エイミー・エドモンドソンのリーダーシップスタイル：心理的安全性、賢い失敗、そしてチームの働き方を変えた研究

主要事実： エイミー・エドモンドソンは、ハーバード・ビジネス・スクールのノバルティス記念リーダーシップ・マネジメント教授であり、1996年から同校の教員を務めています。1999年に発表した『Administrative Science Quarterly』誌の論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」の中で、「心理的安全性」という言葉を生み出しました。著書には『Teaming』(2012年)、『The Fearless Organization』(2018年)、『Right Kind of Wrong』(2023年)があり、最後の一冊はウォール・ストリート・ジャーナル紙のベストセラーとなりました。2021年にはThinkers50によって世界No.1のマネジメント思想家に選ばれています。

心理的安全性モデル

心理的安全性モデルは、「フィアレス・オーガニゼーション・ドクトリン」とも呼ばれ、心理的安全性を「チームが対人的なリスクを取っても安全だとメンバー全員が信じている状態」と定義します。つまり、恥をかいたり罰せられたりする心配なく、アイデアや質問、懸念、失敗を口にできる状態のことです。エドモンドソンの理論は、心理的安全性と高いパフォーマンス基準を2つの軸に置き、4つのゾーンを描き出します。学習ゾーン(高い安全性・高い基準)、快適ゾーン(高い安全性・低い基準)、不安ゾーン(低い安全性・高い基準)、無関心ゾーン(低い安全性・低い基準)です。持続的な高パフォーマンスを生むのは学習ゾーンだけです。そこでしか、経営陣が的確な意思決定をするために必要な情報がチームから表に出てこないからです。

1999年、エイミー・エドモンドソンは医療現場のエラー発生率を調査しようとしていました。パフォーマンスの高い病院のチームほどミスが少ないだろうと予想していました。ところが結果はその逆でした。パフォーマンスの高いチームほど、より多くのエラーを報告していたのです。理由は、彼らのほうが劣っていたからではありません。何がうまくいかなかったかを話せるだけの安心感があったからです。

この一つの発見が、過去30年間で組織行動論に最も大きな影響を与えた知見の一つとなりました。Googleは2012年から2015年にかけて「Project Aristotle」と呼ばれる2年間の社内調査を実施し、同じ結論にたどり着きました。180のチームを対象にした調査で、心理的安全性はスキルやIQ、努力量以上に、チームの効果性を予測する最大の要因だったのです。当時Googleの人事部門(People Operations)を率いていたラスロ・ボックは、Project Aristotleを可能にしたHR体制を築き、その調査結果を全社規模で実行に移しました。エドモンドソンはこの言葉を生み出し、その裏付けとなる研究の構築に20年を費やしました。

あなたのチームが会議で静かで、問題が事後検証(ポストモーテム)の場でしか表に出てこないなら、そこには心理的安全性の課題があります。そして、その解決策はすでにエドモンドソンが描き出しています。

リーダーシップスタイルの内訳

この65対35という比重には意味があります。他の「文化系」フレームワークが色あせていく中で、なぜエドモンドソンの仕事だけが生き残ったのかを説明しているからです。まず証拠があり、実践者向けの層は後から付け加えられました。この順序が重要です。証拠の上に築かれたフレームワークは、証拠が変われば更新できます。コンサルタントの直感の上に築かれたフレームワークには、それができません。

主要なリーダーシップ特性

エイミー・エドモンドソンをリーダーとして決定づけた3つの決断

1. 心理的安全性を名付けた1999年の論文を発表したこと

エドモンドソンの論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」は、1999年に『Administrative Science Quarterly』誌に掲載されました。パフォーマンスの高いチームほど、安心してエラーを報告できるためにより多くのエラーを報告していたという中心的な発見は直感に反するものでしたが、彼女はその理由を明確に説明しています。

彼女は心理的安全性を注意深く定義しました。人々が全般的にどう感じているかではなく、罰せられたり恥をかかされたり、爪弾きにされたりすることなく発言できると信じられるかどうかが問題なのです。この区別は重要です。というのも、これによって心理的安全性という構成概念は、性格特性(生まれつき率直な人もいます)や、チームの結束力(親密なチームでも異論を罰することはあります)、抽象的な意味での信頼とは切り離されるからです。

この構成概念に名前を付けることがなぜ重要なのか。エドモンドソン以前、実務家たちは、なぜ一部のチームは悪いニュースを早期に共有し、別のチームは問題が危機になってから表面化させるのか、あいまいな直感しか持っていませんでした。それを「文化」と呼んだり、「コミュニケーション」と呼んだり、「リーダーシップスタイル」と呼んだりしていました。しかし、これらの言葉のどれもが、測定や診断、介入を行うには不十分でした。エドモンドソンは、実際に運用できるほど明確な言葉を与えたのです。

組織にとっての示唆は具体的でありながら、あまり活用されていません。あなたのチームに心理的安全性があるかどうかを知りたいなら、「ここは居心地が良いか」と尋ねてはいけません。代わりにこう尋ねましょう。「この1か月で、あなたが聞く前にチームの誰かが問題を表面化させたことはあったか」。あるいは「決定が下された会議のその場で、後からではなく、誰かがその決定に異を唱えたか」。これらは態度調査ではなく、構成概念そのものを試す行動テストです。

1999年のもう一つの貢献は方法論的なものでした。彼女は心理的安全性をチームのパフォーマンスとは切り離して測定しました。これにより、一方が高くもう一方が低いチームを特定できるようになったのです。この比較、つまり「心理的安全性が高くパフォーマンスが低い」チームと「心理的安全性が低くパフォーマンスが高い」チームの対比にこそ、興味深い発見が眠っています。

2. 実践的なフィールドガイドとして『The Fearless Organization』を執筆したこと

The Fearless Organizationが刊行されたのは2018年、最初の研究から19年後のことです。この間隔は意図的なものでした。エドモンドソンはその年月を、病院や金融サービス企業、製造工場、テクノロジー企業など、さまざまな現場で調査を重ねることに費やしました。2018年までには、「ある病院での調査結果」を示すだけでなく、「これが業界や組織規模、リーダーシップ構造の違いを超えてどう現れるか」を語れるだけの、十分な再現性を積み上げていたのです。

この本の最も有用な貢献は、リーダーが心理的安全性を作り出す、あるいは壊してしまう仕組みを示す3段階のモデルです。個人レベルでは、リーダーは悪いニュースや厳しい質問への対応の仕方を通じて安全性を示します。チームレベルでは、安全性は規範の問題です。問題を表面化させることが罰せられるのではなく評価されると、チーム全体が合意しているかどうかです。組織レベルでは、安全性はシステムの問題です。パフォーマンスレビューがどう設計されているか、失敗が公にかつ分析的に議論されているか、懸念を上げた人が報われるのか爪弾きにされるのか、といったことです。

研究と書籍の間にある19年という隔たりは、遅れではなく強みでした。薄い研究の上に書かれた一般向けのビジネス書は、寿命が短いものです。『The Fearless Organization』が今も経営大学院の授業で課題図書として使われ、ピープルアナリティクスの報告書で引用され続けているのは、その証拠基盤が十分に厚く、新しい研究がそれを覆すのではなく、むしろ拡張する傾向にあるからです。

彼女が示す実践的な運用方法には、特に注目する価値があります。エドモンドソンは、説明責任を伴わない心理的安全性は高パフォーマンスな環境ではなく、単に居心地の良い環境にすぎないと明言しています。彼女のフレームワークは両方を同時に求めます。高い基準を設定するリーダーであると同時に、現在のパフォーマンスとその基準との間のギャップを安心して表面化できるようにするリーダーであることです。ほとんどの組織が犯す間違いは、安全性と説明責任をトレードオフの関係として扱ってしまうことです。

3. 失敗の分類を確立したこと

『The Right Kind of Wrong』(2023年)は、エドモンドソンの研究を失敗の科学へと拡張しています。その中心的な貢献は、防げたはずの失敗、複雑な失敗、賢い失敗という3つのカテゴリーからなる分類です。それぞれに異なる対応が求められます。

防げたはずの失敗とは、正しいプロセスが分かっていて、条件も見慣れたものである状況で、確立された手順から逸脱することです。外科手術のチェックリストのミス、工程を飛ばしたことによる製造上の欠陥、標準に従わなかったことによる財務報告の誤りなどがこれにあたります。これらはプロセスの規律、トレーニング、設計によって最小限に抑えるべきです。防げたはずの失敗を「学びの機会」として称賛するのは、失敗への寛容さの誤った適用です。

複雑な失敗は、原因と結果を事前に追跡するのが難しいシステムの中で、複数の要因が絡み合って生じます。価格設定やタイミング、競合の動向が同時にすべて変化したために失敗した製品ローンチなどです。これらはプロセスを改善するだけでは防ぎきれません。システム思考と、正直な事後分析が必要です。

賢い失敗とは、本当に未知の領域で仮説を検証した結果であり、事前に結果を予測できなかったものです。有望に見えたアプローチを明確に退けるA/Bテストや、他のどんな方法でも得られなかった顧客インサイトを明らかにする市場参入がこれにあたります。これらは称賛されるべきです。なぜなら、次の意思決定における不確実性を減らす情報を生み出すからです。

この分類が重要なのは、ほとんどの組織がただ一つの失敗方針しか持っていないからです。「すべてから学ぶ」(これは防げたはずの失敗を大目に見てしまいます)か、「失敗は悪だ」(これは賢い実験を罰してしまいます)のどちらかです。エドモンドソンの主張は、失敗を一律に許容することは、失敗を一律に罰することと同じくらい害があるというものです。この分類の分析的な価値は、対応を決める前に、まず失敗の種類を分類することを強いる点にあります。

あなたの立場でエイミー・エドモンドソンならどうするか

あなたがCEOなら、エドモンドソンがあなたに突きつける最も直接的な診断は、誰かが求められもせずに悪いニュースを持ってきたときに、あなたが何をするかです。言葉でどう反応するかではありません。ほとんどのCEOは正しいことを口にします。重要なのは、その後の数か月間で、その人物の組織内での立場に何が起きるかです。問題を早期に表面化させた人が、アクセスを減らされたり、リソースを削られたり、より巧妙な形で爪弾きにされたりする傾向があるなら、あなたの組織に心理的安全性があるかという問いには、すでに答えが出ています。そして、その答えは文化変革ではありません。あなた自身から始まる、行動の変化です。

あなたがCOOや現場責任者なら、この失敗の分類は事後検証(ポストモーテム)の進め方にすぐに応用できます。ほとんどの現場のポストモーテムは、この3つの失敗タイプを混同し、プロセスの逸脱と体系的な崩壊、実験的な失敗を同じカテゴリーの問題として扱ってしまいます。この混同が、一律の非難か一律の免責のどちらかを生み出し、どちらも有用な学びにはつながりません。エドモンドソンなら、原因を議論する前に、重要な失敗をすべてこの3つのカテゴリーのいずれかに分類するよう求めるでしょう。カテゴリーが決まれば、適切な診断の問いも決まります。

あなたがプロダクトリーダーなら、心理的安全性の研究には、アダム・グラントが自らの仕事で発展させた、プロダクトに特化した応用があります。チームがあなたに伝えていない機能や戦略のほうが、伝えている機能や戦略よりも重要であることが多いのです。もしチームが粗い仮説ではなく、いつも磨き上げられたアイデアばかりを持ってくるなら、あなたは最も興味深い初期段階の発想をふるい落としてしまうフィルタリングの仕組みを作ってしまっています。エドモンドソンなら、まだ形になっていないアイデアや異論、「これがバカげているかどうか分からないのですが」といった意見を明示的に歓迎し、次も持ってきてもらえるような反応を返すよう求めるでしょう。

あなたが営業やマーケティングにいるなら、フィアレス・オーガニゼーションの原則は、パイプラインレビューやクリエイティブの振り返りの進め方にそのまま応用できます。問うべきは、会議の雰囲気が良いかどうかではありません。案件が危うくなっている、あるいはキャンペーンが振るわないと知っていた人が、あなたに聞かれる前にそれを言えたかどうかです。あなたのチームが聞かれるまで待っているなら、悪いニュースを共有するには心理的に安全ではない環境を運営していることになります。つまり問題はより遅く、より高いコストで、選択肢が少ない状態で届くということです。

Reworkの時代におけるエドモンドソンのモデル：分散したチームと見える化された仕事

分散したチームでは、心理的安全性を築くのがより難しくなります。チームの半分がリモートになると、発言しても安全かどうかを人に伝える非公式なシグナル、表情の反応や廊下での会話、部屋の中での身振りといったものが薄れていきます。その代わりを担うのが、チームが働くツールの設計です。プラットフォームがあらゆるタスクやメッセージ、ステータスの変更を、相互の文脈を伴わないまま管理職の監視にさらすなら、それは監視(サーベイランス)になってしまいます。そして監視は安全性の対極にあるものです。人々は問題を表面化させる代わりに、自分自身の可視性をマネジメントするようになります。

Reworkのチーム運用設計は、可視性を一方的に吸い上げるものではなく、双方向のものとして扱います。進行中の作業は、マネジャーへ一方的に共有されるだけでなく、チーム全体で横方向にも共有されます。ブロッカーや後期段階の問題は、大げさなエスカレーションなしにフラグを立てられます。このツールは採点のためではなく、表面化させるために作られているからです。エドモンドソンが説明責任と不安の間に引く区別は、この製品にも現れています。高い基準は目標やコミットメントとして目に見える形になっており、うまくいっていないことにフラグを立てる道筋には摩擦がありません。これが、チームが6つのタイムゾーンにまたがって散らばっていても、フィアレス・オーガニゼーションを運営する方法です。

注目すべき言葉と、経営会議室の外にある教訓

エドモンドソンが最も重視する区別は、心理的安全性と説明責任の違いです。この二つを混同することが、自分の研究に対する最もよくある誤用だと彼女は明言しています。「心理的安全性とは、優しくすることではありません。基準を低くすることでもありません。人々が最高の仕事をできる条件を作ることであり、そのためには、うまくいっていないときにそれを伝えられることが必要なのです。」高い基準と高い安全性の組み合わせを、彼女は「学習ゾーン」と呼びます。低い安全性と高い基準は「不安ゾーン」。高い安全性と低い基準は「快適ゾーン」。低い安全性と低い基準は「無関心ゾーン」です。パフォーマンスの高いチームの多くは学習ゾーンで動いており、そこにはプレッシャーもありますが、正直さもまた本物です。

GoogleのProject Aristotleは、180のチームを対象に彼女の1999年の発見を検証し、2015年に発表された報告書は、ピープルアナリティクスの分野で最も引用されるドキュメントの一つとなりました。この調査ではチーム構成やスキル、在籍期間、マネジメントの質をコントロールしています。心理的安全性は、チームメンバー個人のどの特性よりも、チームの効果性を予測する唯一最大の変数でした。これは実務上、大きな意味を持つ発見です。卓越した個人が集まったチームであっても、対人関係の環境が原因で卓越した仕事に必要なリスクを取ろうとしなければ、平凡な成果しか生まれないことがあるのです。

賢い失敗についての彼女の主張、つまり組織にとって最も重要なスキルは失敗を避けることではなく、正しい種類の失敗から学ぶことだという考えは、あなた自身のリーダーシップ開発にも当てはめる価値があります。最も速く成長するリーダーとは、間違いを避けるリーダーではありません。小さく素早い実験を設計し、そこから学んだことを正直に分析し、それに応じてアプローチを更新するリーダーです。それは、賢い失敗のモデルをリーダーシップそのものに応用したものと言えます。

このスタイルが機能しなくなるとき

エドモンドソンのフレームワークは、時間をかけて文化に投資できるだけの組織的な安定を前提としています。本当の意味でのターンアラウンド局面、たとえば資金繰りの危機や差し迫った人員削減、事業存続に関わる製品の失敗などでは、心理的安全性を築くことは、短期的な生き残りと競合するミドルタームの取り組みになります。滑走路(ランウェイ)が90日しか残っていないときに、6か月かけた文化的な介入を実行することはできません。

彼女の分類はまた、経営陣が本当に正直な情報を求めていることを前提としています。トップチームが表向きは率直さを支持しながら、裏では実際にそれを罰しているような組織文化では、このフレームワークが描く到達点に、組織自体がまだ合意していないことになります。ツールそのものは機能します。しかし、そのツールが表面化させるフィードバックを本当に求めるリーダーシップチームが必要であり、その条件がどこでも当てはまるわけではありません。エドモンドソンはこのことを正直に認めています。フレームワークが勝手に自らをインストールしてくれるかのようなふりはしていません。

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