アダム・グラントのリーダーシップスタイル：ギバー、再考、そして仕事を成し遂げる組織心理学

主要事実：アダム・グラント

• 2007年からウォートン教授を務め、28歳で同校史上最年少の終身教授に就任
• 4冊のニューヨーク・タイムズ・ベストセラーの著者：『Give and Take』（2013年）、『Originals』（2016年）、『Think Again』（2021年）、『Hidden Potential』（2023年）
• TED制作のWorkLifeポッドキャストとRe:Thinkingポッドキャストのホストを務め、数百万人のリスナーにリーチ
• Google、Pixar、Bridgewater、NBAで研究成果が応用されている組織心理学者
• TEDトークの合計再生回数は3,000万回を突破し、「Are You a Giver or a Taker?」だけで1,000万回以上

アダム・グラントは28歳でウォートン校史上最年少の終身教授になりました。最初の著書『Give and Take』では、スコアをつけずに時間や信用、知識を与える組織内でもっとも寛大な人たちが、ある一つの変数次第で、最も業績の低い人にも最も業績の高い人にもなり得ると論じています。

この発見は、読み方次第で当たり前にも直感に反するようにも見えます。

グラントの仕事は、多くの研究者が到達できない形で、研究と実務の交差点に位置しています。彼の考え方は、Googleのフィードバックの仕組み、優れたプロダクトマネージャーが心理的安全性を捉える視点、PixarやBridgewaterのリーダーが知的謙虚さについて考える姿勢に表れています。彼は他人の研究をまとめているだけではありません。自ら研究を行い、再現されない結果には異を唱え、結論を公の場で更新し続けています。

あなたが人を率いる立場にありながら、彼のフレームワークに真剣に向き合ったことがないなら、彼がすでに解決している問題に対して、必要以上に苦労していることになります。『Give and Take』『Originals』『Think Again』『Hidden Potential』は、おそらく3,000時間に及ぶ研究を、来週にも実践できる議論へと凝縮したものです。TEDトークの合計再生回数が3,000万回に達しているのには理由があります。

リーダーシップスタイルの分析

60対40という配分は、グラントの仕事に内在する本物の緊張関係を映しています。彼はプラットフォームのおかげで実際の組織にアクセスできるからこそ、より優れた研究者でいられます。そして彼のプラットフォームは、コンサルタントの意見ではなく実際の研究に基づいているからこそ、より信頼されています。しかしこのフィードバックループにはリスクもあります。プラットフォームが成功するほど、読者に問いを投げかけるコンテンツより、プラットフォーム自体を大きくするコンテンツを作る圧力が強まるのです。グラントの仕事が最も冴えるのは、研究とプラットフォームが互いを補強し合うのではなく、緊張関係を保ち続けているときです。

主要なリーダーシップ特性

ギバー・テイカー・マッチャーモデル

ギバー・テイカー・マッチャーモデルは、人が仕事上の互恵関係にどう向き合うかを分類する、アダム・グラントの研究に基づくフレームワークです。ギバーは受け取る以上に貢献し、テイカーは与える以上に得ようとし、マッチャーは対等な割合でやり取りします。グラントの中心的な発見は、ギバーは業績分布の最下層にも最上層にも存在するということです。その違いを分けるのは、戦略的に与えているか（「他者志向型」）、それとも自己犠牲的に与えているかです。他者志向型のギバーを搾取から守る仕組みを設計している組織は、その複利的な効果を引き出せます。そうでない組織は、最も寛大な貢献者から先に消耗させてしまいます。

アダム・グラントをリーダーとして形づくった3つの決断

1. 『Give and Take』（2013年）を道徳論ではなく成果の議論として書いたこと

『Give and Take』以前、寛大さを勧める経営論は基本的に道徳的なものでした。「正しいことだから寛大であれ、いずれ自分に返ってくる」という主張です。これは検証不可能であり、それでも昇進していく「優秀だが感じの悪い人」という反例にも耐えられません。

グラントのアプローチは違いました。彼は寛大さを成果に関わる変数として捉え直し、ギバーが業績分布の最下層に落ちるか最上層に上がるかを分ける条件は何かを問いました。その答えは、ギバーが「他者志向型」か「自己犠牲型」かによって決まるというものでした。他者志向型のギバー、つまり自分の時間とエネルギーを守りながら戦略的かつ持続可能に与える人たちは最上層に到達しました。自己犠牲型のギバー、つまり自分の利益になるかどうかに関わらずあらゆる頼みごとに「イエス」と言ってしまう人たちは最下層に沈みました。

この捉え直しが重要なのは、道徳論をテーブルから取り除く点にあります。グラントのフレームワークを使うのに、寛大さそのものに内在的な価値があると信じる必要はありません。必要なのは、どんな与え方が時間をかけて複利的に効くネットワークや評判を築き、どんな与え方が複利効果を生まないままギバーを消耗させるだけなのかを見極めることです。

現場のリーダーにとっての実践的な含意はこうです。テイカーは見分けやすく、たいてい周囲のチームにも明らかです。マッチャー、つまり受け取った分に見合う形で他人を助ける人たちは、組織の標準であり、おおむね平均的な成果を生みます。組織にとってのレバレッジは、自社のギバーを見極め、複利効果が生まれる前に彼らを消耗させてしまう依頼から守ることにあります。ほとんどの組織はこれをせず、なぜ一番寛大な人材から辞めていくのかと首をかしげます。

グラントのこの枠組みは、企業がカルチャーフィットのために何を採用基準とするかにも影響を与えました。ギバーが最高の業績を残す一方で最低の業績にもなり得るのだとすれば、「この人はギバーか」という面接での見極めが有効なのは、ギバーを搾取から守る組織を実際に構築できている場合に限られます。そうでなければ、最悪の結果につながりかねない特性を採用基準にしていることになります。

あなたへの示唆として、まず自分のチームをギバー・テイカー・マッチャーの枠組みで見直してみてください。おそらく、見返りを求めずに一貫して他人を助けている人が一人か二人はいるはずです。彼らは最も優れた成果を出していますか、それとも頼まれごとに埋もれていますか。もし後者なら、問題は彼らの寛大さではなく、それを利用してしまっている組織の構造にあります。

2. 『Think Again』（2021年）で専門知識偏重の文化に挑んだこと

2021年までに、グラントは読者がすでに信じていることをそのまま裏付けるだけの本を書いても許されるだけの地位を築いていました。しかし『Think Again』はそうしませんでした。

この本の中心的な主張は、グラント自身によるHBRの記事「Persuading the Unpersuadable」でも要約されているとおり、環境が変化すると積み重ねた専門知識がむしろ足かせになり得るというものです。あることに詳しくなるほど、その考えを覆すことに抵抗する強固な先入観が形成されます。自分の知識に自信を持てば持つほど、その知識が的外れになったことに気づきにくくなります。グラントは、この「自信はあるのに実態にそぐわない」ゾーンを「安楽椅子」と呼んでいます。心地よく腰を落ち着け、確固たる立場を持ち、そこから動こうとしない状態です。

彼が処方箋として挙げるのが「自信ある謙虚さ」です。自分の見解に確信を持ちながらも、証拠が変われば見解を修正することに本気で開かれている状態を指します。これは「自分の見解が正しいか自信がない」というインポスター症候群とも違いますし、「自分の見解は絶対に正しい」という過信とも違います。説教師でも検察官でもなく、科学者としての立ち位置です。

組織への含意は具体的です。最も経験を積んだ人材ほど、変化した物事について自信満々に間違った判断を下しがちです。それは若手より知能が劣るからではなく、経験を通じて強固なメンタルモデルを築き上げてきたからであり、強固なメンタルモデルほど更新に時間がかかるからです。経験や年次があっても異論からは免れられない組織をつくるのは、口で言うほど簡単ではありません。上級者自身が、価値観の文書に書くだけでなく、知的謙虚さを公の場で体現する必要があります。

グラントは、『Think Again』が現場のリーダーにとってどこで本当の摩擦を生むかについても率直です。事業モデルが規模の中での迅速な意思決定を必要とするなら、問い直しと再考の文化を築くことは、コストのかかる形でスピードを落としかねません。彼はこの緊張関係を解消しようとはせず、むしろそれを名指しした上で、再考にかかるコストは、誤った見解に自信満々のまま固執し続けるコストより低いはずだと主張します。それはほとんどのナレッジワーク環境では概ね正しいでしょう。しかし精度よりスピードが重視される文脈では、必ずしも明確に正しいとは言えません。

あなたへの示唆として、ほとんどの実務家にとっての『Think Again』の実践的な応用範囲は、本の主張そのものより狭いはずです。組織の認識のあり方をゼロから作り直す必要はありません。現実的な一手は、自社で「誰もが当然知っている」とされている、市場や顧客、製品についての最も根深い思い込みを3つか4つ特定し、最新の証拠に照らしてそれぞれに定期的に問いを立てる時間を意図的に確保することです。

3. 実務家が使える形で研究を届けるプラットフォームを築いたこと

グラントのTEDトーク「オリジナル思考家たちの驚くべき習慣」は2,000万回以上再生されています。「Are You a Giver or a Taker?」もさらに1,000万回を数えます。WorkLifeポッドキャストはApple Podcastのチャートで首位に立ったこともあり、ニュースレターは数十万人に届いています。

このプラットフォームを築くという決断、しかも個人的な意見ではなく研究に根ざした形で築いたという点が、ある珍しい効果を生みました。経営に関するアイデアは根拠に裏打ちされているべきだと期待する実務家コミュニティを作り上げたのです。これはビジネス書出版の標準ではありません。多くの経営書のベストセラーは、カリスマ的な著者の経験を軸に組み立てられ、後から研究で裏付けを加える形が一般的です。グラントは、この順序を逆にしました。

この逆転は、彼のアイデアの広がり方にも実質的な影響を与えています。あるマネジャーがチームミーティングでグラントのギバー・テイカーの枠組みを引用するとき、それは働き方についての「意見」を引用しているのではなく、人が実際にどう働くかについての「研究結果」を引用しているのです。この違いが、その後の議論の質を変えます。

またこのモデルは、他の研究者兼実務家たちにも受け継がれています。Brené Brownは脆弱性研究を軸にプラットフォームを構築し、Laszlo Bockは応用版のピープルアナリティクスとして『Work Rules!』を出版し、Amy Edmondsonは心理的安全性の研究を非研究者にも分かりやすく届けています。応用の側では、Kim Scottが同様の組織心理学の原則をRadical Candorというフレームワークに落とし込み、Patty McCordは、グラントによる学術的な整理より前に、Netflixで似た考え方を実践に移していました。その系譜をさらにたどると、Peter Druckerにたどり着きます。グラントの仕事は一貫してドラッカーが築いた経営思想の土台の上に成り立っています。グラントのプラットフォームは、厳密な研究を分かりやすい形で届ければ大きな読者層を獲得できることを証明し、出版社がどんなリスクを取るか、企業の人材育成部門が何を購入するかという判断を変えました。

その裏返しとして、プラットフォームが大きくなるほど、一貫性を保とうとする圧力が知的な修正と衝突しやすくなります。グラントはこれを多くの人よりうまく管理してきましたが、著名な学者としての地位につきまとうリスクは本物です。自分の考えがブランドになったとき、それを更新することはブランドの希薄化のように感じられてしまいます。この緊張関係が最もはっきり表れるのは、自分が公表してきた立場と矛盾する結果にグラントがどう向き合うかという場面です。多くの場合、彼はうまく対処しています。対処できていないときこそ、注視する価値があります。

あなたへの示唆として、グラントのプラットフォーム構築モデルは、自社の枠を越えて自分の考えを届けたい実務家にとって参考になります。あらゆる主張を研究に基づかせ、出典を厳密に示し、限界を認め、公の場で更新する、という一連の動きは、経験だけを土台にしたソートリーダーシップとは異なる種類の信頼を築きます。構築には時間がかかり、取り繕うのも難しい分、たいてい長続きするものを作っている証拠でもあります。

あなたの役職でアダム・グラントならどうするか

CEOであれば、グラントの洞察で最も応用が利くのは『Originals』からの一節です。最も革新的な組織をつくるリーダーは、最も多くのアイデアを生み出す人ではなく、他の人がアイデアを生み出し、それを安心して差し出せる環境をつくる人です。実務的に言えば、あなたが却下するアイデアより、そもそも耳に入ってこないアイデアの方を心配すべきだということです。チームが現在の戦略に異を唱えるアイデアを持ってこないとしたら、それは才能の問題ではなく心理的安全性の問題であり、たいていは誰かが最初に持ち込んだ「良くないアイデア」にあなたがどう反応したかから始まっています。

COOやオペレーション責任者であれば、ギバー・テイカー・マッチャーの枠組みは、部門横断の業務設計に直接応用できます。オペレーションは、組織内の「テイク」の被害者になりやすい機能です。他部門は、相応の見返りを伴わないまま、オペレーションのリソースやキャパシティ、サポートを求めてきます。それを構造的に当然のことと受け入れる前に、社内のどのチーム・個人が一貫して与える以上に受け取っているかを洗い出してください。あなたのチームのマッチャーとギバーが、その関係を陰で支えています。その負担には、指標に表れる前に、離職や燃え尽きという形で表れるコストがあります。

プロダクトリーダーであれば、『Think Again』には具体的なプロダクトへの応用があります。3年前は自社製品にとって正しかった機能が、今は間違っているかもしれません。そしてその機能に最も近いチームほど、それに気づきにくいものです。グラントなら、指標が悪化したときだけでなく、定期的なスケジュールに沿って、自社プロダクトの前提を体系的に問い直す仕組みをつくるよう促すでしょう。中核となるプロダクトの賭けは、一度決めて実装した意思決定ではなく、定期的な再検証が必要な仮説として扱うべきです。

セールスやマーケティングの立場であれば、新しいアイデアの優れた推進者がどう社内の支持を得るかという『Originals』の発見は、社内営業に直接応用できます。グラントによれば、最も成功しているオリジネーターは、自分のアイデアの強みから語り始めるのではなく、まず弱点を名指しすることから始めます。この直感に反するアプローチが効くのは、それが知的な誠実さを示し、懐疑派が最初に抱く反論の芽を摘むからです。新しいマーケティング戦略や営業プロセスの変更を提案するなら、まず失敗しそうな点を2つか3つ自分から挙げてみてください。防御に費やす時間が減り、本来は反対派になったかもしれない人たちと一緒に問題解決に取り組む時間が増えるはずです。

Rework分析：グラントの研究をあなたのチームに応用する

グラントの研究は、Reworkで働くチームに3つの直接的な応用があります。第一に採用です。ギバー・テイカー・マッチャーのシグナルは面接のスコアカードに組み込む価値がありますが、それは自社の組織構造が実際にギバーを守れているかを点検した後に限ります。ReworkのCRMを使って、見返りを求めずにリードを共有したり、同僚を指導したり、案件を引き継いだりしているメンバーを把握してください。彼らこそ他者志向型のギバーであり、その定着率は取締役会レベルで追うべき指標です。第二に部門間の連携です。オペレーション、サポート、Enablementは、組織内の「テイク」に最もさらされやすい機能です。Rework Work Ops上でリクエストの流れを可視化し、どのチームが一貫して相応の見返りなく他部門に頼っているかを洗い出し、ギバーが不均衡を肩代わりしなくて済むようにワークフローを再設計してください。第三に、好奇心を殺さないKPI運用です。グラントの『Think Again』の警鐘は、ダッシュボード偏重の文化にそのまま当てはまります。Reworkのレポート機能を使って、単に数字を報告するだけでなく、どの指標が今も本当に重要な意味を測っているか、どの指標がいつの間にか形骸化しているかをチーム自らが問い直す四半期レビューを設定してください。

印象に残る言葉と役員室の外にも通じる教訓

グラントによる心理的安全性についての最も有用な捉え方は、Amy Edmondsonの研究を発展させたものです。「リーダーが発する最も重要なシグナルは、心理的安全性について何を語るかではありません。ミーティングで誰かに異を唱えられたとき、どう反応するかです。」彼はこの概念を提唱しているだけではなく、多くのリーダーがまさに間違えている、目に見える具体的な行動を指し示しています。全社会議のたびに異論を歓迎すると口にしながら、自社の製品の方向性に疑問を呈した最初のエンジニアを、その場であからさまに黙らせることもできてしまいます。チームが記憶するのは、掲げた価値観ではなく、その行動の方です。

ギバー・テイカー・マッチャーの区別について、グラントは、ほとんどの組織がギバーではなくテイカーを守るように設計されていると明言しています。「組織内の政治で問題なのは、テイカーが攻撃的すぎることではありません。私たちが、彼らにとって取りやすい環境を作ってしまっていることです。ギバーはどの集団よりも組織に貢献していますが、私たちは彼らを真っ先に消耗させておきながら、なぜ引き止められないのかと不思議に思うのです。」この捉え方が有用なのは、「テイカーを見つけて排除する」（難しく時間もかかる）という発想から、「ギバーを搾取から守る」（仕組みの設計の問題であり、より早く着手できる）という発想へと介入の焦点を移してくれるからです。

知的謙虚さについての彼の主張には、公の場で用いる決まった型があります。2023年、Twitter上でMuskがリモートワーク研究に異を唱えたとき、グラントは屈服も反撃もしませんでした。どんな証拠があればMuskの見解が変わるかを尋ね、データが裏付けている部分とそうでない部分を認めた上で、証拠がカバーしている範囲については自分の立場を保ち続けました。それが『Think Again』でいう「自信ある謙虚さ」を実践した姿です。言うほど簡単なことではありません、まして相手が1億3,000万人のフォロワーを持つ人物であればなおさらです。

このスタイルが機能しなくなる場面

グラントの研究はエビデンスに基づいていますが、その多くは大企業やナレッジワークの環境、アンケート調査に基づく手法から得られたものです。ギバー・テイカー・マッチャーの枠組みは、部門をまたいだ意味のあるやり取りが生じるだけの規模を持つ企業で最も有効に機能します。全員が何でもこなす12人規模のスタートアップでは、明確な機能分担がある500人規模の企業ほどの価値をこのフレームワークから引き出せません。

『Think Again』の主張は、創業者主導のカルチャーが求めるスピードとも実際に緊張関係を生みます。1か月に5つもの重大な戦略的決断を下すような会社で、異論が出るたびに立ち止まって考え直す余地を意図的に設けていては、実行力が麻痺しかねません。グラントのフレームワークが最も力を発揮するのは、それを実践するだけの組織的な余白がある場合であり、つまりスピードが最優先の制約となる初期段階の企業よりも、複雑さに対処している成熟した企業でこそ価値を発揮します。

ギバー論もまた、組織の設計次第だという前提の上に成り立っています。インセンティブ構造が個人の成果だけに報いる仕組みになっていれば、研究の内容がどれだけ正しくても、ギバーは消耗してしまいます。グラント自身もそれを明確に認めていますが、多くの実務家はインセンティブ構造を変えないままこのフレームワークを取り入れ、「うまくいかない」と結論づけてしまいます。実際にはうまく機能します。ただし、それが推奨する行動を罰してしまう構造の上に、後付けの信条として重ねるだけでは機能しません。

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