ハワード・シュルツのリーダーシップスタイル:サードプレイスを築き、崩れかけたそれを立て直す

ハワード・シュルツのリーダーシップスタイルは、先見性あるブランド構築と文化の番人としての役割を融合させたものです。彼はスターバックスを11店舗ほどから3万店舗以上へと拡大させ、その過程で従業員への投資と顧客体験を切り離せない一つの資産として扱いました。成長が文化を薄めてしまったときには、CEOとして2度にわたり復帰し、それを立て直しました。彼のキャリアは、ブランドの築き方と、それを立て直す方法の両方を教えてくれます。

主要事実:ハワード・シュルツの概観

• 生年: 1953年、ニューヨーク州ブルックリン
• スターバックス買収: 1987年(創業者から)
• 達成した規模: 買収時の約11店舗から世界で3万店舗以上へ
• CEO在任期間: 1986年〜2000年、2008年〜2017年、そして2022年に3度目の復帰
• 代表的な施策: パートタイム従業員向けの医療保険とストックオプション制度(「Bean Stock」)、アリゾナ州立大学の学費補助制度
• ブランドコンセプト: 自宅と職場の間にある社交の場、「サードプレイス」
• 著書: 『ポア・ユア・ハート・イントゥ・イット』(Pour Your Heart Into It、1997年)、『オンワード』(Onward、2011年)

サードプレイス・ドクトリン

サードプレイス・ドクトリンとは、自宅と職場の間に物理的かつ感情的な空間を作ることで、小売事業は持続的な競争優位性を築けるというシュルツの経営信条です。そこでは、顧客が実際に感じる体験と、現場で働く従業員の満足度が、切り離せない一つの資産として扱われます。この考え方のもとでは、人材への投資(医療保険、学費補助、株式)と、雰囲気への投資(店舗設計、バリスタの技術、ゆとりのあるペース)はコスト項目ではなく、製品そのものです。リーダーが利益率を守るためにどちらか一方を削れば、ブランドは静かにコモディティ化していきます。

ハワード・シュルツから学ぶために、コーヒー好きである必要はありません。彼は6店舗しかなかったシアトルのコーヒーチェーンを率いていましたが、1983年にミラノを訪れ、地元のバールでイタリア人がエスプレッソを片手にくつろぐ様子を目にし、アメリカ人がまだ気づいていない需要を見つけたという確信を持って帰国しました。彼のWikipedia記事には、エスプレッソドリンクの提供という彼の提案を創業者たちが当初拒んだ後、1987年に彼が元祖スターバックスを買収した経緯が詳しく記されています。職場と自宅の間にある場所。サードプレイスです。

その構想は、80カ国3万2000店舗以上にまで拡大しました。しかし、その規模の重みでほぼ崩壊しかけます。シュルツは2000年に日々の経営から退き、会社が体験よりも成長を優先していく様子を見守った後、金融危機のさなか、株価がピーク時から75%下落していた2008年にCEOとして復帰しました。彼は米国の全店舗を1日休業し、7100人のバリスタを再教育し、成長によって当たり前になっていた運営上の手抜きを何年もかけて解消していきました。この立て直しの軌跡はボブ・アイガーによるディズニーの復活と驚くほど似ています。どちらのリーダーも、方向性を見失った会社に戻り、文化が回復する前に痛みを伴う削減を行わなければなりませんでした。セールスフォースのマーク・ベニオフも、純粋な財務指標ではなく価値観に根ざした同様の創業者CEOモデルを築き、従業員と顧客の信頼を、曖昧な約束ではなく明確な戦略資産として位置づけました。

成長中の企業を率いる経営者にとって、この二つの物語はどちらも重要です。築くことと、立て直すこと。急速に拡大する創業者の多くは、いずれその代償に向き合うことになるからです。

リーダーシップスタイルの内訳

60対40という比重が重要なのは、両者が互いを補強し合っているからです。シュルツのビジョンは製品に関するものではなく、人の体験に関するものでした。彼は、客が店に足を踏み入れた瞬間に何か特定の感覚を抱いてほしいと考えていました。そして、その体験は、バリスタが自分の仕事についてどう感じているかに完全に左右されるものでした。彼にとって文化とビジョンは別物ではなく、同じ賭けだったのです。

主要なリーダーシップ特性

ハワード・シュルツというリーダーを決定づけた3つの決断

1. 1980年代におけるパートタイム従業員向け医療保険

シュルツが週20時間以上働くスターバックス従業員向けに医療保険を導入した当時、会社はまだ非公開企業であり、そのコストが実際に痛手となる規模で運営されていました。当時、ほとんどの小売業や外食企業はパートタイム従業員向けの福利厚生をまったく提供していませんでした。今でも多くの企業がそうです。

彼の理屈は単純明快でした。スターバックスのサービス品質は、現場従業員のエンゲージメントに左右される。そのエンゲージメントは、従業員が自分の仕事にある程度の安心感を持てるかどうかに左右される。保険は慈善事業ではありませんでした。それは、顧客が実際に体験するもの、つまりカウンター越しの人とのやり取りに対する構造的な投資だったのです。ピーター・ドラッカーも数十年前にほぼ同じ主張をしています。事業の目的は顧客を創造することであり、顧客に触れるものはすべて戦略的な決定であって、単なるコスト項目ではないという主張です。PepsiCoにおけるインドラ・ヌーイの消費者ブランド経営とマクドナルドにおけるレイ・クロックの小売展開は、いずれも現場への投資と利益率への圧力という同じ緊張関係を示しており、両者ともサービスの一貫性を譲れない事業変数として扱うことでこれを解決しました。

この決断が今日の経営者にとって重要なのは、特有のコスト会計の考え方を映し出しているからです。シュルツは、目に見えない長期的な資産、すなわち文化を守るために、目に見える短期的な支出をあえて引き受けました。ほとんどの企業はその逆の計算をします。利益率が締め付けられると、まず目に見えない資産から削り、そのあとで顧客体験が低下する理由に首をかしげるのです。

現場スタッフを抱えるサービス業を経営しているなら、シュルツの決断が突きつける問いは「この福利厚生を負担できるか」ではありません。「自社の製品を届ける人々が意欲を失ったとき、私たちは何を失うのか」という問いです。

2. 2008年の復帰と1日限りの全店休業

2008年2月26日、スターバックスは米国内の直営店7100店舗すべてを午後3時間半にわたって休業しました。全米すべてのバリスタがエスプレッソの再教育を受けました。推定される売上損失は600万ドルでしたが、その象徴的な意味はそれ以上の価値がありました。

シュルツがCEOに復帰したのはそのわずか数週間前で、方向性を見失っていく様子を見守ってきた会社に戻ってきたところでした。自動エスプレッソマシンが、手作業での抽出に取って代わっていました。スターバックスのWikipedia記事には、2008年の再建の全容が記録されています。600店舗の閉鎖、米国内で1万8400人分の人員削減、そしてシュルツが本気であることを示した1日限りの再教育イベントです。あらかじめ包装されたサンドイッチが出来立ての食品に取って代わり、コーヒーの香りと競合するにおいが店内に充満していました。店舗数は、彼が2000年に一線を退いたときの約2500店舗から、2008年に復帰した時点では1万3000店舗近くにまで膨らんでいました。効率性が体験を食いつぶしていたのです。

この再教育の1日は、解決策ではなくシグナルでした。実際の立て直しには何年もかかり、業績不振の600店舗の閉鎖、1万9000人分の人員削減、サプライチェーン規律の再構築が含まれていました。しかし、この1日限りの休業は、どんな社内通達も伝えられないことを伝えました。これは本気であり、そのために公然と代償を払う覚悟があるということです。

経営者へ:シグナルは重要です。会社が基本的な基準から逸脱してしまったとき、プロセスを修正するだけでは足りません。本気であることを組織に伝える、目に見える瞬間が必要です。そのシグナルにかかるコストは、ほぼ常にそれだけの価値があります。

3. 2022年、3度目のCEO就任と労働組合への対応

シュルツは、ケビン・ジョンソンの退任を受けて2022年4月に3度目の復帰を果たしましたが、この時期は彼にとって最も物議を醸すものとなりました。2023年半ばまでに、米国内300店舗以上のスターバックスが労働組合結成に賛成票を投じ、この数字はほぼゼロから、近年のアメリカ史上最大級の民間セクターにおける組織化運動のひとつへと膨れ上がりました。

この組合結成の動きは、実際の不満を反映したものでした。人員不足、一貫性のないシフト編成、そしてスターバックスが使う「パートナー」という言葉が形骸化しているというバリスタたちの感覚です。かつてシュルツが最も重要な利害関係者だと呼んでいた従業員たちが、今や彼の店舗の前でピケを張っていたのです。

彼の対応は一様ではありませんでした。3度目の在任中に賃上げと福利厚生の拡充を行いましたが、これはおそらく状況にかかわらず実施していたはずの施策です。一方で、全米労働関係委員会への申し立てにつながった反組合的な手法の疑惑を含む労使関係の扱いは、彼が評判を築いてきた「従業員第一」という物語と矛盾するものでした。

率直に言えば、シュルツの従業員投資モデルは、スターバックスがまだ小規模で文化的にまとまりのある企業だった頃にこそ機能していました。3万6000店舗へと拡大しながらその文化を維持することは、ビジョンが求めるほど簡単ではないと判明したのです。労働組合の結成は驚きではなく、症状だったのです。

あなたの立場でハワード・シュルツならどうするか

従業員50〜500人規模の会社を率いるCEOであれば、今すぐできる最もシュルツらしい行動は、自社にとっての「サードプレイス」に相当するものを言語化することです。どんな具体的な感覚を築こうとしているのでしょうか。バリュープロポジションではありません。機能一覧でもありません。顧客が持ち帰ってほしいと願う、体感としての体験です。それを明確に答えられないなら、あなたのチームがそれを実行に移せるはずがありません。まずそこから始めてください。

COOや業務担当のリーダーであれば、シュルツの2008年の立て直しがそのままケーススタディになります。過去18カ月間に自社が下した効率重視の決定をすべて見直し、コストを削減すると同時に顧客体験も損なったものはどれかを問うてください。それらは中立的なトレードオフではありません。信頼という口座からの引き出しです。最も大きな影響を与えたものを特定し、今四半期のうちに、目に見える形で元に戻す計画を立ててください。

プロダクトのリーダーであれば、この教訓はコーヒーの話ではありません。機能やSKUの肥大化に抗うことについての話です。スターバックスは朝食用サンドイッチ、温かいフード、ドライブスルー、自動化されたマシンを追加していきましたが、そのひとつひとつは個別には理にかなっていても、全体としてはブランドを薄めていきました。あなたのプロダクトロードマップにも、おそらく同じ力学が働いています。単体では意味が通るが、コアを弱めているものは何でしょうか。

営業やマーケティングのリーダーであれば、シュルツのブランド構築アプローチは、取引である前に関係性のものでした。彼が売っていたのは一杯のコーヒーではなく、ある感覚への帰属意識でした。もしあなたのマーケティングが主に機能訴求や値引き訴求に偏っているなら、あなたは自社製品をコモディティ化させる条件で戦っていることになります。自社のカテゴリーにおける「サードプレイス」に相当するもの、つまり自社だけが説得力を持って占有できる感情的な領域とは何でしょうか。

Reworkがシュルツ流のリーダーをどう支えるか

シュルツ流の経営者は、ブランド体験と従業員への投資は同じ資産であるという賭けをしていますが、これはすべての店舗、シフト、マネージャーにわたって現場の実行が一貫している場合にのみ機能します。そして、まさにそこで多くの価値観重視の企業が静かに失敗します。理念は創業者の頭の中には存在していても、シフト管理、オンボーディング、問題のエスカレーションといった現実は、無数のスプレッドシートやチャットのやり取りの中に散らばっているのです。Reworkのワークオペレーションプラットフォーム(月額6ドル/ユーザーから)は、文化を守る担当者に、大切にしたい基準、つまりシフトチェックリスト、パートナーからのフィードバックの循環、研修サイクルを一元化できる場を提供し、「サードプレイス」の感覚を新しい店舗マネージャーが着任するたびにゼロから作り直す必要がなくなります。成長によって生じたずれから文化を立て直そうとするリーダーには、ReworkのCRMおよびセールスオペティア(月額12ドル/ユーザーから)が、顧客からのフィードバックをそれを生み出す現場チームへ直接結びつけ、シュルツが重んじた循環、すなわち顧客体験が業務上の意思決定に反映される仕組みを、創業者個人の記憶ではなく再現可能なシステムにします。

印象的な発言と、役員室の外にある教訓

シュルツはブルックリンで貧しい家庭に育ちました。父親はトラック運転手で、仕事中に足首を骨折し、保険も労災補償もないまま収入を失いました。この生い立ちは、パートタイム従業員に医療保険を与えるという彼の決断に直接つながっています。シュルツはこの点について、2010年のHBRインタビュー「We Had to Own the Mistakes」の中で率直に語っており、そこでは、スターバックスを定義づけてきた従業員第一の姿勢を手放すことなく同社を再建するために何が必要だったかを振り返っています。この生い立ちは、パートタイムのスターバックス従業員に医療保険を与えるという決断に直接つながっています。「私は、父が決して働くことのできなかったような会社を築きたかった」と、彼はさまざまなインタビューで語っています。それは単なるブランドの物語ではありません。彼自身の説明責任の枠組みなのです。

彼のリーダーシップに関する発言でおそらく最も引用されているのは、「私たちは人にコーヒーを提供するコーヒー事業ではない。コーヒーを提供する『人』の事業なのだ」というものです。標語のように聞こえますが、これは業務上の指針でもありました。あらゆる店舗の意思決定は、この視点を通して行われるべきものでした。2000年代半ばにそれが徹底されなくなったとき、会社は方向を見失いました。シュルツが復帰し、再びそれを徹底させたとき、会社は道を取り戻したのです。

実践的な教訓はこうです。あなたのリーダーシップ原則は、理念を掲げた文言ではなく、意思決定を絞り込むフィルターとして機能しなければなりません。人員配置、製品品質、コスト削減といった実際の業務上のトレードオフを解決するためにチームがそれを使えないなら、それは単なる飾りです。シュルツの原則は、彼がそれを実践している限り、組織を支える柱となっていました。

このスタイルが崩れるところ

シュルツのスタイルには特有の弱点があります。それは他者に引き継げないということです。彼が3度もCEOに復帰したのは、スターバックスが彼なしでも機能する後継体制を築けていなかったからです。それは一つには、彼のリーダーシップが個人的な確信と体感的な感覚に依存しており、そのどちらも経営マニュアルには書き起こせないためです。

2つ目の弱点は、文化の規模拡大です。従業員第一のモデルは、彼自身がそれを体現できるうちは機能していました。3万6000店舗、40万人以上のパートナーという規模になると、文化の維持には理念だけでなく仕組みが必要になります。2022年から2023年にかけての労働組合結成は、仕組みが理念に追いついていなかったことの証拠です。

創業者であるなら、シュルツのキャリアが突きつける問いは「どうすれば優れた会社を築けるか」ではありません。「どうすれば、自分が何度も戻ってこなくても済む会社を築けるか」です。彼はまだその問いに答えを出せていません。

関連記事

• 創業者を超えて拡張する文化を築く方法
• 立て直し型リーダーシップ:自ら築いたものを直すために必要なこと
• 戦略としての従業員体験:人材投資のビジネスケース