Model ADKAR: Framework Perubahan 5 Langkah Prosci

Model ADKAR ialah salah satu framework pengurusan perubahan yang paling banyak digunakan di dunia, dan ada sebabnya: ia memberi tumpuan kepada individu, bukan sekadar organisasi. Kebanyakan inisiatif perubahan gagal bukan kerana strategi yang salah, tetapi kerana orang-orang yang terlibat tidak dibawa bersama dengan betul. ADKAR menangani jurang tersebut secara langsung.

Apakah Model ADKAR?

Model ADKAR ialah sebuah framework pengurusan perubahan berorientasikan matlamat yang dicipta oleh Jeff Hiatt, pengasas Prosci, organisasi pengurusan perubahan berasaskan penyelidikan. Hiatt memperkenalkan model ini pada penghujung 1990-an dan menerbitkannya secara rasmi dalam bukunya pada 2006, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community.

ADKAR ialah akronim. Setiap huruf mewakili peringkat yang mesti dilalui oleh individu untuk berjaya menerima perubahan:

• A = Awareness (Kesedaran)
• D = Desire (Keinginan)
• K = Knowledge (Pengetahuan)
• A = Ability (Keupayaan)
• R = Reinforcement (Pengukuhan)

Framework ini bersifat berurutan: seseorang tidak boleh membina Desire dengan berkesan tanpa terlebih dahulu mempunyai Awareness, dan tidak boleh membina Ability tanpa Knowledge. Ini menjadikan ADKAR berfungsi sebagai alat diagnostik sekaligus peta jalan. Apabila perubahan terhenti, anda boleh menggunakannya untuk mengenal pasti dengan tepat di mana gangguan berlaku, di peringkat individu.

Fakta Utama

• Jeff Hiatt mencipta model ADKAR semasa mengkaji lebih daripada 900 organisasi yang sedang melalui perubahan (Prosci, 2006).
• Penyelidikan Prosci secara konsisten mendapati bahawa projek dengan pengurusan perubahan yang cemerlang 6 kali lebih berkemungkinan mencapai objektif berbanding projek dengan pengurusan perubahan yang lemah (Prosci Best Practices in Change Management, 2018).
• Kajian McKinsey yang banyak dirujuk mendapati bahawa kira-kira 70% program perubahan berskala besar gagal mencapai matlamatnya, paling kerap disebabkan oleh tentangan pekerja dan kurangnya sokongan pengurusan (McKinsey, "Changing Change Management," 2015).

5 Blok Binaan ADKAR

Lima elemen ADKAR berfungsi secara berurutan. Anggapkan ia sebagai pintu gerbang: anda tidak boleh membuka pintu seterusnya sehingga anda telah melalui yang semasa.

Awareness (Kesedaran)

Awareness ialah titik permulaan. Orang perlu memahami bahawa perubahan akan datang dan, yang penting, mengapa ia berlaku. Tanpa ini, setiap langkah lain menjadi lebih sukar. Kesilapan biasa: pemimpin mengumumkan "apa" (sistem baharu, penstrukturan semula) tanpa menghabiskan masa yang cukup untuk menerangkan "mengapa" (tekanan persaingan, maklum balas pelanggan, keperluan peraturan). Apabila orang tidak memahami sebab di sebalik perubahan, mereka mengisi jurang itu dengan khabar angin.

Membina Awareness yang baik bermakna komunikasi yang proaktif dan jelas daripada sumber yang boleh dipercayai, biasanya pengurus langsung dan penaja kanan.

Desire (Keinginan)

Mengetahui bahawa sesuatu sedang berubah tidak bermakna seseorang mahu berubah. Desire bersifat peribadi. Ia bergantung kepada persepsi individu tentang risiko dan faedah, hubungan mereka dengan organisasi, dan seberapa banyak mereka mempercayai orang yang memimpin perubahan tersebut.

Anda tidak boleh mencipta Desire melalui arahan. Tetapi anda boleh mencipta keadaan untuknya: melibatkan orang dalam penyelesaian masalah, telus tentang apa yang perubahan bermakna untuk peranan mereka, dan menghubungkan perubahan kepada perkara yang sudah mereka peduli.

Knowledge (Pengetahuan)

Setelah seseorang memahami mengapa dan ingin menyokong perubahan, mereka perlu tahu bagaimana caranya. Knowledge merangkumi kemahiran yang diperlukan dan tingkah laku yang dijangkakan. Di sinilah latihan berperanan, tetapi latihan sahaja tidak mencukupi. Orang memerlukan konteks, contoh, dan peluang untuk bertanya soalan.

Jurang di sini sering muncul sebagai: "Kami telah melatih semua orang, tetapi mereka masih melakukannya dengan cara lama." Biasanya itu sebenarnya masalah Ability, bukan masalah Knowledge, sebab itulah mendiagnosis peringkat yang tepat adalah penting.

Ability (Keupayaan)

Ability ialah keupayaan praktikal untuk bertindak berdasarkan pengetahuan. Seseorang mungkin memahami dengan sempurna apa yang diperlukan oleh proses baharu, tetapi masih sukar melakukannya dalam keadaan kerja sebenar. Jurang ini boleh berpunca daripada kurang latihan amali, halangan persekitaran (alat yang tidak berfungsi, proses yang bercanggah dengan yang baharu), atau kebimbangan tentang melakukan kesalahan.

Ability dibina melalui pengulangan, pembinaan, dan menghapuskan halangan. Itulah sebabnya acara latihan sekali sahaja jarang menghasilkan perubahan tingkah laku yang berkekalan dengan sendirinya.

Reinforcement (Pengukuhan)

Tanpa Reinforcement, orang kembali ke cara lama. Tabiat lama adalah selesa. Jika tiada pengiktirafan yang kelihatan untuk melakukan sesuatu dengan cara baharu, dan tiada akibat untuk kembali ke cara lama, kebanyakan orang akan perlahan-lahan kembali ke cara asal dari masa ke masa.

Reinforcement merangkumi mekanisme formal (penilaian prestasi, metrik, insentif) dan tidak formal (pengiktirafan pengurus, pemodelan rakan sebaya). Ini ialah langkah yang paling kerap diabaikan, sebab itulah banyak inisiatif perubahan melihat kejayaan awal diikuti oleh hakisan yang perlahan.

ADKAR berbanding Model Perubahan Lain

Ciri penentu ADKAR ialah fokus individualnya. Kebanyakan model perubahan beroperasi di peringkat organisasi atau proses. ADKAR bertanya: apa yang diperlukan oleh setiap individu untuk berjaya membuat perubahan ini?

ADKAR dan Model Perubahan 8 Langkah Kotter sering digunakan bersama. Model Kotter membimbing strategi organisasi, manakala ADKAR membimbing strategi orang. Model Lewin berguna untuk memahami mengapa perubahan sukar secara struktur, tetapi perlu dilengkapi dengan alat seperti ADKAR untuk benar-benar melaksanakannya.

Jika anda mereka bentuk program perubahan dari awal, McKinsey 7S Framework boleh membantu anda memetakan elemen organisasi yang perlu diselaraskan, manakala ADKAR mengekalkan fokus pada aspek kemanusiaan penyelarasan tersebut.

Cara Menggunakan Model ADKAR

Berikut ialah cara untuk mengamalkan ADKAR bagi inisiatif perubahan yang sebenar. Setiap langkah dipetakan kepada satu blok binaan.

Langkah 1: Bina Awareness

Mulakan komunikasi sebelum perubahan dilancarkan. Jelaskan sebab perniagaan dengan jujur: apakah yang mendorong perubahan ini, apa yang berlaku jika tiada perubahan, dan apa yang diharapkan oleh organisasi untuk dicapai. Gunakan pelbagai saluran dan biarkan pengurus langsung menyampaikan mesej kerana mereka lebih dipercayai berbanding pengumuman korporat. Bersedia untuk mengulangi "mengapa" berkali-kali.

Langkah 2: Cipta Desire

Kenal pasti orang yang paling terjejas dan fahami apa yang perubahan bermakna bagi mereka secara peribadi. Tangani tentangan secara langsung dan bukannya mengetepikannya. Di mana mungkin, libatkan orang dalam membentuk cara perubahan dilaksanakan, bukan sekadar menerimanya. Hubungkan perubahan kepada hasil yang sudah mereka peduli (kecekapan, pengiktirafan, keselamatan kerja, pertumbuhan profesional).

Langkah 3: Bina Knowledge

Reka bentuk latihan berdasarkan apa yang orang sebenarnya perlu lakukan secara berbeza. Gunakan panduan kerja, dokumentasi proses, dan contoh yang telah dikerjakan bersama latihan formal. Permudahkan soalan dan penjernihan. Segmenkan mengikut peranan: orang yang berbeza memerlukan pengetahuan yang berbeza untuk menyokong perubahan yang sama.

Langkah 4: Bangunkan Ability

Cipta ruang untuk latihan amali dalam keadaan yang kurang berisiko sebelum perubahan dilaksanakan. Tugaskan jurulatih atau mentor. Perhatikan halangan persekitaran (alat yang rosak, proses yang bercanggah) dan hapuskannya. Semak secara berkala: "Apakah yang menghalang anda?" ialah soalan yang lebih berguna berbanding "Adakah latihan telah selesai?"

Langkah 5: Kukuhkan Perubahan

Ukur penerimaan dan jadikan data kelihatan. Kenali orang yang memimpin jalan. Tangani kemunduran dengan cepat dan tanpa menyalahkan: apabila seseorang mundur, ia biasanya menandakan jurang yang belum diselesaikan di salah satu peringkat sebelumnya. Bina titik semak ADKAR dalam semakan projek anda, bukan sahaja semasa pelancaran tetapi pada 30, 60, dan 90 hari selepas pelaksanaan.

Contoh Model ADKAR

Berikut ialah cara model ADKAR dimainkan dalam senario yang biasa: melancarkan sistem CRM baharu kepada pasukan jualan yang telah menggunakan hamparan selama bertahun-tahun.

Senario ini berjaya kerana setiap peringkat ditangani secara berurutan. Melangkau Desire (biasa dalam pelancaran IT dari atas ke bawah) ialah punca mengapa wakil menggunakan sistem itu dengan enggan dan kembali ke hamparan sebaik sahaja pengurusan berhenti memeriksa.

Kesilapan Biasa dan Batasan

Melangkau Awareness dan terus ke Knowledge. Banyak organisasi terus melancarkan latihan. Tetapi jika orang tidak memahami mengapa perubahan berlaku, latihan tidak berkesan.

Mengelirukan Knowledge dengan Ability. Melatih seseorang tidak bermakna mereka boleh melakukannya. Ini ialah peringkat yang berbeza secara nyata dan memerlukan intervensi yang berbeza.

Merawat model sebagai senarai semak sekali sahaja. ADKAR ialah alat diagnostik yang anda gunakan sepanjang perubahan, bukan hanya pada permulaan. Orang bergerak melalui peringkat pada kelajuan yang berbeza, dan ada yang mungkin tersekat dan memerlukan sokongan tambahan.

Mengabaikan Reinforcement. Ini ialah peringkat yang paling kerap diabaikan. Tanpanya, perubahan yang dilaksanakan dengan baik sekalipun akan terhakis dari masa ke masa.

Menggunakannya secara organisasi dan bukannya secara individu. ADKAR berfungsi orang demi orang. "Organisasi mempunyai Awareness" ialah kesilapan kategori. Individu yang berbeza berada di peringkat yang berbeza secara serentak.

Satu batasan nyata: ADKAR tidak menangani isu struktur atau sistemik. Jika perubahan itu sendiri direka dengan buruk, atau jika sistem organisasi secara aktif menjejaskannya, ADKAR tidak akan membetulkannya. Ia ialah alat bahagian orang, dan ia berfungsi terbaik apabila dipasangkan dengan framework organisasi yang kukuh seperti Balanced Scorecard atau OKR Framework untuk penyelarasan strategik.

ADKAR juga tidak menetapkan cara untuk membina setiap elemen, hanya apa yang perlu dibina. Untuk perubahan yang kompleks, anda memerlukan pelan pengurusan perubahan yang khusus yang memanfaatkan strategi komunikasi, reka bentuk pembelajaran, dan pengurusan prestasi.

Amalan Terbaik

Gunakan ADKAR sebagai alat diagnostik, bukan hanya alat perancangan. Apabila perubahan terhenti, jalankan penilaian ADKAR: tanya orang soalan yang disasarkan untuk mengenal pasti blok binaan yang hilang. Anda sering akan mendapati masalah sebenar adalah dua peringkat ke belakang daripada yang anda sangka.

Nilai mengikut peranan, bukan seluruh organisasi. Kumpulan yang berbeza bergerak melalui peringkat ADKAR pada kelajuan yang berbeza. Pasukan kewangan mungkin berada di Ability manakala pasukan operasi masih berada di Awareness.

Libatkan pengurus secara aktif. Penyelidikan Prosci secara konsisten mengenal pasti pengurus sebagai sumber mesej perubahan yang paling dipercayai untuk kakitangan langsung mereka. Mereka bukan sekadar penyampai mesej; mereka ialah jurulatih untuk Ability dan penguatkuasa Reinforcement.

Jangan tergesa-gesa Desire. Menggoda untuk meneruskan setelah komunikasi selesai. Tetapi Desire memerlukan masa untuk berkembang, terutama apabila orang mempunyai kebimbangan yang sah tentang cara perubahan mempengaruhi mereka.

Pasangkan dengan framework proses untuk perlindungan penuh. ADKAR menangani bahagian kemanusiaan. Untuk penambahbaikan proses dan dokumentasi cara kerja baharu, anda memerlukan alat pelengkap. Alat analisis strategik seperti analisis SWOT dan analisis rantai nilai membantu anda memahami sama ada perubahan itu sendiri sudah berada dalam arah yang betul sebelum melabur dalam penerimaan.

Soalan Lazim

Perubahan berjaya apabila individu berjaya. Itulah pandangan teras di sebalik ADKAR: perubahan organisasi sebenarnya ialah jumlah banyak perubahan peribadi, setiap satunya memerlukan lima blok binaan yang sama. Mulakan dengan Awareness, bina hingga Reinforcement, dan gunakan model itu sebagai alat diagnostik yang hidup berbanding senarai semak pelancaran sekali sahaja. Pasukan yang merawat ADKAR sebagai amalan berterusan, bukan sebagai fasa projek, ialah pasukan yang benar-benar mengekalkan perubahan.