilidades: Pensamento de portfólio, alocação de capital, avaliação de estratégias de negócio (em vez de executá-las) e desenvolvimento de talentos no nível de gestor de negócio. O gestor de grupo precisa ser capaz de avaliar se um gestor de negócio fez a transição da Passagem 4 com sucesso.

Mudança na aplicação do tempo: A maior parte do tempo vai para avaliar o desempenho das unidades de negócio, apoiar gestores de negócio com aconselhamento estratégico e coordenar entre unidades onde há interdependência. O envolvimento operacional em qualquer negócio individual é um sinal de alerta nesse nível.

Mudança de valores de trabalho: O gestor de grupo precisa valorizar cada negócio do portfólio por seus próprios méritos, em vez de vê-lo pela ótica de uma função ou negócio específico que administrava anteriormente. Ele também precisa valorizar genuinamente o desenvolvimento de outros líderes, porque seu próprio sucesso depende inteiramente da qualidade dos gestores de negócio abaixo dele.

Passagem 6: Gestor de Grupo para Gestor de Empresa

Esta é a passagem do CEO. O gestor de empresa é responsável pela organização inteira: sua estratégia, cultura, estrutura de capital e posicionamento de longo prazo. A mudança é profunda em todas as dimensões.

Mudança de habilidades: Definir a estratégia de toda a empresa, alocar capital em todo o portfólio, moldar a cultura organizacional, gerenciar relacionamentos externos (conselho, investidores, reguladores, mídia) e desenvolver os gestores de grupo que dirigem cada cluster de negócios. O CEO também precisa ser capaz de pensar em horizontes de tempo que se estendem por 10 ou 20 anos.

Mudança na aplicação do tempo: As operações de curto prazo são totalmente delegadas. O tempo do CEO vai para a visão, a cultura, os stakeholders externos e as poucas decisões que só o CEO pode tomar. Um CEO que é frequentemente chamado para resolver problemas operacionais tem um problema de pipeline no nível abaixo dele.

Mudança de valores de trabalho: O CEO precisa valorizar a saúde e a longevidade de toda a empresa acima de qualquer produto, função, unidade de negócio ou grupo específico. Ele precisa estar disposto a tomar decisões que sejam dolorosas no curto prazo porque são certas para o longo prazo. E precisa ser capaz de sustentar a tensão entre liderar o negócio de hoje e construir o de amanhã.

O pipeline de liderança em resumo

Como usar o modelo do pipeline de liderança

Passo 1: Mapeie seus líderes atuais por passagem

Comece identificando onde cada líder da sua organização se encontra. Isso é simples em termos de cargo, mas a questão real é se eles fizeram a transição em termos de habilidades, tempo e valores. Um VP de Vendas que ainda passa 60% do tempo em negociações está formalmente na Passagem 3, mas funcionalmente ainda opera na Passagem 1.

Passo 2: Identifique profissionais com baixo desempenho e líderes estagnados

A maioria do baixo desempenho em determinado nível remonta a uma passagem que não foi totalmente navegada. Antes de atribuir as dificuldades de um líder à capacidade ou à personalidade, verifique se o problema é uma questão de transição. Eles ainda estão aplicando os valores do cargo anterior? Estão dedicando seu tempo à camada errada de trabalho?

Passo 3: Projete desenvolvimento específico para cada transição

O treinamento genérico de liderança não resolve falhas de passagem. Um gestor com dificuldades na Passagem 2 precisa de orientação específica sobre como avaliar e desenvolver outros gestores, não de um curso amplo sobre comunicação ou estratégia. Adeque o desenvolvimento à transição.

Passo 4: Estabeleça padrões de desempenho específicos para cada passagem

Defina o que é "bom" em cada nível da sua organização. Em que um gestor bem-sucedido da Passagem 1 dedica seu tempo? Quais decisões um gestor de negócio da Passagem 4 deve tomar sem escalar? Padrões claros tornam possível identificar falhas de passagem precocemente, antes que se agravem.

Passo 5: Use o pipeline como ferramenta de sucessão

Olhe dois níveis acima de cada líder de alto potencial. Há pessoas em desenvolvimento para a próxima passagem? Um pipeline com profundidade em todos os níveis é muito mais resiliente do que um que depende de um pequeno número de executivos seniores.

Passo 6: Reavalie regularmente

A prontidão do pipeline muda à medida que o negócio cresce, os mercados se transformam e os indivíduos se desenvolvem. Estabeleça um ritmo de revisões anuais do pipeline no nível sênior, perguntando: onde estão os pontos de bloqueio? Quem está pronto para avançar? Quem precisa de um cargo diferente para continuar crescendo?

Problemas comuns no pipeline

O pipeline entupido. Isso acontece quando alguém que não fez uma passagem com sucesso permanece no cargo por tempo suficiente para bloquear o caminho de todos abaixo dele. Um gestor da Passagem 1 que ainda é fundamentalmente um colaborador individual de coração dificulta a promoção dos melhores colaboradores individuais abaixo dele, porque o gestor não criou espaço ao avançar. Os bloqueios se acumulam: uma pessoa presa na Passagem 2 pode bloquear o desenvolvimento de 5 a 10 pessoas abaixo.

Passagens puladas. Às vezes, profissionais de alto desempenho são promovidos muito rapidamente, pulando uma ou mais passagens. Um colaborador individual brilhante que pula as Passagens 1 e 2 e vai diretamente para gestor funcional carecerá da experiência fundamental de desenvolver pessoas. Pode produzir resultados de curto prazo aproveitando seu próprio expertise, mas não construirá a equipe abaixo dele. Com o tempo, a função se torna dependente de sua produção pessoal de maneiras que não escaláveis. A solução nem sempre é enviar alguém de volta. Mas é reconhecer a lacuna e preenchê-la deliberadamente por meio de orientação, mentoria ou experiência estruturada.

Incompatibilidade de estilo de liderança. Alguns líderes acham uma passagem genuinamente desconfortável porque ela exige uma mudança de identidade, não apenas de habilidades. Um gestor funcional que realmente ama ser o especialista técnico terá dificuldades em valorizar a estratégia e a coordenação interfuncional. Muitas vezes, essas são conversas de coaching em vez de lacunas de treinamento. Entender liderança vs. gestão como funções distintas ajuda os líderes a fazer as pazes com o que cada passagem realmente exige.

Melhores Práticas

• Nunca promova puramente com base no desempenho passado. As habilidades que tornam alguém excepcional em um nível costumam ser os mesmos hábitos que os limitam no próximo. Avalie a prontidão para a passagem, não apenas o histórico.
• Ofereça onboarding específico para a passagem a novos líderes. Os primeiros 90 dias de uma nova passagem são quando os antigos hábitos têm maior probabilidade de voltar. Um onboarding estruturado que torna a transição explícita reduz o tempo necessário para se estabilizar.
• Incorpore loops de feedback na passagem. Os líderes frequentemente não sabem que ainda estão operando no nível errado. O feedback 360 calibrado para comportamentos específicos da passagem evidencia isso rapidamente.
• Não confunda delegação com abandono. Em cada passagem, o líder ainda é responsável pelos resultados. O método muda (de fazer para direcionar para desenvolver), mas a responsabilização não desaparece.
• Combine o pensamento de pipeline com frameworks de desenvolvimento individual. O pipeline informa em que nível alguém está operando. Os 5 níveis de liderança oferece uma perspectiva paralela sobre como a influência e a confiança se constroem ao longo do tempo. Ambos são mais úteis juntos do que separados.
• Reconheça que os valores demoram mais para mudar. Habilidades podem ser treinadas rapidamente. A alocação de tempo responde ao feedback. Mas os valores, o que um líder acredita que realmente importa, mudam lentamente e resistem ao aprendizado em sala de aula. Coaching, experiência e relacionamentos com pares são os mecanismos que transformam valores.

O modelo do pipeline também se combina naturalmente com frameworks de habilidades de gestão quando você está construindo currículos de aprendizado específicos para cada passagem, e com o que é liderança como orientação inicial para líderes no início de sua jornada de desenvolvimento.

Perguntas frequentes

Quais são as seis passagens no modelo do pipeline de liderança? As seis passagens são: (1) Gerenciar a Si Mesmo para Gerenciar Outras Pessoas, (2) Gerenciar Outras Pessoas para Gerenciar Gestores, (3) Gerenciar Gestores para Gestor Funcional, (4) Gestor Funcional para Gestor de Negócio, (5) Gestor de Negócio para Gestor de Grupo e (6) Gestor de Grupo para Gestor de Empresa (CEO). Cada passagem exige uma mudança em habilidades, como o tempo é alocado e o que o líder genuinamente valoriza.

Quem criou o modelo do pipeline de liderança? Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel desenvolveram o modelo, publicando-o em seu livro de 2001 "The Leadership Pipeline". Drotter havia trabalhado com a GE e outras grandes corporações desenvolvendo pipelines de sucessão. O livro se baseou em décadas de experiência prática identificando por que as transições de liderança falham.

O que é um "pipeline entupido" e por que isso importa? Um pipeline entupido acontece quando um líder não fez com sucesso a transição de uma passagem, mas permanece no cargo. Ele bloqueia os caminhos de promoção para as pessoas abaixo e falha em agregar o valor esperado no próprio nível. Um único bloqueio pode afetar cinco a dez pessoas abaixo dele e criar problemas de retenção de talentos em toda uma função ou unidade de negócio.

Como o modelo do pipeline de liderança difere das cinco práticas da liderança exemplar? O modelo do pipeline de liderança foca nas transições de carreira e no que muda em cada nível de uma organização. As cinco práticas da liderança exemplar descreve comportamentos (como modelar o caminho e inspirar uma visão compartilhada) que se aplicam em todos os níveis. Os dois frameworks respondem a perguntas diferentes: o pipeline diz o que muda conforme você avança; as cinco práticas dizem o que líderes eficazes consistentemente fazem.

Como o pipeline de liderança se conecta à liderança transformacional? Os comportamentos de liderança transformacional tornam-se cada vez mais importantes nas passagens mais altas do pipeline, particularmente nas Passagens 5 e 6, onde o principal trabalho do líder é moldar a cultura e inspirar a direção, em vez de gerenciar operações. Os quatro Is da liderança transformacional (Influência Idealizada, Motivação Inspiracional, Estimulação Intelectual, Consideração Individualizada) são diretamente relevantes para as habilidades exigidas no nível de Gestor de Grupo e Gestor de Empresa.

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O modelo do pipeline perdurou porque explica algo que a maioria das organizações experimenta, mas raramente nomeia: o motivo pelo qual boas pessoas falham em novos níveis quase nunca é incompetência. É uma transição incompleta. Mapeie as passagens, identifique os bloqueios e construa um desenvolvimento que corresponda à transição real que seus líderes estão navegando.