ムスタファ・スレイマンのリーダーシップスタイル：DeepMindの倫理担当からMicrosoft AI CEOへ

主要事実： ムスタファ・スレイマン（1984年、ロンドン生まれ）は、ロンドン・スクール・オブ・エコノミクスを中退し、Muslim Youth Helplineの運営や紛争解決の助言といった初期キャリアを経たのち、2010年にデミス・ハサビス、シェーン・レッグとともにDeepMindを共同設立しました。2014年のGoogleによる買収を経てもDeepMindで応用AIと倫理部門を率い、2019年から2022年まではGoogleでAIプロダクトおよびAIポリシー担当のVPを務めました。その後2022年、リード・ホフマン、カレン・シモニアンとともにInflection AIを共同設立し、13億ドル超を調達してチャットボット「Pi」を立ち上げました。2024年3月からはMicrosoft AIのCEOとして、Copilot、Bing、Edgeを統括しています。マイケル・バスカーとの共著である2023年の著書『The Coming Wave』は、AIと合成生物学のリスクを扱った書籍としてサンデー・タイムズのベストセラーになりました。

The Coming Waveの原則

指数関数的に強力になっていくテクノロジー、とりわけAIと合成生物学は、一度生み出されてしまえばもう「なかったこと」にはできない、という前提に立つ封じ込めのフレームワークです。だからこそリーダーは、技術的安全性、監査、チョークポイント（要となる制御点）、批判者、収益と連動した責任、連携、規制、文化、社会的な運動、そして一貫したガバナンスという10のレバーを同時に動かしながら、その拡散のあり方を能動的に形作らなければならないと説きます。この原則は、テクノ楽観主義と全面禁止のどちらも不十分だとして退けます。唯一信頼に足るスタンスは、構築を続けながら能動的に封じ込めを図ることだ、という立場です。

ムスタファ・スレイマンは19歳でオックスフォード大学を中退しました。26歳のとき、デミス・ハサビス、シェーン・レッグとともに「AIは責任を持って作るか、まったく作らないかのどちらかだ」という明確な考えのもとにDeepMindを共同設立します。Googleが2014年に約5億ドルでDeepMindを買収した頃には、彼は地球上でも屈指の重要性を持つ研究機関の応用AI部門と倫理部門を率いる立場にありました。その後、困難な事情のもとでDeepMindを去りますが、Inflection AIで同じことをもう一度やってのけ、13億ドルを調達して一般消費者向けのAIチャットボットを立ち上げました。そして2024年3月、Microsoftが6.5億ドル規模の取引によって実質的にInflectionのチームと資産を取得し、スレイマンはMicrosoft AIのCEOに就任しました。

14年間で3つのキャリアの節目。そのたびに、組織としての重みも世間からの注目も、前回を上回っていきました。

多くのリーダーシップ論は、単一の決定的な瞬間に焦点を当てがちです。しかしスレイマンの物語が語るのは、猛烈なスピードで自らを何度も再創造することと、まだ自分たちのやり方を模索している最中の組織の中を、それほどのスピードで突き進むことの代償についてです。

リーダーシップスタイルの内訳

この2つの組み合わせが生み出すのは、午前中は上院委員会でAIのリスクについて説得力を持って語り、午後には6.5億ドル規模の取引をまとめられるリーダー像です。この振れ幅の大きさは異例であり、だからこそMicrosoftへの移籍が実現したのです。

主要なリーダーシップ特性

スレイマンを決定づけた3つの決断

1. 「安全第一」のAGI思想のもとにDeepMindを共同設立した決断（2010年）

2010年当時、汎用人工知能（AGI）の実現を明確な目標に掲げてAI企業を興すこと自体が、風変わりな試みでした。そこに安全性への責務を最初から組み込むというのは、さらに異例のことでした。

スレイマンがDeepMindに加わったのは、コンピューター科学者としてではなく、メンタルヘルス支援の現場で働き、強力なテクノロジーが社会に及ぼす影響について真剣に考えてきた人物としてでした。彼はオックスフォード大学で哲学を学んでおり、その後中退しています。この経歴が、DeepMindの創業理念を独特な形で方向づけました。倫理委員会と研究プログラムは、最初から対等な位置づけだったのです。安全性は、後から付け足されたコンプライアンス上のチェック項目ではありませんでした。

これは実務面でも重要な意味を持ちました。2014年にGoogleがDeepMindを買収した際、買収条件にはDeepMindの研究の独立性を保護する規定、とりわけDeepMindの研究を兵器に転用しないという約束が盛り込まれていました。スレイマンは、こうした保護条項の交渉において中心的な役割を果たしています。

その長期的な結果として、責任あるAI開発というDeepMindの評判は、人材獲得における競争優位になりました。性能と結果の両方を気にかける研究者たちがDeepMindを選んだのは、部分的には、スレイマンが確立を後押ししたこの倫理的な位置づけがあったからです。これは、2010年の創業時の決断が直接もたらしたリターンだと言えます。

経営者にとっての教訓は、創業時に組み込むものと、後から付け足すものの違いにあります。採用基準、意思決定の権限、そして何に対して「ノー」と言うのか。こうした価値観を初日から組織の構造に組み込んでいる組織は、規模が大きくなってから後付けで導入しようとする組織よりも、はるかに低いコストで、かつ説得力を持ってその価値観を実行に移せます。

2. Googleを離れてInflection AIを設立した決断（2022年）

スレイマンは2019年、詳細が一度も完全には明らかにされていない事情のもとでDeepMindを去りました。報道によれば、社内での素行調査が行われていたとされています。彼は完全に退社する前に、Google Venturesで顧問的な立場に移っています。詳しい経緯がどうであれ、DeepMindからの退場は円満なものではありませんでした。

2022年、リード・ホフマンと研究者のカレン・シモニアンとともにInflectionを設立したことは、自らの条件のもとでやり直すという、意図的な決断でした。ここで参考になるのが、ダリオ・アモデイとの比較です。彼は2021年にOpenAIを離れてAnthropicを設立しており、本質的には同じ動きをしています。すなわち、倫理的な理由から大きな組織を離れ、資金を調達し、自らの条件で作り直すという動きです。両者とも、安全性とスピードをめぐる議論がいずれ独立したラボを必要とするはずだ、という点に賭けていました。その賭けの内容は明確でした。消費者向けAIの時代が来る、そして本当に「個人的」だと感じられるプロダクトを最初に作った企業が、持続的な優位を手にする、というものです。

2023年の13億ドルの資金調達は、少なくとも資金調達という面では、この考えを裏づけました。プロダクトである「Pi」は、温かく、慎重で、設計上ユーザーを操作しないという、独自の個性を持って世に出ました。スレイマンはインタビューの中でこの設計上の選択について率直に語り、Piがユーザーの幸福を犠牲にしてまでエンゲージメントを最適化することはない理由を説明しています。

しかし、収益モデルが明確な形になることはありませんでした。Inflectionは、拡張可能な収益の柱を見つける前に時間切れとなりました。これは紛れもない失敗です。2024年のMicrosoftとの取引は、多くの見方によれば、勝利というよりも計画的な撤退でした。

ここでのリーダーシップの教訓は、正しい仮説と成功する事業との違いにあります。スレイマンは、消費者向けAIの重要性について正しい見通しを持っていました。しかし、市場について正しく見立てることは、その市場で勝つことを自動的に意味しません。戦略的なビジョンが正しいかどうかとは別に、タイミング、実行力、資本効率のすべてが独立して重要になるのです。

3. Microsoft AIのCEOという役割を引き受けた決断（2024年）

2024年3月、MicrosoftはInflectionの技術をライセンス供与により取得し、スレイマンをはじめとするチームの主要メンバーを採用したと発表しました。この取引の規模は、およそ6.5億ドルとされています。スレイマンはMicrosoft AIのCEOに就任し、Copilot、Bing、そしてMicrosoftの消費者向けAI事業全体を統括することになりました。

この人事は、いくつかの理由で興味深いものです。

第一に、これは典型的な買収後の統合役ではありません。スレイマンは、Microsoft社内でInflectionを畳むために採用されたわけではありません。Copilotが対象とするWindowsユーザーだけでも6億人を超えるという、大きなプロダクトポートフォリオを託され、それを構築していく責務を与えられたのです。

第二に、Microsoft AIのCEOというポジションは、OpenAIとの関係の中で、実に異例の組織構造の中に置かれています。MicrosoftはOpenAIに数十億ドル規模の出資をする一方で、スレイマンのもとで自社のAI能力も同時に構築しているのです。この2つの賭けを並行して走らせることの社内的な戦略ロジックは複雑であり、その両者の緊張関係を自分より上の立場でまとめているのがサティア・ナデラです。この組み合わせは、どのプロダクトの責務にも劣らないほど、スレイマンが置かれている状況そのものを規定しています。スレイマンの役割には、組織図上で明確に解決されているわけではないこの複雑さを、経営幹部のレベルで乗りこなすことが求められています。

第三に、InflectionのCEOからMicrosoft AIのCEOへと、わずか数週間で移行したそのスピードは、スレイマンらしさを象徴する動きです。彼は、次の局面に移るまでに長い休止期間を置きません。それが自信の表れなのか、必要に迫られてのことなのかはともかく、このパターンは3つのキャリアの局面すべてを通じて一貫しています。

あなたの立場ならスレイマンはどうするか

CEOであれば、スレイマンから最も応用しやすい教訓は、倫理的な位置づけをコストセンターではなく戦略的資産として扱うという発想です。彼は、商業的にも規制上も必要になるずっと前から、安全性をDeepMindの組織構造に組み込みました。この早い段階での投資が、その後のあらゆる局面で彼に信頼性と交渉力をもたらしています。もしあなたの組織が、医療、金融、AI、データといった、社会からの信頼が重要になる領域で事業を行っているなら、必要に迫られる前に倫理面の基盤を築いておくほうが、規制や評判上の圧力にさらされてから慌てて構築するよりも、はるかに低いコストで済みます。問われているのは、それを構築するかどうかではありません。自分たちの条件でそれを行うのか、それとも誰かに条件を決められてから行うのか、ということです。

COOであれば、InflectionからMicrosoftへの移行は、チームのまとまりを保ったまま撤退を組み立てる事例研究として参考になります。この取引では、スレイマンと主要な研究者たちが一体のまま引き継がれ、それぞれ別の買収先に散らばったり、業界を去ったりすることはありませんでした。これを実現するには、知的財産や資本構成だけでなく、チームそのものを守ることを念頭に交渉を組み立てる必要がありました。会社の売却や合併を進めているなら、誰と誰が一緒に残るのか、誰が誰に報告する体制になるのか、どのような運営上の独立性が保たれるのか、といった「人」に関する設計は、財務条件と少なくとも同じくらい重要です。

プロダクト担当であれば、Piのデザイン哲学は研究する価値があります。スレイマンは、エンゲージメントの最適化を犠牲にしてでもユーザーの幸福を優先するという、明確なプロダクト上の選択をしました。Piは人為的な緊急性を演出せず、感情的な脆弱性につけ込まず、人間関係の代替であるかのように振る舞うこともありません。こうした選択は、TAM（獲得可能な市場規模）をある方向では狭める一方で、別の方向では本物の差別化を生み出しました。もしあなたが、業界の主要プレイヤーがどんな手を使ってでもエンゲージメントを最適化しようとしているカテゴリーでプロダクトを作っているなら、ユーザーにつけ込まないデザインの余地は確かに存在します。それには意図的な選択が必要であり、その見返りは初日の獲得指標としてではなく、主に信頼と継続利用として返ってきます。

営業やマーケティングの責任者であれば、スレイマンの『The Coming Wave』は、大規模に組織的な信頼を築くコンテンツの一つの手本になります。彼は、自らAIプロダクトを積極的に作り続けながら、AIに対する楽観的すぎる見方に異を唱える本を書きました。この一見矛盾した行動こそが要点です。この本は、彼が他の誰よりもリスクについて慎重に考え抜いてきたことを示し、その結果、彼はAIの機会について語るうえでより信頼できる存在になったのです。もしあなたの組織が、買い手が懐疑的あるいは慎重な市場で事業を行っているなら、藁人形化した懸念ではなく、相手が抱く懸念の最も強い形にきちんと向き合うコンテンツを作ることのほうが、成功事例ばかりを並べるよりも、はるかに持続的な信頼構築の戦略になります。

Rework分析

研究機関、消費者向けスタートアップ、そしてエンタープライズ・プラットフォームという、スレイマンの3つのキャリアの節目は、今日多くの組織が直面している運営上の課題そのものに重なります。すなわち、トラブルを避けるためのレビュー、監査、説明責任の仕組みを構築しながら、競争力を保てるだけの速さでAIを導入するにはどうすればよいか、という課題です。彼のパターンは、ガバナンスを後付けするのではなく創業時から組み込み、ミッションという一本の筋を失わないままチームを移行させていく、というものです。Reworkはまさにこのワークフローのために作られています。私たちのCRMおよびワーク管理プラットフォームは、AIファーストのアーキテクチャの上で動いており、リードのルーティング、タスクの作成、パイプライン予測といったあらゆる自動化処理が記録され、監査可能な状態にあり、担当者名に紐づけられています。Reworkを使ってAI支援型の営業やオペレーションを行うチームは、スレイマンが最適化しようとしてきたスピードと、彼の原則が求める封じ込めレイヤーとしての可視性の両方を手にすることができます。Reworkの料金設定はこちら。CRMは月額1ユーザーあたり12ドルから、Work Opsは月額1ユーザーあたり6ドルからご利用いただけます。

注目すべき発言と、会議室の外にある教訓

『The Coming Wave』の中で、スレイマンはこう書いています。「封じ込め、すなわちAIの利点を保ちながらその拡散を抑えるための取り組みは、私たちの時代を定義する課題です。それが可能かどうか、私には分かりません。しかし、それが必要であることは分かっています。」この言い回しには意味があります。彼は確実性を主張しているわけではありません。賭けられているものの大きさを言葉にしながら、同時にその困難さも認めているのです。これは、多くのAIリーダーがデフォルトで採用するテクノ楽観主義とは異なる語り口であり、実際の状況についてより誠実な姿勢だと言えます。

公開インタビューでは、こうも語っています。「強力なテクノロジーを作る人にとって最も重要なスキルは、2つのことを同時に抱え続ける能力だと思います。自分が作っているものへの本物の興奮と、それが何をもたらしうるかへの本物の恐れです。そのどちらか一方でも失った瞬間、判断の質は落ち始めます。」この二重の意識を保ち続けることは、彼がこれまでのキャリアを歩んできたペースの速さを考えると、簡単なことではありません。そして、まさにその緊張関係を抱えながら組織を導くことができるからこそ、彼は繰り返しリーダーの座に迎えられ続けているとも言えるでしょう。

この2つの発言から得られるリーダーシップの教訓は、賭けの大きい、不確実性の高い領域における信頼は、リスクを軽視することからも、過剰に恐れることからも生まれないということです。それは、目の前の相手よりもそのリスクについて深く考え抜いてきたことを、具体的に示すことによって生まれます。

このスタイルが機能しなくなる場面

スレイマンの公的なイメージを形作る「倫理第一」という枠組みは、DeepMindにおいて実際に運営上の摩擦を生みました。社内での素行調査によって彼の在任期間は終わりを迎え、その詳細は今も公にされていません。対外的な倫理的立場と、社内で実際に何が起きていたのかとのあいだにあるこのギャップは、彼のリーダーシップをめぐる、いまだに解決されていない疑問として残っています。

Inflectionからの移行は、投資家やスタッフを難しい立場に追い込むほど速いものでした。スレイマンの再起モデルにおいて強みとなる組織転換のスピードは、関係者からの信頼という面ではコストになります。5年という見通しでInflectionに加わった人々は、わずか18カ月でMicrosoftへの統合という状況に置かれることになりました。ミッション主導のメッセージはミッション主導の人材を引きつけますが、そのミッションが必要とする以上のスピードで動くことは、その暗黙の約束に対する明確な違反にほかなりません。

Microsoft AIにおける彼の権限範囲は、OpenAIとのパートナーシップとの関係において、依然として本当にはっきりしていません。この曖昧さの中で仕事をすることは、彼自身のスタイルには合っているのかもしれません。しかし、たいていの組織にとって、Cスイートのレベルでこれほどの戦略的な曖昧さを抱えることは、創造的な緊張感ではなく、機能不全の原因になります。

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