Strategi Pembangunan Pasaran: Cara Memasuki Pasaran Baharu

Produk sudah siap. Ia berfungsi, pelanggan membayar untuknya, dan tiada siapa dalam pasukan yang tidak dapat tidur kerana churn. Tetapi pertumbuhan di pasaran asal sudah mendatar, dan seseorang dalam mesyuarat perancangan menyebut perkara yang akhirnya dicapai oleh setiap perbualan tentang pertumbuhan: bagaimana kalau kita jual ini di tempat lain. Bukan produk baharu. Bukan harga yang lebih murah. Perkara yang sama yang sudah anda jual, disasarkan kepada orang yang tidak pernah mendengar tentang anda.

Itulah pembangunan pasaran: membawa produk sedia ada ke pasaran yang tidak anda layani sekarang. Ia salah satu daripada empat laluan pertumbuhan dalam matriks Ansoff, dan menduduki lorong tertentu yang sempit. Menjual lebih banyak apa yang anda ada kepada pelanggan yang sudah anda layani ialah strategi penembusan pasaran. Membina sesuatu yang baharu untuk pelanggan yang sama ialah strategi pembangunan produk. Melakukan kedua-duanya serentak, produk baharu untuk pasaran yang tidak pernah anda sentuh, ialah strategi pempelbagaian, kuadran berisiko tertinggi daripada keempat-empatnya. Pembangunan pasaran mengubah tepat satu pemboleh ubah: kepada siapa anda menjual, bukan apa yang anda jual.

Bingkai satu pemboleh ubah itu juga perangkapnya. Kerana hanya pasaran yang berubah, menggoda untuk menganggap kemasukan sebagai pelancaran biasa: hantar produk yang sama, terjemah laman web, ambil seorang wakil, selesai. Pasaran itu sendiri tidak dikenali dalam cara yang kerap dipandang rendah oleh pasukan pasaran asal: pembeli berbeza, pesaing berbeza, peraturan berbeza, kadangkala sebab yang berbeza mengapa orang membeli sesuatu itu. Halaman ini membincangkan keputusan itu sendiri: empat bentuk "pasaran baharu", cara menentukan sama ada pembangunan pasaran mengatasi alternatif, cara menganggar dan mengesahkan sasaran sebelum komited bajet, tangga mod kemasukan dan pertukarannya, apa yang perlu disesuaikan berbanding apa yang boleh dibawa begitu sahaja, corak kegagalan yang berulang, dan cara mengetahui kemasukan berjaya sebelum hasil membuktikannya.

Fakta Utama: Pembangunan Pasaran

• Netflix beroperasi hanya di Amerika Syarikat sebelum September 2010. Menjelang 2017 ia beroperasi di lebih 190 negara, dengan kira-kira 73 juta daripada 130 juta pelanggannya berada di luar A.S. menjelang pertengahan 2018. (Harvard Business Review, 2018)
• Penyelidikan Bain & Company, yang masih dipetik oleh Harvard Business Review dua dekad kemudian, mendapati 70% penggabungan dan pengambilalihan berakhir sebagai kegagalan, mod kemasukan dengan rekod paling teruk daripada lima yang dibincangkan di sini. (Harvard Business Review, 2024)
• 76% pembeli dalam talian menyatakan mereka lebih suka membeli produk yang maklumatnya dalam bahasa mereka sendiri, berdasarkan tinjauan CSA Research terhadap 8,709 pengguna di 29 negara. (CSA Research, 2020)
• Microsoft menyatakan pada 2019 bahawa 95% hasil komersialnya mengalir melalui ekosistem rakan kongsinya, mod kemasukan saluran yang diharapkan syarikat lain dan bukannya membina pengedaran tempatan dari sifar. (Microsoft, 2019)
• Walmart mencatat kerugian pra-cukai $1 billion apabila menjual 85 kedainya di Jerman kepada Metro pada 2006, selepas hampir sedekad menjalankan playbook runcit A.S. di pasaran yang tidak berbelanja seperti pelanggan A.S. (Forbes, 2006)

Apakah Pembangunan Pasaran?

Pembangunan pasaran ialah strategi pertumbuhan di mana syarikat membawa produk yang sudah berjaya dijualnya ke hadapan pasaran yang tidak dilayaninya sekarang, tanpa mengubah apa yang dilakukan produk itu. Igor Ansoff menamakannya sebagai salah satu daripada empat kuadran dalam rangka kerja pertumbuhannya pada 1957, diplot berbanding penembusan pasaran, pembangunan produk dan pempelbagaian bergantung pada sama ada produk dan pasaran masing-masing sedia ada atau baharu.

Apa yang menjadikan kuadran ini tersendiri ialah di mana risiko terletak. Produk sudah berfungsi di suatu tempat, jadi bahagian yang sukar beralih sepenuhnya kepada perkara tidak diketahui di sisi pasaran: siapa yang membeli, bagaimana mereka membeli, siapa lagi yang sudah menjual kepada mereka, dan apa yang perlu berubah sebelum mereka mempercayai orang luar.

Empat Jenis "Pasaran Baharu"

"Pasaran baharu" bukan satu perkara. Ia muncul dalam empat bentuk yang berbeza, dan mencampuradukkannya ialah cara pelan pembangunan pasaran akhirnya menyelesaikan masalah yang salah, menterjemah laman web sedangkan halangan sebenar ialah pengedaran, atau menandatangani penjual semula sedangkan halangan sebenar ialah produk langsung tidak sesuai dengan pembeli.

Keempat-empat ini jarang datang bersendirian. Kemasukan geografi sering dipasangkan dengan perubahan saluran, kerana gerakan jualan terus yang berfungsi di pasaran asal kerap tiada tempat untuk disambungkan di luar negara. Segmen pelanggan baharu biasanya memaksa tinjauan semula segmentasi pasaran: jawatankuasa pembelian dan bantahan bagi syarikat 50 orang tidak sama dengan syarikat 5,000 orang, walaupun produk tidak berganjak walau seinci. Menamakan jenis mana daripada empat ini yang sebenarnya anda kejar, sebelum menulis pelan pelancaran, ialah langkah paling murah di sini dan yang paling kerap dilangkau.

Menentukan Sama ada Pembangunan Pasaran ialah Pertaruhan yang Betul

Pembangunan pasaran lebih kerap dipilih secara lalai berbanding dipilih dengan sengaja. Suku tahun yang mendatar muncul, seseorang mencadangkan "antarabangsa", dan keputusan dibuat dalam satu mesyuarat tanpa membandingkannya dengan alternatif yang terletak betul-betul di sebelahnya dalam matriks Ansoff.

Sebelum komited, tanyakan sama ada sesuatu tentang keupayaan anda benar-benar boleh dipindahkan, bukan sekadar sama ada pasaran kelihatan besar. Itu persoalan kesesuaian strategik: syarikat yang dibina sekitar jualan terus enterprise tidak secara automatik menang di pasaran di mana setiap deal ditutup melalui penyepadu sistem tempatan. Bagi pengembangan geografi secara khusus, Model Berlian Porter ialah semakan naluri yang berguna terhadap negara itu sendiri: adakah keadaan faktor, keadaan permintaan dan keamatan persaingannya menyebelahi orang luar, atau adakah pasaran itu dibina secara struktur untuk memberi ganjaran kepada pemain tempatan sedia ada. Pasaran boleh besar dan masih menjadi pertaruhan buruk jika tiada apa pada kelebihan anda yang bertahan merentasi sempadan.

Cara Menganggar dan Mengesahkan Pasaran Sasaran Sebelum Anda Komited

Mod kegagalan piawai di sini bukan kekurangan penyelidikan. Ia penyelidikan yang mengukur perkara yang salah: angka saiz pasaran dari atas ke bawah yang diambil daripada laporan penganalisis yang tidak menyatakan apa-apa tentang sama ada produk khusus anda sesuai dengan pasaran khusus itu. Pankaj Ghemawat dari Harvard Business Review menyatakan masalah asasnya dengan jelas: "Companies routinely overestimate the attractiveness of foreign markets," terpesona dengan saiz mentah sambil terlepas pandang betapa berbezanya pasaran yang kelihatan serupa dari jauh apabila dilihat dari dekat. (Harvard Business Review, 2001)

Sasaran yang boleh dipercayai bermula dari bawah ke atas: berapa banyak organisasi atau pembeli di pasaran baharu yang benar-benar sepadan dengan ideal customer profile anda, bukan seberapa besar jumlah kategori itu. Ini memerlukan penggunaan segmentasi pasaran yang sebenar pada kawasan yang tidak dikenali; langkau ia dan anda akan memasarkan kepada seluruh negara dan bukannya beberapa ribu syarikat yang benar-benar sesuai.

Anggaplah wang sebenar yang pertama, perintis yang ditandatangani, jualan pra-pelancaran, percubaan berbayar, sebagai get sebenar. Segala-galanya sebelum itu ialah hipotesis dengan carta yang cantik.

Tangga Mod Kemasukan

Setelah pasaran sasaran disahkan, keputusan seterusnya ialah bagaimana untuk masuk. Lima mod lazim berjalan dari komitmen terendah hingga tertinggi, dan komitmen bertukar ganti secara langsung dengan kepantasan dan kebolehbalikan: semakin pantas dan murah kemasukan, semakin mudah untuk berundur jika pertaruhan itu salah; semakin dalam komitmen, semakin sukar ia menjadi.

Eksport atau Jualan Terus

Kemasukan komitmen terendah: menjual terus ke pasaran baharu, sama ada melalui laman web anda sendiri, pasukan jualan jarak jauh, atau barangan yang dihantar, tanpa menubuhkan entiti undang-undang tempatan. Ia cara paling murah untuk menguji permintaan sebenar, dan ia mod yang digunakan untuk mengesahkan perintis dan jualan pra-pelancaran yang diterangkan di atas. Ia gagal paling cepat di pasaran yang memerlukan kehadiran tempatan atas sebab kepercayaan, perkhidmatan, pematuhan atau pembayaran; produk yang memerlukan seseorang di lapangan untuk menutup deal tidak akan berskala melalui eksport sahaja.

Perkongsian Saluran atau Penjual Semula

Daripada membina pengedaran, pinjam pengedaran orang lain. Microsoft ialah versi ekstrem bagi kelebihan mod ini. Pada 2019 syarikat itu menyatakan "95 percent of Microsoft's commercial revenue flows directly through our partner ecosystem." (Microsoft, 2019) Penjual semula atau penyepadu yang sudah mempunyai hubungan tempatan dan kefasihan peraturan boleh membawa produk ke pasaran lebih pantas daripada membina pasukan tempatan dari sifar. Pertukarannya: margin setiap jualan menurun, hubungan pelanggan sebahagiannya berada di luar kawalan anda, dan hasilnya bergantung sepenuhnya pada seberapa baik rakan kongsi yang anda pilih. Perikatan strategik dengan rakan kongsi yang biasa-biasa sering lebih teruk daripada tidak masuk langsung, kerana jenama anda yang dikaitkan dengan pelaksanaan mereka.

Joint Venture

Joint venture berkongsi pemilikan dan risiko dengan rakan kongsi tempatan yang membawa sesuatu yang tidak mudah anda beli: lesen, kedudukan kawal selia, atau pengedaran yang dibina daripada hubungan bertahun-tahun. Ia lazim di pasaran yang mempunyai had pemilikan asing atau peraturan kandungan tempatan yang ketat, di mana mod yang lebih mudah tidak tersedia secara undang-undang. Mod kegagalan yang didokumenkan dengan baik bukan pasaran; ia perkongsian itu. Dua organisasi yang bersetuju tentang terma deal sering berbeza pandangan tentang rupa kemenangan apabila pasaran matang, dan menyelesaikan perselisihan itu lebih perlahan dan lebih berserabut daripada keluar daripada kontrak saluran.

Pengambilalihan

Membeli pemain tempatan sedia ada ialah cara paling pantas untuk mendapat skala yang bermakna: pangkalan pelanggan yang mantap, pasukan yang sudah mengenali pasaran, dan hasil pada hari pertama dan bukannya tempoh peningkatan. Ia juga mod dengan rekod terburuk di atas kertas. Penyelidikan Bain & Company, yang masih dipetik oleh Harvard Business Review, mendapati 70% penggabungan dan pengambilalihan berakhir sebagai kegagalan. (Harvard Business Review, 2024) Bersikap jujur tentang sama ada anda membeli keupayaan yang sepatutnya anda bina atau pinjam dibincangkan dalam build, borrow, or buy. Pengambilalihan hanya berbaloi dengan kosnya apabila kepantasan dan pangkalan pelanggan sedia ada mengatasi risiko integrasi, dan apabila ada pelan integrasi yang sebenar sebelum deal ditutup, bukan selepasnya.

Pembinaan Greenfield

Menubuhkan entiti tempatan anda sendiri dari sifar: pejabat anda sendiri, perniagaan berdaftar anda sendiri, pengambilan anda sendiri. Ia mod paling perlahan dan paling intensif modal, dan satu-satunya yang tidak meninggalkan apa-apa untuk dibubarkan atau diintegrasikan kemudian. Greenfield berbaloi dengan kosnya apabila pasaran mewajarkan kehadiran tetap yang terkawal dan tiada rakan kongsi atau sasaran pengambilalihan yang boleh diterima wujud, atau apabila jenama memerlukan tahap kawalan yang tidak dapat disampaikan oleh perkongsian.

Apa yang Sebenarnya Perlu Disetempatkan, dan Apa yang Boleh Digunakan Semula

Naluri untuk menyetempatkan segala-galanya membazirkan bajet pada perubahan yang tidak menggerakkan keputusan pembelian. Naluri untuk tidak menyetempatkan apa-apa kehilangan deal yang ditutup pesaing dengan bertutur dalam bahasa pelanggan. Tinjauan CSA Research mendapati 76% pembeli dalam talian lebih suka membeli produk yang maklumatnya dalam bahasa mereka sendiri. (CSA Research, 2020) Itu fakta sisi permintaan, bukan mandat untuk membina semula produk; ia menunjukkan di mana bajet penyetempatan berbaloi.

Satu perkara yang tidak patut berubah dari pasaran ke pasaran ialah cadangan nilai teras: mengapa produk itu wajar dibeli langsung. Segala-galanya selepas itu, bahasa, paparan harga, bukti, saluran yang menjangkau pembeli, menyesuaikan diri dengan pasaran. Sebab itu sendiri biasanya tidak perlu.

Corak Kegagalan

Corak kegagalan paling jelas dalam pembangunan pasaran ialah menjalankan playbook pasaran asal tanpa perubahan dan menganggap kebiasaan sebagai kesesuaian. Walmart membawa format big-box gaya A.S., penyambut tetamu yang ceria dan harga di bawah kos terus ke Jerman, dan berdepan pasaran yang berbelanja dalam lawatan kecil yang kerap dan tidak bertindak balas terhadap lakonan yang berjaya di tempat asal. Pada Julai 2006, selepas hampir sedekad mencuba, Walmart menjual kesemua 85 kedainya di Jerman kepada pesaing Metro dan mencatat kerugian pra-cukai $1 billion pada pengunduran itu. (Forbes, 2006)

Cara Mengukur Sama ada Kemasukan Berjaya Sebelum Hasil Muncul

Pelan yang hanya menyemak baris hasil mendapati ia salah berbulan-bulan selepas bajet dibelanjakan. Petunjuk utama mengesan kemasukan yang terbantut ketika masih ada masa dan wang untuk membetulkannya.

Tiada satu pun yang menggantikan hasil akhirnya. Ia disiplin yang sama yang digunakan oleh pelaksanaan strategi pada sebarang pertaruhan strategik: namakan petunjuk utama sebelum kemasukan bermula, bukan selepas kegagalan pertama, supaya pertaruhan yang salah dikesan dalam beberapa minggu dan bukannya setahun fiskal.

Contoh Praktikal: Empat Syarikat, Empat Jenis Pembangunan Pasaran

Setiap satu daripada empat jenis "pasaran baharu" muncul dengan jelas dalam kemasukan sebenar yang didokumenkan dengan baik.

Tiada dua kemasukan ini menggunakan mod yang sama atau menyelesaikan jenis masalah "pasaran baharu" yang sama. Cara masuk yang betul bergantung pada jenis mana daripada empat itu yang sebenarnya anda hadapi, bukan satu playbook yang diterapkan di mana-mana.

Penutup

Pembangunan pasaran kelihatan seperti pertaruhan pertumbuhan yang lebih selamat kerana bahagian paling sukar, membina produk yang orang sanggup bayar, sudah diselesaikan. Itulah yang menjadikan risiko sisi pasaran mudah dipandang rendah: ia tidak kelihatan sehingga anda berada di dalamnya, berurusan dengan pengawal selia, jurang pengedaran, atau jawatankuasa pembelian yang tidak bekerja seperti di pasaran asal anda. Namakan jenis pasaran baharu mana daripada empat yang sebenarnya anda kejar. Sahkan permintaan dengan wang sebenar sebelum bajet dikomitkan sepenuhnya. Pilih mod kemasukan yang sepadan dengan selera risiko anda dan realiti kawal selia, bukan yang paling mudah diluluskan dalam mesyuarat. Sesuaikan apa yang benar-benar perlu disesuaikan dan biarkan selebihnya. Perhatikan petunjuk utama, bukan sekadar baris hasil, kerana pada masa hasil memberitahu anda kemasukan tidak berjaya, wang sudah dibelanjakan.

Bacaan Berkaitan

• Ansoff Matrix: rangka kerja empat kuadran penuh di mana pembangunan pasaran ialah satu laluan di dalamnya.
• Market Penetration Strategy: alternatif berisiko lebih rendah, iaitu meningkatkan bahagian dalam pasaran yang sudah anda layani.
• Diversification Strategy: kuadran berisiko lebih tinggi di mana produk dan pasaran kedua-duanya baharu serentak.
• Product Development Strategy: membina sesuatu yang baharu untuk pasaran yang sudah anda ada, imej cermin halaman ini.
• Go-to-Market Strategy: mekanik pelan pelancaran untuk menukar keputusan pembangunan pasaran kepada kemasukan sebenar.
• Market Segmentation: cara menentukan dengan tepat siapa di dalam pasaran baharu yang sebenarnya anda sasarkan.
• Strategic Fit: ujian sama ada keupayaan sedia ada anda benar-benar boleh dipindahkan ke pasaran baharu.
• Build, Borrow, or Buy: rangka kerja keputusan di sebalik memilih pengambilalihan berbanding mod kemasukan lain.
• Strategic Alliances: cara menstruktur dan mengurus perkongsian saluran atau joint venture yang menjadi tunjang tangga mod kemasukan halaman ini.
• Porter's Diamond Model: semakan naluri sama ada struktur persaingan negara sasaran menyebelahi orang luar yang memasukinya.
• Value Proposition: satu perkara yang tidak patut perlu disetempatkan oleh pembangunan pasaran.
• Strategy Execution: disiplin menjejaki pelan berbanding realiti dan bukannya menunggu baris hasil sahaja.