Das Leadership Pipeline Model: 6 Führungspassagen erklärt

Die meisten Führungsentwicklungsprogramme konzentrieren sich auf den Aufbau von Kompetenzen. Das Leadership Pipeline Model tut etwas anderes: Es kartiert die spezifischen Übergänge, die Führungskräfte durchlaufen müssen, wenn sie in einer Organisation aufsteigen, und zeigt, warum so viele talentierte Menschen an jedem Schritt steckenbleiben.

Zu verstehen, wo Ihre Führungskräfte in der Pipeline stehen, ist einer der schnellsten Wege, um zu erkennen, warum sie Schwierigkeiten haben und welche Art von Unterstützung tatsächlich helfen wird.

Was ist das Leadership Pipeline Model?

Das Leadership Pipeline Model ist ein Talent-Entwicklungs-Framework, das sechs unterschiedliche Führungspassagen definiert, von denen jede eine grundlegende Veränderung in Kompetenzen, Zeitanwendung und Arbeitswerten erfordert. Eingeführt von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel in ihrem 2001 erschienenen Buch "The Leadership Pipeline", argumentiert das Modell, dass Führungsentwicklung nicht bedeutet, mehr derselben Kompetenzen aufzubauen. Es geht darum, alte Gewohnheiten loszulassen und bei jedem Karriereübergang wirklich neue aufzubauen.

Die Kernaussage ist, dass die meisten Führungsversagen nicht durch mangelnde Fähigkeit verursacht werden. Sie entstehen, weil Führungskräfte nach einer Beförderung in eine neue Rolle weiterhin die Werte und Verhaltensweisen ihrer vorherigen Rolle anwenden. Ein brillanter Einzelkämpfer, der zur Teamführungskraft befördert wird, scheitert oft, weil er weiterhin die Einzelarbeit übernimmt, statt zu lernen, andere bei dieser Arbeit zu führen.

Wichtige Fakten

• Organisationen, die starke Führungspipelines entwickeln, sind laut einer Studie von Bersin by Deloitte (2015) 2,2-mal wahrscheinlicher, Wettbewerber finanziell zu übertreffen.
• Die Association for Talent Development (ATD) berichtet, dass Unternehmen jährlich über 1.500 US-Dollar pro Lernenden für Führungsentwicklung ausgeben, doch die meisten Programme adressieren keine übergangsspezifischen Verhaltensweisen.
• McKinsey-Forschung (2019) ergab, dass 70 % der Senior-Führungskräfte "das Scheitern, Verhaltensweisen der vorherigen Rolle loszulassen" als Hauptgrund dafür nennen, dass leistungsstarke Nachwuchsführungskräfte nach einer Beförderung hinter den Erwartungen bleiben.

Das Modell verwendet die Metapher einer Pipeline, weil Talente durch eine Organisation von der Einstiegsebene bis zur Spitze fließen. Wenn Führungskräfte an einer Passage steckenbleiben, verstopfen sie die Pipeline: Sie blockieren Beförderungswege unter sich und liefern nicht die Leistung, die auf der Ebene über ihnen erwartet wird.

Die 6 Führungspassagen

Jede Passage umfasst drei Verschiebungen: Kompetenzen (was Sie können müssen), Zeitanwendung (wie Sie Ihre Stunden einteilen) und Arbeitswerte (was Sie für das Wichtigste halten). Alle drei müssen sich ändern, damit der Übergang gelingt.

Passage 1: Von der Selbstführung zur Führung anderer

Das ist der erste und oft schwierigste Übergang. Ein Einzelkämpfer wird befördert, weil er exzellent in seiner eigenen Arbeit ist. Doch jetzt besteht seine Aufgabe darin, Ergebnisse durch andere zu erzielen, nicht durch den eigenen Output.

Kompetenzverlagerung: Arbeitsplanung für andere, Aufgabenverteilung basierend auf individuellen Stärken, Leistungsbeurteilung und Feedback-Geben. Die fachlichen Kompetenzen, die die Beförderung ermöglicht haben, werden zweitrangig. Sozialkompetenz wird zur Priorität.

Zeitanwendungsverlagerung: Weniger Zeit mit Ausführen, mehr Zeit mit Planen und Coachen. Erstmalige Führungskräfte, die nach wie vor den Großteil ihres Tages mit Einzelarbeit verbringen, scheitern an dieser Passage, auch wenn sie sich produktiv fühlen.

Wertverlagerung: Die neue Führungskraft muss den Erfolg der Teammitglieder wirklich wertschätzen, nicht nur die eigenen Leistungskennzahlen. Wenn ein Teammitglied Erfolg hat, muss sich dieser Erfolg bedeutsam anfühlen. Wenn nicht, wird die Führungskraft weiterhin Einzelarbeit übernehmen, statt andere zu entwickeln.

Die häufigste Verstopfung an Passage 1: Fachexperten, die ins Management befördert wurden, sich aber weiterhin als Einzelkämpfer verstehen. Sie nehmen ihrem Team Aufgaben ab, entwickeln ihre Mitarbeitenden nicht und sind frustriert, dass niemand die Dinge so gut macht wie sie.

Passage 2: Von der Führung anderer zur Führung von Führungskräften

Diese Passage wird in der Nachfolgeplanung oft übersehen, aber hier brechen viele Pipelines zusammen. Die Führungskraft ist jetzt für Führungskräfte verantwortlich, nicht für Einzelkämpfer. Das erfordert ein ganz anderes Betriebsmodell.

Kompetenzverlagerung: Die richtigen Personen für Führungsrollen auswählen, diese Führungskräfte dafür zur Rechenschaft ziehen, dass sie ihre eigenen Mitarbeitenden entwickeln, und Führungskräfte coachen statt Einzelkämpfer direkt zu coachen. Führungskräfte auf dieser Ebene müssen auch beginnen, funktionsübergreifend zu denken, nicht nur innerhalb ihres eigenen Teams.

Zeitanwendungsverlagerung: Der Fokus verlagert sich weg vom täglichen Output und hin zu langfristigerem Denken: Pipeline-Gesundheit, Teamentwicklung und funktionsübergreifende Koordination.

Wertverlagerung: Die Führungskraft muss die Entwicklung von Führungskräften als Geschäftsergebnis wertschätzen, nicht nur als administrative Pflicht. Wenn sie ihren eigenen Erfolg weiterhin daran misst, wie viel sie persönlich produzieren, werden sie die Führungsschicht überspringen und direkt zur Arbeit gehen, wodurch sie ihre Führungskräfte untergraben.

Ein häufiges Scheitern hier: Die Führungskraft, die in Passage 1 exzellent war, führt ihre Führungskräfte jetzt genauso wie früher ihre Einzelkämpfer. Sie gibt Einzelkämpfern direkt Feedback, übergeht die mittlere Führungsebene und macht ihre Führungskräfte nach und nach bedeutungslos.

Passage 3: Von der Führung von Führungskräften zur Funktionsleitung

Auf dieser Ebene ist die Führungskraft für eine gesamte Funktion verantwortlich: eine Vertriebsabteilung, eine Technikeinheit oder eine Operations-Gruppe. Zum ersten Mal arbeitet sie neben anderen Funktionsleitungen und muss horizontal koordinieren, ebenso wie sie nach unten führt.

Kompetenzverlagerung: Strategisches Denken innerhalb der Funktion, Vertretung der Bedürfnisse der Funktion gegenüber dem Unternehmen, Ressourcenallokation über mehrere Teams hinweg und Zusammenarbeit mit gleichgestellten Führungskräften in anderen Funktionen. Die Funktionsleitung muss auch die finanzielle Dimension ihres Bereichs verstehen, nicht nur die operative.

Zeitanwendungsverlagerung: Mehr Zeit für Strategie und funktionsübergreifende Arbeit, weniger Zeit für die internen Abläufe eines einzelnen Teams. Eine Funktionsleitung, die den Großteil ihres Tages mit teaminternen Themen verbringt, hat diesen Übergang nicht vollzogen.

Wertverlagerung: Die Führungskraft muss davon abrücken, den Erfolg ihrer eigenen Funktion isoliert zu wertschätzen, und stattdessen das übergeordnete Geschäftsergebnis in den Vordergrund stellen. Wenn das Vertriebsteam seine Zielvorgaben erreicht, die Produktentwicklung aber von Anfragen des Teams überwältigt wird, die dieses selbst verursacht hat, ist das auf dieser Ebene kein Erfolg.

Passage 4: Von der Funktionsleitung zur Unternehmensbereichsleitung

Das ist eine der beiden anspruchsvollsten Passagen im Modell. Die Unternehmensbereichsleitung führt eine Profit-and-Loss-Einheit. Zum ersten Mal ist sie dafür verantwortlich, mehrere Funktionen zu integrieren statt nur eine zu leiten.

Kompetenzverlagerung: P&L-Management, Integration von Marketing, Vertrieb, Operations, Finanzen und People-Funktionen zu einer kohärenten Strategie. Die Unternehmensbereichsleitung muss Kompromisse zwischen Funktionen eingehen, etwas, was sie zuvor nie tun musste. Sie muss auch in Zeithorizonten denken, die weit über das aktuelle Quartal hinausreichen.

Zeitanwendungsverlagerung: Jährliche und mehrjährige Planung wird zentral. Die Unternehmensbereichsleitung muss mehr Zeit für strategische Positionierung aufwenden und weniger für operative Problemlösung, wobei die operative Schicht an Funktionsleitungen delegiert wird.

Wertverlagerung: Die Verlagerung hin zur Wertschätzung des Unternehmens als Ganzes statt einer einzelnen Funktion ist hier entscheidend. Unternehmensbereichsleitungen, die sich innerlich noch als Vertriebsleitungen verstehen, werden systematisch ihre Heimatfunktion auf Kosten der anderen überversorgen.

Die spezifische Schwierigkeit an Passage 4: Die meisten Funktionsleitungen mussten noch nie Entscheidungen treffen, bei denen Funktionen um Ressourcen konkurrieren. Zu lernen, diese Kompromisse einzugehen und damit zu leben, dass einige Funktionen enttäuscht sein werden, ist wirklich neues Terrain.

Passage 5: Von der Unternehmensbereichsleitung zur Konzernleitung

Auf dieser Ebene führt die Führungskraft mehrere Geschäftseinheiten. Ihre Aufgabe ist es nicht mehr, ein Unternehmen zu führen. Es geht darum, Strategie über Unternehmen hinweg festzulegen, Kapital zwischen ihnen zu verteilen und die Unternehmensbereichsleitungen zu entwickeln, die jede einzelne führen.

Kompetenzverlagerung: Portfolio-Denken, Kapitalallokation, Bewertung von Geschäftsstrategien (statt deren Ausführung) und Entwicklung von Talenten auf Unternehmensbereichsleitungs-Ebene. Die Konzernleitung muss beurteilen können, ob eine Unternehmensbereichsleitung den Übergang von Passage 4 erfolgreich vollzogen hat.

Zeitanwendungsverlagerung: Die meiste Zeit fließt in die Bewertung der Performance der Geschäftseinheiten, die strategische Beratung der Unternehmensbereichsleitungen und die Koordination zwischen Einheiten, wo Interdependenzen bestehen. Operative Beteiligung an einem einzelnen Unternehmen ist auf dieser Ebene ein Warnsignal.

Wertverlagerung: Die Konzernleitung muss jede Geschäftseinheit im Portfolio zu ihren eigenen Bedingungen wertschätzen statt durch die Linse einer bestimmten Funktion oder eines Unternehmens, das sie früher geführt hat. Sie muss auch wirklich die Entwicklung anderer Führungskräfte wertschätzen, weil ihr eigener Erfolg nun vollständig von der Qualität der Unternehmensbereichsleitungen unter ihr abhängt.

Passage 6: Von der Konzernleitung zur Unternehmensführung

Das ist die CEO-Passage. Die Unternehmensführung ist für die gesamte Organisation verantwortlich: ihre Strategie, Kultur, Kapitalstruktur und langfristige Positionierung. Der Wandel ist in jeder Dimension tiefgreifend.

Kompetenzverlagerung: Unternehmensweite Strategie festlegen, Kapital über das Portfolio verteilen, Organisationskultur prägen, externe Beziehungen managen (Aufsichtsrat, Investoren, Regulatoren, Medien) und die Konzernleitungen entwickeln, die jeden Unternehmenscluster führen. Der CEO muss auch in Zeithorizonten von 10 oder 20 Jahren denken können.

Zeitanwendungsverlagerung: Kurzfristige Betriebsabläufe sind vollständig delegiert. Die Zeit des CEO fließt in Vision, Kultur, externe Stakeholder und die wenigen Entscheidungen, die nur der CEO treffen kann. Ein CEO, der regelmäßig in operative Problemlösung hineingezogen wird, hat ein Pipeline-Problem auf der Ebene unter sich.

Wertverlagerung: Der CEO muss die Gesundheit und Langlebigkeit des gesamten Unternehmens über jedes einzelne Produkt, jede Funktion, Geschäftseinheit oder Gruppe stellen. Er muss bereit sein, Entscheidungen zu treffen, die kurzfristig schmerzhaft sind, weil sie langfristig richtig sind. Und er muss die Spannung halten können zwischen der Führung des heutigen Unternehmens und dem Aufbau des morgigen.

Die Leadership Pipeline auf einen Blick

So wird das Leadership Pipeline Model eingesetzt

Schritt 1: Aktuelle Führungskräfte den Passagen zuordnen

Beginnen Sie damit, zu identifizieren, wo sich jede Führungskraft in Ihrer Organisation befindet. Das ist anhand von Titeln unkompliziert, doch die eigentliche Frage ist, ob die Person den Übergang in Bezug auf Kompetenzen, Zeit und Werte vollzogen hat. Eine VP of Sales, die noch 60 % ihrer Zeit mit Geschäften verbringt, befindet sich formal auf Passage 3, arbeitet aber funktional noch auf Passage 1.

Schritt 2: Underperformer und stagnierte Führungskräfte identifizieren

Die meisten Underperformance-Probleme auf einer bestimmten Ebene lassen sich auf eine Passage zurückführen, die nicht vollständig durchlaufen wurde. Bevor die Schwierigkeiten einer Führungskraft auf Fähigkeit oder Persönlichkeit zurückgeführt werden, sollte geprüft werden, ob das Problem ein Übergangsproblem ist. Wenden sie noch die Werte ihrer vorherigen Rolle an? Verbringen sie ihre Zeit auf der falschen Arbeitsebene?

Schritt 3: Übergansspezifische Entwicklung gestalten

Allgemeines Führungstraining behebt keine Passage-Versagen. Eine Führungskraft, die mit Passage 2 kämpft, benötigt spezifisches Coaching dazu, wie andere Führungskräfte bewertet und entwickelt werden, kein allgemeines Kommunikations- oder Strategieprogramm. Passen Sie die Entwicklung an den jeweiligen Übergang an.

Schritt 4: Passagespezifische Leistungsstandards festlegen

Definieren Sie, wie "gut" auf jeder Ebene in Ihrer Organisation aussieht. Womit verbringt eine erfolgreiche Passage-1-Führungskraft ihre Zeit? Welche Entscheidungen sollte eine Passage-4-Unternehmensbereichsleitung treffen, ohne sie zu eskalieren? Klare Standards machen es möglich, Passage-Versagen frühzeitig zu erkennen, bevor sie sich verfestigen.

Schritt 5: Die Pipeline als Nachfolge-Tool nutzen

Schauen Sie zwei Ebenen über jede leistungsstarke Führungskraft hinaus. Werden dort bereits Personen für die nächste Passage entwickelt? Eine Pipeline mit Tiefe auf jeder Ebene ist weit belastbarer als eine, die von einer kleinen Anzahl von Senior-Führungskräften abhängt.

Schritt 6: Regelmäßig neu bewerten

Pipeline-Bereitschaft verändert sich, wenn das Unternehmen wächst, wenn sich Märkte verschieben und wenn sich Einzelpersonen entwickeln. Schaffen Sie einen Rhythmus jährlicher Pipeline-Reviews auf der Führungsebene mit den Fragen: Wo sind die Verstopfungspunkte? Wer ist bereit zum Wechseln? Wer braucht eine andere Rolle, um weiter zu wachsen?

Häufige Pipeline-Probleme

Die verstopfte Pipeline. Das passiert, wenn jemand, der eine Passage nicht erfolgreich durchlaufen hat, lange genug in der Rolle verbleibt, um den Weg für alle unter ihm zu blockieren. Eine Passage-1-Führungskraft, die im Herzen noch ein Einzelkämpfer ist, erschwert es Top-Einzelkämpfern unter ihr, befördert zu werden, weil die Führungskraft keinen Platz geschaffen hat, indem sie selbst weitergegangen wäre. Verstopfungen summieren sich: Eine Person, die auf Passage 2 steckt, kann die Entwicklung von 5 bis 10 Personen darunter blockieren.

Übersprungene Passagen. Manchmal werden Leistungsträger zu schnell befördert und überspringen eine oder mehrere Passagen. Ein brillanter Einzelkämpfer, der Passage 1 und 2 überspringt und direkt zur Funktionsleitung aufsteigt, wird nicht die grundlegende Erfahrung im Entwickeln von Mitarbeitenden haben. Er erzielte möglicherweise kurzfristige Ergebnisse durch seine eigene Fachkompetenz, wird aber kein Team unter sich aufbauen. Langfristig wird die Funktion in einer Weise von seinem persönlichen Output abhängig, die nicht skalierbar ist. Die Lösung besteht nicht immer darin, jemanden zurückzuschicken. Aber sie besteht darin, die Lücke zu erkennen und sie gezielt durch Coaching, Mentoring oder strukturierte Erfahrung zu schließen.

Führungsstil-Fehlanpassung. Manche Führungskräfte empfinden eine Passage als wirklich unbequem, weil sie eine Identitätsverschiebung erfordert, nicht nur eine Kompetenzverschiebung. Eine Funktionsleitung, die wirklich liebt, der Fachexperte zu sein, wird Schwierigkeiten haben, Strategie und funktionsübergreifende Koordination zu wertschätzen. Das sind oft Coaching-Gespräche statt Schulungslücken. Das Verständnis von Führung vs. Management als unterschiedliche Rollen hilft Führungskräften, Frieden mit dem zu schließen, was jede Passage wirklich verlangt.

Best Practices

• Befördern Sie nie ausschließlich auf Basis vergangener Leistung. Die Kompetenzen, die jemanden auf einer Ebene außergewöhnlich machen, sind oft dieselben Gewohnheiten, die ihn auf der nächsten einschränken. Bewerten Sie die Passage-Bereitschaft, nicht nur den Leistungsnachweis.
• Geben Sie neuen Führungskräften passagespezifisches Onboarding. Die ersten 90 Tage einer neuen Passage sind der Zeitpunkt, an dem alte Gewohnheiten am wahrscheinlichsten zurückkehren. Ein strukturiertes Onboarding, das den Übergang explizit macht, verkürzt die Zeit bis zur Stabilisierung.
• Bauen Sie Feedback-Schleifen in die Passage ein. Führungskräfte wissen oft nicht, dass sie noch auf der falschen Ebene arbeiten. 360-Grad-Feedback, das auf passagespezifische Verhaltensweisen kalibriert ist, deckt das schnell auf.
• Verwechseln Sie Delegation nicht mit Aufgabe. Auf jeder Passage ist die Führungskraft weiterhin für Ergebnisse verantwortlich. Die Methode ändert sich (von Ausführen zu Leiten zu Entwickeln), aber Verantwortlichkeit verschwindet nicht.
• Kombinieren Sie Pipeline-Denken mit Frameworks für individuelle Entwicklung. Die Pipeline sagt Ihnen, auf welcher Ebene jemand operiert. Die 5 Führungsebenen bieten eine parallele Perspektive darauf, wie Einfluss und Vertrauen im Laufe der Zeit wachsen. Beide sind zusammen nützlicher als allein.
• Erkennen Sie, dass Werte am längsten brauchen, um sich zu verändern. Kompetenzen können schnell trainiert werden. Die Zeitanwendung reagiert auf Feedback. Aber Werte, was eine Führungskraft für wirklich wichtig hält, verändern sich langsam und widerstehen dem Klassenraumlernen. Coaching, Erfahrung und Peer-Beziehungen sind die Mechanismen, die Werte verschieben.

Das Pipeline-Modell passt auch gut zu Management-Kompetenzen Frameworks, wenn Sie passagespezifische Lernlehrpläne entwickeln, sowie zu Was ist Führung als Einstiegsorientierung für Führungskräfte, die am Anfang ihrer Entwicklungsreise stehen.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die sechs Passagen im Leadership Pipeline Model? Die sechs Passagen sind: (1) Von der Selbstführung zur Führung anderer, (2) Von der Führung anderer zur Führung von Führungskräften, (3) Von der Führung von Führungskräften zur Funktionsleitung, (4) Von der Funktionsleitung zur Unternehmensbereichsleitung, (5) Von der Unternehmensbereichsleitung zur Konzernleitung und (6) Von der Konzernleitung zur Unternehmensführung (CEO). Jede Passage erfordert eine Verschiebung in Kompetenzen, Zeitanwendung und den Werten der Führungskraft.

Wer hat das Leadership Pipeline Model entwickelt? Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel haben das Modell entwickelt und es 2001 in ihrem Buch "The Leadership Pipeline" veröffentlicht. Drotter hatte mit GE und anderen Großkonzernen gearbeitet und dort Nachfolge-Pipelines entwickelt. Das Buch basiert auf jahrzehntelanger praktischer Erfahrung bei der Identifizierung, warum Führungsübergänge scheitern.

Was ist eine "verstopfte Pipeline" und warum ist sie wichtig? Eine verstopfte Pipeline entsteht, wenn eine Führungskraft einen Passage-Übergang nicht erfolgreich vollzogen hat, aber in der Rolle verbleibt. Sie blockiert Beförderungswege für die Personen unter ihr und liefert nicht den Mehrwert, der auf ihrer eigenen Ebene erwartet wird. Eine einzige Verstopfung kann fünf bis zehn Personen darunter beeinflussen und zu Talentbindungsproblemen in einer gesamten Funktion oder Geschäftseinheit führen.

Wie unterscheidet sich das Leadership Pipeline Model von den fünf Praktiken vorbildlicher Führung? Das Leadership Pipeline Model konzentriert sich auf Karriereübergänge und darauf, was sich auf jeder Ebene einer Organisation verändert. Die fünf Praktiken vorbildlicher Führung beschreibt Verhaltensweisen (wie Voranschreiten durch eigenes Vorbild und Inspirieren einer gemeinsamen Vision), die auf allen Ebenen gelten. Die beiden Frameworks adressieren unterschiedliche Fragen: Die Pipeline sagt Ihnen, was sich beim Aufstieg verändert; die fünf Praktiken sagen Ihnen, was effektive Führungskräfte konsistent tun.

Wie hängt die Leadership Pipeline mit transformationaler Führung zusammen? Verhaltensweisen der transformationalen Führung werden bei den höheren Passagen zunehmend wichtiger, insbesondere bei Passagen 5 und 6, wo die primäre Aufgabe einer Führungskraft darin besteht, Kultur zu prägen und Richtung zu inspirieren, statt Betriebsabläufe zu managen. Die vier Is der transformationalen Führung (Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration) sind direkt relevant für die Kompetenzen, die auf Konzernleitungs- und Unternehmensführungsebene erforderlich sind.

Weiterführende Artikel

• Was ist Führung?
• Führung vs. Management
• 5 Führungsebenen
• Management-Kompetenzen
• Fünf Praktiken vorbildlicher Führung
• Die vier Is der transformationalen Führung

Das Pipeline-Modell hat Bestand, weil es etwas erklärt, das die meisten Organisationen erleben, aber selten beim Namen nennen: Der Grund, warum gute Menschen auf neuen Ebenen scheitern, ist fast nie Inkompetenz. Es ist ein unvollständiger Übergang. Kartieren Sie die Passagen, spüren Sie die Verstopfungen auf und entwickeln Sie Entwicklungsmaßnahmen, die dem tatsächlichen Übergang entsprechen, den Ihre Führungskräfte gerade durchlaufen.