Tannenbaum-Schmidt Leadership Continuum

Tannenbaum-Schmidt continuum adalah salah satu kerangka kepemimpinan paling praktis yang pernah diterbitkan, justru karena ia menolak memilih satu gaya "terbaik". Diperkenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt dalam artikel Harvard Business Review tahun 1958, model ini memetakan tujuh perilaku kepemimpinan yang berbeda sepanjang spektrum dari otoritas manajer penuh hingga kebebasan penuh tim. Setiap titik dalam spektrum itu sah; pertanyaannya adalah mana yang cocok untuk konteks spesifik Anda.

Pertanyaan itu lebih penting dari yang disadari kebanyakan pemimpin. Pilih titik yang salah dan Anda akan melakukan micromanagement terhadap orang yang tidak membutuhkannya, atau meninggalkan orang yang memang membutuhkan arahan. Continuum ini memberi Anda bahasa dan logika untuk membuat keputusan tersebut secara sengaja.

Apa Itu Tannenbaum-Schmidt Continuum?

Tannenbaum-Schmidt continuum adalah model kepemimpinan, pertama kali diterbitkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt dalam artikel HBR tahun 1958 berjudul "How to Choose a Leadership Pattern," yang mengatur tujuh perilaku kepemimpinan dalam satu spektrum dari manajemen berpusat pada atasan (di mana pemimpin menggunakan otoritas untuk membuat semua keputusan) hingga manajemen berpusat pada bawahan (di mana tim memiliki kebebasan maksimal untuk memutuskan dan bertindak). Saat pemimpin bergerak ke kanan dalam continuum, mereka melepaskan lebih banyak otoritas pengambilan keputusan kepada tim dan mengandalkan kekuatan posisional lebih sedikit.

Model asli diperbarui oleh Tannenbaum dan Schmidt dalam retrospektif HBR 1973, yang menambahkan kekuatan lingkungan (organisasi yang lebih luas dan masyarakat) ke tiga kekuatan internal yang semula mereka deskripsikan. Namun struktur tujuh titik, dan wawasan mendasar tentang menyesuaikan gaya dengan situasi, tetap tidak berubah.

Fakta Penting

• Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt menerbitkan "How to Choose a Leadership Pattern" di Harvard Business Review tahun 1958; artikel tersebut menjadi salah satu tulisan HBR yang paling banyak dicetak ulang pada abad kedua puluh.
• Model ini mendahului situational leadership lebih dari satu dekade: model situasional Hersey dan Blanchard muncul pada tahun 1969, dibangun di atas ide inti yang sama bahwa tidak ada satu gaya yang cocok di semua konteks.
• Dalam tindak lanjut HBR tahun 1973, Tannenbaum dan Schmidt mengakui bahwa perubahan sosial, termasuk meningkatnya ekspektasi partisipasi karyawan, telah membuat ujung berpusat pada bawahan dari continuum lebih relevan daripada pada tahun 1958.

Tujuh Titik dalam Continuum

Model klasik menamai tujuh perilaku yang mudah dikenali. Masing-masing menggeser keseimbangan otoritas sedikit lebih jauh ke arah tim. Judul "berpusat pada atasan" dan "berpusat pada bawahan" adalah bahasa asli dari makalah tahun 1958.

Catatan mengenai titik ketujuh: beberapa versi model berhenti di enam (delegates), memperlakukan abdication sebagai ekstrem yang tergelincir menjadi kelalaian daripada kepemimpinan. Makalah asli Tannenbaum dan Schmidt berfokus pada enam yang pertama. Abdication tetap perlu disebutkan, karena membantu pemimpin mengenali batas antara pendelegasian yang sehat dan sekadar melepas tanggung jawab.

Wawasan terpenting dari tabel ini bukan pada satu baris tertentu. Melainkan bahwa setiap perilaku dari "memberitahu" hingga "mendelegasikan" bisa menjadi yang tepat. "Memberitahu" bukan kegagalan; itu adalah keputusan yang tepat ketika gedung sedang terbakar. "Mendelegasikan" bukan kemalasan; itu adalah keputusan yang tepat ketika tim yang sangat terampil menguasai domain yang tidak Anda kuasai.

Tiga Kekuatan yang Menentukan Posisi Anda

Tannenbaum dan Schmidt mengidentifikasi tiga kelompok kekuatan yang menentukan di mana seorang pemimpin seharusnya berada dalam continuum pada waktu tertentu. Kekuatan-kekuatan ini menarik ke arah yang berbeda dan berubah dari situasi ke situasi.

Kekuatan dalam diri manajer

Nilai, preferensi, dan kepercayaan diri manajer itu sendiri membentuk perilaku mana yang terasa alami. Pemimpin yang benar-benar percaya bahwa tim menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada individu akan cenderung ke ujung berpusat pada bawahan secara default. Pemimpin yang khawatir kehilangan kendali akan tarik ke arah "memberitahu" meski situasinya tidak membutuhkan itu. Kesadaran diri di sini bukanlah pilihan: jika Anda tidak tahu di mana default Anda berada, Anda tidak dapat mengoreksinya.

Kekuatan dalam diri bawahan

Kesiapan tim, keahlian, dan toleransi terhadap ambiguitas menetapkan batas bawah dari seberapa banyak kebebasan yang aman untuk diberikan. Empat pertanyaan berguna di sini:

• Apakah anggota tim memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk membuat keputusan ini dengan baik?
• Apakah mereka berharap untuk dilibatkan, atau apakah mereka nyaman diarahkan?
• Apakah mereka peduli dengan hasilnya, dan apakah mereka memiliki tujuan organisasi yang sama dengan Anda?
• Apakah mereka sudah menunjukkan kemampuan menangani ambiguitas sebelumnya?

Tim yang mendapat skor rendah pada pertanyaan-pertanyaan ini membutuhkan lebih banyak arahan, bukan karena mereka tidak dipercaya sebagai manusia, tetapi karena menyerahkan keputusan yang belum dapat mereka buat hanya mempersiapkan mereka untuk gagal. Tim yang mendapat skor tinggi pada keempat hal itu justru tidak dihargai oleh pemimpin yang masih "memberitahu" mereka apa yang harus dilakukan.

Kekuatan dalam situasi

Bahkan jika manajer dan tim sudah cocok dengan gaya kolaboratif, situasinya sendiri bisa mengesampingkan itu. Faktor situasional yang relevan meliputi:

• Tekanan waktu. Ketika keputusan harus diambil dalam hitungan jam, berkonsultasi dengan tim mungkin tidak memungkinkan.
• Norma organisasi. Beberapa budaya mengharapkan kepemimpinan direktif yang kuat; yang lain menghargai partisipasi yang terlihat.
• Sifat masalah. Keputusan dengan kriteria yang jelas dan data yang diketahui lebih cocok untuk keputusan manajer. Masalah yang ambigu dengan pengetahuan yang tersebar biasanya mendapat manfaat dari masukan tim.
• Taruhan dan akuntabilitas. Ketika konsekuensi kesalahan sepenuhnya jatuh pada manajer, memusatkan keputusan adalah hal yang rasional. Ketika konsekuensinya jatuh pada tim, melibatkan mereka sekaligus adil dan pragmatis.

Kesalahan Umum

Continuum ini mudah dijelaskan tetapi lebih sulit digunakan. Berikut adalah kesalahan yang paling sering muncul.

Bertahan di satu titik tanpa memperhatikan konteks. Sebagian besar pemimpin memiliki posisi default yang mereka kembali ketika berada di bawah tekanan. Default itu mungkin dikembangkan dalam jenis peran tertentu dan mungkin sangat tepat di sana. Masalahnya adalah memperlakukannya sebagai hal yang benar secara universal. Situational leadership menyampaikan poin yang sama: gaya yang melayani Anda dengan baik bersama satu tim pada satu tahap mungkin justru keliru untuk tim yang berbeda pada tahap yang berbeda.

Melakukan konsultasi tanpa menindaklanjutinya. Bergerak ke "berkonsultasi" menciptakan ekspektasi. Jika seorang manajer meminta masukan tim lalu mengabaikannya tanpa penjelasan, hasilnya lebih buruk daripada tidak pernah bertanya sama sekali. Orang akan membacanya sebagai sandiwara. Jika Anda berkonsultasi lalu mengesampingkan pandangan tim, katakan secara langsung mengapa.

Mengacaukan abdication dengan pemberdayaan. Pendelegasian yang sesungguhnya (titik enam) mencakup parameter yang jelas, akuntabilitas yang terdefinisi, dan akses dukungan yang berkelanjutan. Abdication berarti melepas tanggung jawab tanpa satupun struktur tersebut. Tim yang dibiarkan dalam mode abdication sering tidak tahu kebebasan apa yang sebenarnya mereka miliki, yang mengarah pada kelumpuhan atau keputusan buruk di area yang tidak pernah dimaksudkan mereka kuasai.

Bergerak terlalu cepat. Manajer yang melompat dari "memberitahu" ke "bergabung" dalam semalam, tanpa membangun hubungan atau kemampuan yang akan membuat pengambilan keputusan bersama itu aman, biasanya menciptakan kebingungan daripada keterlibatan. Continuum ini bukan balapan kecepatan; itu adalah alat kalibrasi.

Menggunakan titik yang salah untuk orang, bukan hanya tim. Analisis kekuatan dalam makalah asli berlaku di tingkat individu juga. Dalam tim yang sama, satu orang mungkin membutuhkan arahan yang jelas untuk tugas tertentu sementara yang lain siap untuk memiliki seluruh proyek. Naluri kepemimpinan demokratis dapat mendorong manajer untuk menerapkan titik yang sama kepada semua orang, yang pada akhirnya tidak melayani siapa pun dengan baik.

Cara Memilih Posisi yang Tepat

Makalah asli Tannenbaum-Schmidt merumuskan ini sebagai serangkaian pertanyaan diagnostik. Berikut adalah cara terstruktur untuk melaluinya sebelum membuat keputusan penting.

Langkah 1: Nilai keputusan itu sendiri

Tanyakan: jenis keputusan apakah ini? Teknis, strategis, atau antarpribadi? Mendesak secara waktu atau terbuka? Apakah keputusan ini membutuhkan informasi yang tersebar di seluruh tim, atau dipegang oleh Anda? Keputusan krisis dengan jendela dua jam jarang menjadi kandidat untuk rentang berkonsultasi atau bergabung. Arah strategis enam bulan dengan implikasi lintas fungsi biasanya memang masuk ke sana.

Langkah 2: Evaluasi kesiapan tim

Nilai keempat pertanyaan kesiapan dari bagian kekuatan-dalam-bawahan: pengetahuan, ekspektasi keterlibatan, keselarasan dengan tujuan, dan toleransi terhadap ambiguitas. Jika skor rata-rata rendah, tetaplah lebih dekat ke "memberitahu" atau "menjual". Jika tinggi, bergeraklah ke arah "berkonsultasi", "bergabung", atau "mendelegasikan". Langkah ini memaksa Anda untuk mendasarkan gaya pada kemampuan tim yang sesungguhnya, bukan pada perasaan semata.

Langkah 3: Periksa default Anda sendiri

Tanyakan: di mana saya biasanya berada dalam continuum ini secara alami? Apakah saya bergerak ke "memberitahu" karena situasinya memang membutuhkan itu, atau karena saya tidak nyaman melepaskan kendali? Apakah saya bergerak ke "mendelegasikan" karena tim sudah siap, atau karena saya ingin menghindari percakapan yang sulit? Kepemimpinan otokratis dan kepemimpinan laissez-faire keduanya sah di titik tertentu dalam continuum; kesalahannya adalah tiba di sana secara tidak sengaja.

Langkah 4: Baca batasan situasional

Telusuri kekuatan situasional: waktu yang tersedia, norma organisasi, taruhan, dan sifat masalah. Ini dapat mengesampingkan penilaian di langkah 2 dan 3. Tim yang siap untuk pendelegasian mungkin masih membutuhkan pendekatan "berkonsultasi" jika organisasi mengharapkan pemimpin untuk memiliki jenis keputusan tertentu.

Langkah 5: Nyatakan posisi Anda secara eksplisit

Setelah Anda memilih satu titik, beritahu tim titik mana itu. "Saya akan berkonsultasi dengan Anda dalam hal ini, dan saya yang akan membuat keputusan akhir" lebih jujur dan lebih produktif daripada membiarkan mereka menebak. Ini juga mempersulit tergelincirnya Anda ke abdication secara tidak sengaja.

Contoh Tannenbaum-Schmidt Continuum

Seorang direktur penjualan regional di perusahaan perangkat lunak B2B sedang memutuskan cara merespons pesaing yang baru saja memotong harga sebesar 20%. Tim terdiri dari lima account manager senior, seorang analis penetapan harga, dan satu orang pemimpin pemasaran.

Berdasarkan penilaian ini, "berkonsultasi" (titik 4) sangat cocok. Direktur mendefinisikan keputusan: haruskah kita menyamakan pemotongan, mendeferensiasikan nilai, atau membuat penawaran retensi yang ditargetkan? Tim memberikan kecerdasan pelanggan dan data penetapan harga. Direktur membuat keputusan akhir dan bertanggung jawab ke atas.

Jika pemotongan pesaing terjadi selama negosiasi deal langsung yang membutuhkan jawaban dalam dua jam, "memberitahu" atau "menjual" akan menjadi pilihan yang tepat terlepas dari kesiapan tim. Situasinya akan mengesampingkan segalanya.

Praktik Terbaik

Tinjau kembali posisi Anda secara teratur. Tim yang membutuhkan "menjual" enam bulan lalu mungkin sudah siap untuk "mendelegasikan" sekarang. Gaya kepemimpinan harus berkembang seiring kemampuan tim, tidak tetap karena pernah berhasil.

Gunakan continuum untuk ulasan pendelegasian, bukan hanya keputusan krisis. Banyak pemimpin hanya memikirkan gaya ketika sesuatu berjalan salah. Menjalankan diagnostik Tannenbaum-Schmidt sebelum mendelegasikan proyek baru atau mempromosikan seseorang ke peran kepemimpinan sama berharganya.

Padukan dengan model lain. Tannenbaum-Schmidt continuum mendeskripsikan di mana harus berada dalam spektrum otoritas; itu tidak memberi tahu Anda bagaimana memimpin setelah Anda berada di sana. Action-centred leadership dan Full Range Leadership Model menambahkan kedalaman pada perilaku itu sendiri. Gaya kepemimpinan Lewin dan situational leadership membahas pertanyaan serupa dari sudut pandang yang sedikit berbeda dan layak dibaca berdampingan.

Dokumentasikan alasan Anda. Ketika sebuah keputusan berjalan buruk, tim sering ingin tahu mengapa pemimpin memilih tingkat keterlibatan yang mereka pilih. Memiliki pemikiran yang telah dipertimbangkan terlebih dahulu, dan mampu menjelaskan alasan Anda, membangun kepercayaan bahkan ketika hasilnya tidak baik.

Waspadai pergeseran konteks. Kekuatan yang membuat "memberitahu" tepat kuartal lalu mungkin tidak berlaku kuartal ini. Jika kemampuan tim Anda telah berkembang, jika tekanan waktu telah mereda, atau jika norma organisasi telah bergeser, posisi Anda dalam continuum harus ikut bergeser.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa itu Tannenbaum-Schmidt continuum dalam istilah sederhana?

Ini adalah model kepemimpinan yang menunjukkan tujuh perilaku yang disusun dalam spektrum dari "manajer memutuskan segalanya" hingga "tim memutuskan segalanya". Diterbitkan pada tahun 1958 dan berpendapat bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang benar: perilaku yang tepat bergantung pada manajer, tim, dan situasinya.

Apa tujuh titik dalam Tannenbaum-Schmidt continuum?

Memberitahu, menjual, menyarankan, berkonsultasi, bergabung, mendelegasikan, dan (dalam versi yang diperluas) melepas tanggung jawab. Makalah asli tahun 1958 berfokus pada enam yang pertama. Setiap titik memberikan lebih banyak otoritas pengambilan keputusan kepada tim daripada titik sebelumnya.

Bagaimana Tannenbaum-Schmidt continuum berbeda dari situational leadership?

Kedua model berpendapat bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai konteks. Tannenbaum-Schmidt continuum berfokus secara khusus pada distribusi otoritas dalam proses pengambilan keputusan dan menyediakan peta perilaku tujuh titik. Situational leadership (Hersey-Blanchard, 1969) memetakan gaya ke "tingkat perkembangan" pengikut individu di empat kuadran. Keduanya saling melengkapi, bukan bersaing.

Kapan seorang pemimpin harus menggunakan perilaku "memberitahu"?

Ketika kecepatan sangat penting, ketika tim tidak memiliki pengetahuan untuk berkontribusi secara berguna, ketika keselamatan atau kepatuhan dipertaruhkan, atau ketika sebuah keputusan harus dimiliki pada tingkat akuntabilitas tertentu. "Memberitahu" bukan tanda ketidakpercayaan; itu adalah respons rasional terhadap serangkaian kondisi tertentu.

Apa perbedaan antara pendelegasian dan abdication dalam continuum?

Pendelegasian (titik 6) melibatkan penetapan parameter yang jelas, pendefinisian akuntabilitas, dan tetap tersedia untuk dukungan. Tim memiliki otoritas nyata, tetapi dalam kerangka yang telah dibangun pemimpin. Abdication (kadang-kadang tercantum sebagai titik 7) berarti mundur tanpa menyediakan kerangka tersebut: tidak ada parameter, tidak ada struktur akuntabilitas, tidak ada akses dukungan. Pendelegasian mengembangkan orang; abdication cenderung menciptakan kebingungan dan, pada akhirnya, kegagalan.

---

Tannenbaum-Schmidt continuum mengubah apa yang bisa terasa seperti pilihan naluriah, seberapa banyak kendali yang harus dipertahankan atau dilepaskan, menjadi diagnostik yang disengaja. Tujuh titik memberi Anda kosakata untuk berbicara tentang gaya dengan tim Anda. Tiga kekuatan memberi Anda cara terstruktur untuk mengaudit penalaran Anda. Dan umur panjang model ini, masih diajarkan secara luas lebih dari enam puluh tahun setelah makalah asli, menunjukkan bahwa ia memetakan sesuatu yang nyata tentang bagaimana otoritas kepemimpinan sesungguhnya bekerja. Pemimpin yang menggunakannya secara konsisten cenderung mendelegasikan dengan lebih percaya diri, berkonsultasi dengan lebih jujur, dan mengarahkan dengan lebih bertujuan.

Bacaan Terkait

• Lewin's Leadership Styles
• Situational Leadership Styles
• Autocratic Leadership
• Democratic Leadership
• Laissez-Faire Leadership
• Action-Centred Leadership
• Full Range Leadership Model
• What Is Leadership Theories