メアリー・バーラのリーダーシップスタイル：技術者CEOがいかにGMを危機からEVへと導いたか

主要事実： メアリー・バーラ（1961年生まれ）は2014年1月15日、ゼネラルモーターズのCEOに就任しました。ビッグスリーの自動車メーカーを率いる初の女性CEOです。就任から数週間のうちに、最終的に124人の死亡と、罰金・和解金・リコール費用を合わせて25億ドルの負担につながったイグニッション・スイッチのリコール危機への対応に追われることになりました。ケタリング大学（旧ゼネラルモーターズ・インスティテュート）で電気工学を学んだ技術者である彼女は、トップに就く前にGM社内で30年以上のキャリアを積んでいます。2016年1月には取締役会会長も兼任し、2021年にはUltium EVプラットフォームに350億ドルを投じることを決定、Cruiseの自動運転技術にも多額の投資を行いました。技術者としての視点を軸にした彼女の経営スタイルは、破産後のGMの時代を象徴するものとなりました。

技術者CEOによるターンアラウンドの原則

技術者CEOによるターンアラウンドの原則とは、経営トップの技術的な理解力を活かして組織としての信頼を立て直したうえで、構造的な賭けに打って出るというリーダーシップモデルです。CEOは引き継いだ危機を透明性をもって自ら引き受け、問題が早い段階で表に出るようエスカレーションの経路を再設計し、そのうえで初めて、長期的な変革に向けて資本を集中投下します。説明責任は野心に先立つものであり、25億ドル規模の失敗について経営陣が真実を語ると信頼されない限り、組織に350億ドル規模の転換を受け入れさせることはできません。

たいていの新任CEOは、就任からの最初の6週間を組織を把握することに費やします。しかしメアリー・バーラは、その6週間を連邦議会の前で過ごしました。彼女は2014年1月15日、ビッグスリーの自動車メーカーを率いる初の女性CEOとしてゼネラルモーターズのトップに就任し、その数週間後には、GMが社内で10年以上前から把握していた124人の死亡に関連するイグニッション・スイッチの欠陥について、米国上院で証言することになりました。会社は司法省との和解金として9億ドルを支払っている最中でした。報道は容赦のないものでした。

この冒頭のエピソードは、どの製品発表や戦略転換よりも、彼女のリーダーシップを物語っています。自分が引き起こしたわけではない危機に、就任初日から、あらゆるカメラが向けられる中でどう向き合うか。そこにこそ、そのリーダーの実際の経営スタイルが表れます。バーラは責任を回避することも、公然と弁護士を前面に立てることも、PR的な火消し工作に走ることもしませんでした。正面から向き合い、失敗を明確に認め、それを是正するためのプロセスを整えました。そして、そこにとどまり続けました。

その後の10年間で、彼女はOpelを手放し、オーストラリア、インド、ロシアからGMを撤退させ、電気自動車に350億ドルを投じることを表明し、世界的な半導体不足、会社に11億ドルの損失をもたらしたUAW（全米自動車労働組合）のストライキ、そしてトラック事業の完全なコモディティ化を乗り越えながら、GMの黒字を維持し続けました。製造業のCEOとして最も華やかな存在ではないかもしれません。しかし、最も安定して結果を出し続けているCEOの一人であることは間違いありません。

リーダーシップスタイルの内訳

この60対40という比率は、時間配分の話ではありません。順序の話です。バーラはまず運営面での信頼性と説明責任を確立し、その信頼を土台にして、それなしでは不可能だったであろう変革的な賭けに踏み出しました。組織が、問題について真実を語る経営陣を信頼できない状態では、不確実な技術に350億ドルを賭けることを受け入れさせることはできません。この「規律を先に確立してから変革に進む」という順序は、ジャック・ウェルチがGEで築いたもの、すなわち将来への構造的な賭けに出る前に厳格な運営基準を確立するというアプローチと重なります。

主要なリーダーシップ特性

メアリー・バーラをリーダーとして決定づけた3つの決断

1. イグニッション・スイッチのリコール問題を自ら引き受けた決断（2014年）

イグニッション・スイッチの欠陥は、少なくとも2004年からGM社内で把握されていました。重いキーホルダーや運転中の膝の接触でスイッチが動いてしまい、エアバッグとパワーステアリングへの電力が失われるというものです。GMのエンジニアは社内でこの問題を報告していましたが、部署間でたらい回しにされ、リコールにつながるエスカレーションはなされませんでした。2014年までに、この欠陥は124人の死亡に関連づけられていました。

バーラがCEOに就任したのは、リコールが公表される6週間前のことでした。就任したばかりだと言い訳することもできたはずですが、彼女はそうしませんでした。社内に補償基金を設立し、元連邦検事のアントン・バルーカス氏を招いて独立調査を実施させ、315ページに及ぶその報告書(経営幹部を実名で挙げ、社内の不備を詳細に記したもの)を公開し、弁護士を送り込む代わりに自ら連邦議会に出席しました。Harvard Business Reviewはこの対応を危機対応の一つの模範例と位置づけ、危機を管理しようとするのではなく自ら引き受けるCEOのほうが、組織としての信頼をより速く再構築する傾向があると分析の中で指摘しています。

バルーカス報告書の内容は厳しいものでした。「品質よりコスト削減を優先する文化」があったと指摘し、欠陥を把握しながらエスカレーションしなかった具体的な人物名を挙げていました。それでもバーラは、この報告書を公開しました。

ここから分かるのは、自分が引き起こした危機よりも、引き継いだ危機を自ら引き受けるほうが難しいということです。「過去の負の遺産」として片づけ、法務チームに物語の主導権を握らせ、報道が沈静化するのを待つという誘惑は現実に存在します。バーラは正反対の姿勢を選び、それが信頼に足るものだったからこそ機能しました。議会証言はつらい経験でしたが、コントロールされた形での「焼却」でした。もし別の道、つまり文書のリークや訴訟による情報開示が何年にもわたって少しずつ続くという展開になっていれば、はるかに大きな打撃を受けていたはずです。

バルーカス報告書には、構造的な教訓も埋もれていました。報告書はGMに「無能と怠慢のパターン」があったとする一方、社内の文化そのものが、エンジニアが何度も官僚的な議論を勝ち抜かない限り安全上の問題をエスカレーションできない状況を生み出していたことも指摘しています。バーラは報告体制を変更し、安全担当のエンジニアが通常の管理系統を飛び越えて、取締役会の監査委員会に直接報告できるようにしました。これは文化の変化ではありません。文化的な規範を実際に機能させるための、組織構造上の変化です。

あなたへの示唆はこうです。前任者から問題を引き継いだ場合、最もクリーンなやり方は、たいてい最も透明性の高いやり方です。問題を漏れなく記録し、レビューの責任者には独立した第三者を据え、何を公開するかを弁護士に決めさせないこと。そして、その問題が起きた瞬間にその場にいた人だけでなく、その問題を許してしまった仕組み自体を変えることです。

2. 2035年までの全車種EV化をGMに約束させた決断

2021年1月、GMは2035年までに全世界のラインアップから内燃機関エンジンを段階的に廃止すると発表しました。これを裏づけるものとして、バーラは2025年までにEVと自動運転車に350億ドルを投資することを約束しました。あわせて、サプライヤーから電池技術を調達するのではなく、GMのEVラインアップ全体で使用する独自のモジュール型アーキテクチャ「Ultium」電池プラットフォームも発表しました。

この戦略の論理は明快でした。GMはEVをめぐる主導権をテスラに奪われつつあり、内燃機関事業は今後20年以内に、最も重要な市場において規制によって縮小を余儀なくされることが見えていました。選択肢は、今投資して転換を自らの手で形作るか、後から投資して転換に振り回されるかのどちらかだったのです。

しかし、実行は発表よりもはるかに困難でした。Chevy Boltでは電池火災が発生し、LG Energy Solutionによる18億ドル規模のリコールにつながりました。Silverado EVとBlazer EVは、計画より遅れたうえにソフトウェアの不具合を抱えたまま発売されました。2023年のUAWストライキは生産に混乱をもたらしました。2024年半ばまでに北米で40万台のEVを生産するという当初の計画も、大幅に下方修正されました。

とはいえ、戦略的な賭けそのものは的を射ていました。実行段階でのつまずきに対するバーラの向き合い方は、危機対応における透明性のモデルと一貫していました。問題を認め、可能な限り根本原因を修正し、当初のスケジュールが明らかに非現実的だったにもかかわらず現実的だったふりをしない、という姿勢です。

とりわけUltiumをめぐる判断は注目に値します。CATLやLGから電池技術のライセンス供与を受けて市場投入を早めるのではなく、バーラは電池の化学組成からパック設計まで、GM自身で構築することにコミットしました。この選択は、立ち上がりは遅くなるものの、長期的にはより高い自社コントロールを意味しました。同時に、GMが社内に存在しなかった製造ノウハウを一から築き上げる必要があることも意味しており、その一環としてオハイオ州でLG Energy Solutionと23億ドル規模の合弁ギガファクトリーを設立しました。このギガファクトリーは2019年に発表され、2022年に生産を開始しています。立ち上がりには想定より時間がかかりましたが、この資産は今、ライセンス供与では決して得られなかったであろう形でGM自身のものになっています。

あなたへの示唆は、EVそのものについてではありません。市場に強いられる前に方向性を定めてコミットし、重要な技術は借りるのではなく自ら保有するということです。自らの意思で変革にコミットし、その過程で独自の能力を築き上げた企業は、ライセンス供与に頼って市場に出た企業よりも、最終的により強い立場に立つ傾向があります。4年間の泥臭い実行のほうが、恒久的な依存を伴うきれいな実行より優れているのです。

3. 採算の取れない海外市場からの撤退

2015年から2017年にかけて、GMはオーストラリア、ニュージーランド、タイ、インド、南アフリカ、ロシアから撤退し、欧州のOpel/Vauxhall事業をPSAグループに約23億ドルで売却しました。これらは、GMが弱小プレイヤーだった市場ではありません。Opelは1929年からGM傘下にあり、Holdenは1931年からオーストラリアで事業を続けてきました。

これらの撤退は、社内でもそれぞれの市場でも物議を醸しました。しかし、運営上は正しい判断でした。GMはこれらすべての市場で大規模な赤字を出しており、構造的なコスト優位を持つ現地メーカーや、何十年もかけてそれらのセグメントに最適化してきた日本・韓国の競合他社と戦っていたのです。その赤字を埋めるために投じられていた資本は、EVへの転換に回せたはずの資本でした。ここで参考になるのが、目標管理に関するピーター・ドラッカーのフレームワークです。成果が見込める場所にリソースを集中させ、生産的にできないものは手放す、という考え方です。

バーラはこの論理をはっきりと言葉にしていました。勝てる市場で戦い、勝てない市場からは撤退する、というものです。言葉にすれば単純に聞こえますが、実際にそれを実行するCEOはほとんどいません。歴史的な経緯や、従業員数を維持したいという体裁、あるいはどこかで競争に勝てないと認めることが敗北のように感じられるという理由で、多くの経営者はレガシー市場にしがみつきます。バーラはこれを、自尊心の問題ではなく、財務規律の問題として扱いました。

こうして解放された資本が、350億ドル規模のEV投資という約束を直接支えることになりました。Opelの売却からUltiumプラットフォームまでは、一直線につながっているのです。

バーラは撤退後、GM社内で追跡する指標そのものも見直しました。10カ国で事業を展開していると、経営陣の注意はどの地域も等しく重要とは言えないまま、薄く分散してしまいます。4つの市場から撤退したことで、報告体制、説明責任、経営幹部の注意は北米、中国、そしてEVプログラムの具体的なマイルストーンへと集中しました。この集中があったからこそ、経営陣の注意が5大陸にまたがる不振事業に分散していた場合には見えなかったであろう形で、EV投資の全体像がはっきりと見えるようになったのです。

あなたへの示唆はこうです。選択肢を残しておくため、あるいは敗北を認めたくないという理由だけで、赤字を垂れ流し続けている市場、製品、顧客セグメントが自社にはないでしょうか。そこに費やしている資本と経営陣の注意力は、勝てる場所に全力を注げていないことの、そのままのコストです。そして撤退するときは、単に予算を解放するだけでなく、残った事業に注意を集中させる撤退にすることが重要です。

あなたの立場ならメアリー・バーラはどうするか

社員50〜500人規模の企業を率いるCEOであれば、バーラの行動の中で最も応用しやすいのは、説明責任と非難を切り分けている点です。イグニッション・スイッチ危機が発覚したとき、彼女は決断力を示すために誰かを解雇することも、忠誠心を示すために誰かをかばうこともしませんでした。独立したレビューを委託し、その結果を公開し、証拠に応じて結末を決めさせたのです。多くのリーダーは説明責任と処罰を混同しがちですが、バーラはこれらを別々のプロセスとして扱いました。何が起きたのかはレビューが明らかにし、その結果に応じて処遇が決まる。この順序が重要です。就任2日目に誰かを解雇するより時間はかかりますが、目に見える形での即座の処罰では決して得られない、組織としての信頼を生み出します。

COOやオペレーション責任者であれば、Ultiumプラットフォームをめぐる決断は注目に値します。GMはサプライヤーから電池技術を調達して市場投入を早めることもできました。しかしバーラは、コストと設計を長期的に自らコントロールすることと引き換えに、立ち上がりが遅くなることを受け入れて、独自の能力を構築する道を選びました。取締役会が四半期ごとの成果を求め、競合他社がすでに製品を出荷している状況で、速いけれど依存を伴う道を退ける規律を保つのは、実際には非常に難しいことです。今取っている運営上のショートカットが、3年後に自社の選択肢を狭める依存関係を生み出していないか、自問してみてください。今日の近道は、長期的にはるかに大きな代償を伴うことが少なくありません。

プロダクトリーダーであれば、EVのローンチスケジュールでのつまずきから、実践的な教訓が得られます。GMは、理想的な条件下でもおそらく楽観的すぎたであろうスケジュールを公に約束し、実際の条件は理想からほど遠いものでした。Blazer EVとSilverado EVのソフトウェアの不具合は、テスラやRivian、Lucidが何年もかけて築いてきたソフトウェア開発文化を持たないまま、ハードウェアとソフトウェアを同時に出荷しようとしたことも一因です。自社の製品がソフトウェアに依存しており、チームに深いソフトウェアの実力が備わっていないなら、そのギャップは計画段階ではなく、ローンチの瞬間に表面化します。バーラなら、こう言うでしょう。スケジュールを約束する前に、まず自社の実力を点検せよ、と。

営業やマーケティングの責任者であれば、バーラによるポートフォリオの整理は、社内で使える枠組みの参考になります。海外市場から撤退した際、彼女はその決断を「損失からの撤退」ではなく「戦う場所で勝つ」という形で再定義しました。この枠組みは、競争力の弱さを認めるよりも、投資家や従業員、顧客に対してはるかに説得力があります。しかも、それは事実に即したものでもあります。自社の顧客セグメントを見渡し、どこで実際に勝てているか、どこが中途半端な立ち位置か、そしてそのことを社内できちんと共有できているかを確認してください。多くの組織は、リソースを倍にしても勝てないセグメントを、惰性で抱え続けています。それを正直に名指しすることこそ、リーダーシップの実践です。

Reworkがバーラ流の経営モデルをどう支えるか

バーラの原則が機能するには、多くの組織がすぐには生み出せない2つの構造的な能力が欠かせません。一つは、中間管理職によってフィルタリングされずにエスカレーションされる安全・品質に関するシグナル、もう一つは、エンジニアリング、サプライチェーン、製造、営業にまたがる変革の最中における、部門横断的な可視性です。GMでの彼女の対応は、報告系統を取締役会の監査委員会へと直接つなぎ直すという、文化ではなく組織構造の変更でした。中小規模の企業がそこまで専用の体制を持つことはめったにありませんが、リコールや製品戦略の転換、ゴー・トゥ・マーケットの転換といった局面では、同じエスカレーションと可視性の課題に直面します。

Reworkは、ミッドマーケット規模の企業でも「技術者CEO型」の説明責任を実現できるよう、部門横断の可視性というレイヤーを経営リーダーに提供します。プロジェクトと課題管理のワークフローによって、問題が実際にどこで滞留しているのか、どのチームが担当しているのか、どれくらいの期間対応されないままなのか、そしてエスカレーションされたのか、あるいは目立たないまま処理されたのかが明らかになります。リコールやローンチの遅延、戦略転換が起きたとき、経営陣は各部門のステータス資料をかき集めて再構築するのではなく、一つの場所で運営状況の全体像を把握できます。これが、バーラの「透明性をもって自ら引き受ける」という姿勢を支える実務的な基盤です。実際に見えているものしか、責任を持って引き受けることはできないのです。Work Opsの料金は月額1ユーザーあたり6ドルから、顧客対応チームにも変革が及ぶ場合はCRM/Sales Opsが月額1ユーザーあたり12ドルから利用できます。

注目すべき発言と、会議室の外にある教訓

発言を紹介する前に、押さえておきたい数字があります。バーラが2014年1月にCEOに就任した当時、GMの時価総額はおよそ530億ドルでした。GMが連邦破産法第11章の適用から脱したのは2009年7月で、就任時点ではまだ破産からわずか11カ月しか経っておらず、多くの投資家からは構造的に傷んだ企業と見なされていました。2023年までに、GMの時価総額はおよそ500億〜550億ドルへと成長しましたが、これはほぼ横ばいの水準です。9億ドルの司法省和解金、11億ドルのUAWストライキの損失、18億ドルの電池リコール、そして今なお回収途上にある350億ドルのEV投資を踏まえるまでは、この数字は物足りなく感じられるかもしれません。しかし彼女は、自ら招いたものと外部から降りかかったものが入り混じった、異例続きの混乱の中で財務基盤を守り抜きました。この安定そのものが、彼女の実績なのです。

バーラは、GMが何を目指しているかについて、一貫して飾らない直接的な言葉を使ってきました。リコール危機に際しては、こう述べています。「今回のケースでは、私たちのプロセスに何かがうまくいかず、悲惨な結果を招きました。」議会証言で語られたこの一文は、丁寧に読み解く価値があります。彼女は「プロセスに欠陥があった」とは言いませんでした。「プロセスの中で何かがうまくいかなかった」と言ったのです。これは、仕組みの失敗としてではなく、会社としての失敗として引き受ける言い方です。

EVへの転換については、次のように述べています。「私たちは世界で最もインクルーシブな企業になりたいと考えています。そのためには、この転換で勝たなければなりません。」インクルージョンという目標と事業競争力を結びつけているのは、偶然ではありません。バーラは、GMの戦略的なコミットメントを従業員や顧客の構成と一貫して結びつけて語っています。

あまり語られていませんが、注目に値する特徴があります。バーラは、社内のほぼあらゆる仕事を経験してきた技術者だという点です。製造工場も、製品開発も、人事も経験してきました。この幅広さがあるからこそ、重要な領域のほとんどで自分自身が専門家であったため、他の専門家に経営を委ねきりにされることがないのです。もしあなたが一つの職能だけを歩んできたCEOなら、そこには実質的なギャップがあります。バーラなら、それを意図的に埋めるべきだと言うでしょう。

バーラは、自動車業界が直面する変化のスピードについても率直に語っています。「自動車業界は、これからの5年から10年で、過去50年間よりも大きく変わるでしょう。」Harvard Business Reviewは、GMのエコフレンドリーな未来へのコミットメントをテーマにしたCEOシリーズのポッドキャストで、彼女のリーダーシップのこの側面を掘り下げており、その中で彼女はEVのスケジュールを支える戦略的な根拠を自らの言葉で語っています。2016年のこの発言は、2021年に彼女が行ったEVへのコミットメントを裏づけるものです。ピーター・ドラッカーが予見していたように、老舗企業を技術的な転換の中で導く難しさとは、組織が次の成功を築くために、これまでの成功を支えてきたものをあえて手放す覚悟を持てるかどうかにあります。彼女が方向転換したのは、強いられたからではありません。待つことのほうが、動くことよりコストが高くつくと判断したからです。その判断が正しかったかどうかは、今なお検証の途上にあります。しかし、そのタイミングの背後にある論理は明快で説得力があり、それはほとんどの変革発表には見られない強みです。

このスタイルが機能しなくなる場面

バーラの、慎重で合意形成を重視するアプローチは、GMが危機に見舞われた時期や、EVへの転換初期にはまさに適したものでした。しかし今、自動車業界はソフトウェアの速度で動く企業から挑戦を受けています。テスラは販売後の車両を修正・改善するOTA(オーバー・ジ・エア)アップデートを配信し、Rivianは家電製品のような感覚の車を作り上げています。バーラのスタイルは、筋の通った、裏づけのある意思決定を生み出しますが、時間がかかります。

2023年のUAWストライキは11億ドルの損失をもたらし、重要な局面でEV生産を混乱させました。事態の収拾には、大幅な賃金面での譲歩が必要でした。何十年にもわたって築かれてきた慣行を持つ労働組合との関係を管理することは、簡単なことではありません。しかし、ソフトウェアの俊敏さでテスラと張り合おうとしながら、100年前からの労働協約も管理しなければならない企業は、慎重なリーダーシップだけでは完全には埋められない構造的な不利を背負って戦っていることになります。バーラのスタイルは、大規模で複雑な組織にはよく適しています。しかし、EVの競争環境が実際に求めるスピードには、必ずしも適していません。

さらに詳しく知る

このプロフィールが、変革を通じて組織を導くことについての考え方に影響を与えたなら、以下の記事でさらに理解を深められます。

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