Strategi Perniagaan Berpaksikan Tujuan: Cara Pemimpin Membina Organisasi yang Bermakna

Setiap organisasi mempunyai kenyataan misi. Sedikit sahaja yang mempunyai tujuan yang benar-benar membentuk keputusan.

Jurangnya bukan tentang bahasa. Organisasi dengan kenyataan tujuan yang berkesan dan tersusun dengan baik kerap membuat keputusan yang bercanggah dengannya tanpa menyedarinya. Dan organisasi dengan kenyataan tujuan yang janggal dan umum kadangkala membuat keputusan yang benar-benar berpaksikan tujuan kerana niat sebenarnya jelas walaupun kata-katanya tidak.

Perbezaan antara kenyataan tujuan dan strategi berpaksikan tujuan adalah ini: kenyataan tujuan adalah aspirasi yang dinyatakan dalam kata-kata. Strategi berpaksikan tujuan adalah aspirasi yang dioperasionalkan, yang menyekat pilihan sebenar, membimbing peruntukan sumber, membentuk apa yang akan dan tidak akan dilakukan oleh organisasi untuk wang, dan bertahan di bawah tekanan suku yang buruk.

Kebanyakan organisasi mempunyai yang pertama. Sedikit sahaja yang membina yang kedua.

Mengapa Tujuan Mempunyai Nilai Strategik

Strategi berpaksikan tujuan terutamanya bukan latihan nilai. Ia adalah strategi kompetitif dan operasional, dan mempunyai sifat prestasi khusus yang menjadikannya patut dikejar dengan serius.

Penjajaran Bakat

Organisasi yang menarik dan mengekalkan bakat terkuat dalam pasaran kompetitif semakin banyak adalah mereka di mana orang memahami mengapa kerja itu penting melebihi pulangan kewangan. Ini bukan keanehan generasional. Ia adalah ciri pasaran di mana orang yang berbakat mempunyai pilihan: mereka memilih organisasi yang kerjanya mereka dapati bermakna, dan mereka kekal di tempat makna itu dikekalkan.

Tujuan yang jelas dan dioperasionalkan memberikan fungsi pengambilan dan pengekalan sesuatu yang nyata untuk digunakan. Tetapi ia hanya berfungsi jika tujuan itu tulen. Calon yang menyertai kerana tujuan yang dinyatakan dan kemudian mendapati keputusan secara konsisten bercanggah dengannya pergi lebih cepat daripada mereka yang tidak pernah mempunyai jangkaan itu. Kredibiliti tujuan lebih penting daripada daya tariknya.

Kejelasan Pembuatan Keputusan di Bawah Kekaburan

Kebanyakan keputusan strategik melibatkan kekaburan yang tulen. Pilihan yang paling optimum dari segi kewangan sering tidak jelas, data pasaran tidak lengkap, dan orang yang munasabah boleh mentafsir bukti secara berbeza. Tujuan menyediakan pemutus seri yang beroperasi apabila data tidak menyelesaikan soalan.

Sesebuah organisasi yang tujuannya adalah tentang melayani segmen pelanggan tertentu mempunyai titik jangkar untuk keputusan yang kabur: pilihan mana yang lebih baik untuk pelanggan tersebut? Sesebuah organisasi yang tujuannya adalah tentang jenis impak tertentu di dunia mempunyai soalan yang boleh ditanya apabila memutuskan antara dua strategi dengan profil kewangan yang serupa: yang mana satukah memajukan impak tersebut?

Ini bukan pengganti untuk analisis kewangan atau ketelitian strategik. Ia adalah kanta tambahan yang amat berharga apabila analisis kewangan tidak membezakan dengan jelas antara pilihan.

Kepercayaan Pelanggan dan Koherensi Jenama

Organisasi yang berkelakuan secara konsisten dengan tujuan yang dinyatakan dari masa ke masa membina satu bentuk kepercayaan dengan pelanggan yang sukar untuk ditiru melalui ciri produk atau harga sahaja. Pelanggan yang mempercayai bahawa keputusan sesebuah organisasi dibimbing oleh nilai-nilai yang tulen, bukan hanya keuntungan jangka pendek, memberikan lebih banyak kesetiaan, lebih banyak keampunan untuk kegagalan sesekali, dan lebih banyak kesediaan untuk membayar harga premium.

Ini hanya berfungsi apabila tujuan itu nyata. Organisasi yang mendakwa nilai-nilai berpaksikan tujuan dan kemudian membuat keputusan yang jelas bercanggah dengannya merosakkan kepercayaan lebih cepat daripada organisasi yang tidak membuat tuntutan tujuan sama sekali. Janji tersirat daripada tujuan yang dinyatakan mewujudkan jangkaan bahawa tingkah laku organisasi akan menghormatinya.

Apa yang Sebenarnya Diperlukan oleh Strategi Berpaksikan Tujuan

Kekhususan Tujuan

Mod kegagalan pertama dalam kerja tujuan adalah kekaburan. "Untuk menjadikan dunia lebih baik" atau "untuk membantu orang berjaya" bukan tujuan dalam mana-mana erti kata strategik yang berguna. Ia tidak mengecualikan apa-apa, menyekat apa-apa, atau membantu sesiapa membuat keputusan yang tidak akan mereka buat tanpanya.

Tujuan organisasi yang berguna adalah cukup spesifik untuk menghasilkan panduan yang jelas tentang apa yang akan dan tidak akan dilakukan oleh organisasi. Ia menamakan pelanggan atau komuniti yang nyata, jenis impak tertentu, atau pendekatan khusus untuk mewujudkan nilai. Dan ia cukup spesifik sehingga pekerja yang bijak boleh menggunakannya untuk membuat keputusan tanpa meminta penjelasan.

Ujian kekhususan: jika peluang perniagaan tertentu dihuraikan kepada seorang pekerja, bolehkah mereka menggunakan tujuan yang dinyatakan untuk menentukan sama ada ia sesuai? Jika ya, tujuan itu cukup spesifik untuk berguna. Jika tidak, ia memerlukan definisi yang lebih tajam.

Konsistensi Antara Tujuan dan Peruntukan Sumber

Ujian paling kredibel bagi tujuan organisasi adalah belanjawan. Apa yang dilaburkan oleh organisasi, dan apa yang tidak, mendedahkan keutamaan sebenar dengan jauh lebih tepat daripada mana-mana kenyataan nilai.

Organisasi yang mengatakan tujuannya adalah untuk melayani segmen pelanggan tertentu tetapi memperuntukkan 80 peratus belanjawan pembangunan produknya kepada ciri-ciri yang melayani segmen yang berbeza dan berpendapatan lebih tinggi telah mendedahkan tujuan sebenarnya. Organisasi yang mengatakan ia komited terhadap kemampanan alam sekitar jangka panjang tetapi secara konsisten membuat keputusan sumber jangka pendek yang mewujudkan eksternaliti alam sekitar tidak benar-benar mengoperasionalkan komitmen tersebut.

Pemimpin yang serius tentang strategi berpaksikan tujuan secara kerap mengaudit penjajaran antara tujuan yang dinyatakan dan peruntukan sumber sebenar. Audit ini sering mendedahkan jurang yang tidak selesa untuk diakui tetapi perlu ditutup.

Tujuan Mesti Menyekat Pilihan Sebenar

Tujuan yang tidak pernah menolak apa-apa bukan prinsip strategik. Ia hiasan.

Ujian sama ada tujuan benar-benar dioperasionalkan adalah sama ada ia pernah menyebabkan organisasi menolak peluang yang menguntungkan, keluar dari pasaran, atau membuat keputusan yang tidak optimum dari segi kewangan kerana peluang atau keputusan tersebut tidak konsisten dengan tujuan yang dinyatakan.

Ini adalah bar yang tinggi. Ia memerlukan pemimpin yang sanggup meninggalkan wang di atas meja untuk mengekalkan koherensi strategik. Dan ia memerlukan struktur lembaga dan pemilikan yang menyokong pendekatan tersebut, yang tidak selalunya berlaku.

Tetapi organisasi yang melakukan ini secara konsisten melaporkan bahawa kredibiliti yang dicipta, dengan pekerja, pelanggan, dan rakan kongsi, mempunyai nilai strategik berganda yang jauh melebihi kos jangka pendek daripada keputusan tertentu.

Penjajaran Merentasi Pasukan Kepimpinan

Strategi berpaksikan tujuan tidak boleh menjadi latihan bersendirian. Jika CEO komited dengan tujuan organisasi tertentu dan beberapa ahli pasukan kepimpinan tidak peduli atau skeptikal secara senyap, tujuan tersebut akan digunakan secara tidak konsisten merentasi organisasi, yang lebih teruk daripada tidak mempunyainya.

Membina penjajaran tulen di kalangan pasukan kepimpinan tentang apa maksud tujuan itu dan cara ia terpakai pada keputusan sebenar adalah kerja asas yang sering dipercepatkan atau dilangkau. Ia memerlukan perbualan yang jujur tentang kes-kes di mana tujuan akan menyekat pilihan yang beberapa pemimpin lebih suka membuat, dan persetujuan yang tulen (bukan sekadar pengesahan rasmi) tentang implikasinya.

Ujian penjajaran adalah cara pasukan kepimpinan menangani kes tepi: tawaran yang menarik dari segi kewangan tetapi bermasalah dari segi etika, segmen pelanggan yang menawarkan jumlah tetapi memerlukan kompromi integriti produk, keputusan jangka pendek yang bercanggah dengan tujuan jangka panjang. Jika ahli pasukan kepimpinan yang berbeza menerapkan tujuan secara berbeza dalam kes-kes ini, tujuan tersebut sebenarnya tidak dikongsi bersama.

Mengoperasionalkan Tujuan Merentasi Organisasi

Menghubungkan Tujuan kepada Peranan dan Kerja

Salah satu perkara paling berkesan yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk mengoperasionalkan tujuan adalah menghubungkan tujuan organisasi secara eksplisit kepada kerja khusus yang dilakukan oleh individu dan pasukan. Bukan melalui kenyataan abstrak tentang bagaimana setiap peranan menyumbang kepada misi, tetapi melalui artikulasi khusus dan konkrit tentang bagaimana kerja pasukan tertentu ini memajukan tujuan tersebut.

Pasukan sokongan pelanggan yang memahami dengan tepat bagaimana kerja mereka melindungi dan memajukan komitmen pelanggan tertentu adalah lebih bermotivasi dan membuat keputusan yang lebih baik daripada pasukan yang tahu syarikat mempunyai kenyataan misi. Pasukan kejuruteraan yang boleh mengartikulasikan masalah pengguna khusus yang diselesaikan oleh sistem mereka lebih selaras daripada mereka yang memahami pangkalan kod tetapi bukan pelanggan.

Ini adalah disiplin komunikasi dan pengurusan, bukan intervensi nilai. Ia memerlukan pemimpin yang memahami tujuan itu dengan cukup baik untuk mengartikulasikan hubungannya dengan pelbagai aktiviti khusus, dan bahawa mereka melakukannya secara kerap dan bukannya sekali sahaja dalam mesyuarat keseluruhan syarikat.

Mendedahkan Konflik Tujuan Lebih Awal

Dalam mana-mana organisasi nyata, akan ada keputusan di mana pilihan yang selaras dengan tujuan dan pilihan yang optimum dari segi kewangan tidak sama. Cara organisasi mengendalikan konflik ini apabila ia kecil menentukan sama ada ia boleh mengendalikannya apabila ia besar.

Pemimpin yang mewujudkan forum dan amalan untuk menamakan dan membincangkan konflik tujuan membina otot organisasi untuk menyelesaikannya dengan bijak. Pemimpin yang berpura-pura konflik tidak wujud, atau yang menyelesaikannya secara tidak kelihatan memihak kepada pengoptimuman kewangan tanpa mengakui pertimbangannya, secara beransur-ansur menjejaskan kredibiliti tujuan.

Kemahirannya bukan dalam mengelakkan konflik. Ia dalam mengendalikannya secara telus, menjelaskan alasan, dan bersikap jujur apabila pertimbangan kewangan mengatasi tujuan dan mengapa ia adalah atau tidak adalah tindakan yang betul.

Tujuan dan Komunikasi Pemegang Kepentingan

Strategi berpaksikan tujuan memerlukan komunikasi yang konsisten dan jujur dengan pemegang kepentingan tentang apa maksud tujuan itu dan cara ia digunakan. Ini termasuk pelabur, yang mungkin atau tidak berkongsi keutamaan tujuan organisasi. Pelanggan, yang memerhati sama ada nilai yang dinyatakan sepadan dengan tingkah laku yang diperhatikan. Dan pekerja, yang menguji setiap hari sama ada tujuan itu tulen.

Komunikasi mesti sepadan dengan tingkah laku. Pemegang kepentingan yang telah melihat organisasi mendakwa tujuan dan kemudian membuat keputusan yang bercanggah dengannya adalah dengan betulnya skeptikal. Satu-satunya perkara yang membina kredibiliti tulen adalah tingkah laku yang konsisten dari masa ke masa, dipasangkan dengan penjelasan telus tentang keputusan berkaitan tujuan apabila ia tidak jelas.

Ini amat penting apabila organisasi membuat keputusan yang konsisten dengan tujuannya tetapi tidak optimum dari segi komersial. Itulah momen-momen yang membina atau memusnahkan kepercayaan pemegang kepentingan dalam tujuan sebagai prinsip operasi yang nyata.

Tujuan dan Pengubahan Strategik

Salah satu soalan yang lebih sukar untuk organisasi berpaksikan tujuan adalah cara menangani pengubahan strategik. Apabila pasaran berubah, apabila pendekatan asal tidak berjaya, atau apabila peluang baharu timbul, adakah komitmen terhadap tujuan yang dinyatakan bermakna organisasi tidak boleh menyesuaikan diri?

Jawapannya adalah bahawa tujuan dan strategi berada di peringkat organisasi yang berbeza. Tujuan adalah tentang mengapa organisasi wujud dan untuk siapa. Strategi adalah tentang bagaimana ia mengejar tujuan tersebut dalam konteks pasaran tertentu. Strategi boleh dan harus menyesuaikan diri apabila keadaan berubah. Tujuan, untuk bermakna, mesti lebih stabil.

Sesebuah organisasi yang tujuannya adalah untuk membuat sejenis perkhidmatan kewangan tertentu lebih mudah diakses oleh pasaran yang tidak dilayani boleh mengejar tujuan tersebut melalui banyak pendekatan strategik yang berbeza apabila pasaran berkembang. Bertukar dari satu pendekatan pengedaran kepada yang lain adalah konsisten dengan tujuan. Meninggalkan fokus pasaran yang tidak dilayani untuk mengejar segmen premium yang lebih menguntungkan tidak.

Perbezaan ini memberikan pemimpin fleksibiliti untuk menyesuaikan strategi sambil mengekalkan koherensi tujuan yang memberikan identiti dan kelebihan kompetitif kepada organisasi.

Fakta Penting

• Pekerja yang melaporkan rasa tujuan organisasi yang kukuh adalah jauh lebih berkemungkinan untuk kekal, melaporkan skor penglibatan yang lebih tinggi, dan menilai prestasi mereka sendiri lebih tinggi daripada mereka yang tidak.
• Organisasi yang menghubungkan tujuan secara eksplisit kepada kriteria keputusan strategik membuat keputusan yang lebih pantas dalam situasi yang kabur, kerana tujuan menyediakan kerangka untuk menyelesaikan pertimbangan.
• Kepercayaan pelanggan, yang diukur melalui kesetiaan dan kesediaan untuk membayar harga premium, adalah lebih tinggi untuk organisasi yang menunjukkan tingkah laku yang konsisten selaras dengan tujuan dari masa ke masa berbanding mereka yang mempunyai kualiti produk yang setaraf tetapi ekspresi nilai yang kurang konsisten.
• Mod kegagalan yang paling biasa dalam strategi berpaksikan tujuan bukan ketidakikhlasan tetapi ketidakkonsistenan: pemimpin yang benar-benar memegang tujuan tetapi membenarkan tekanan organisasi untuk mengatasi ia dalam keputusan tertentu yang mencukupi sehingga tujuan kehilangan kredibiliti.

Soalan yang Kerap Ditanya

Bagaimana Anda tahu sama ada tujuan organisasi Anda adalah tulen berbanding pemasaran aspirasional? Ujiannya adalah sama ada ia pernah menyebabkan Anda menolak sesuatu yang boleh Anda lakukan. Jika tujuan tidak pernah menelan apa-apa kos kepada organisasi, ia mungkin tidak membimbing keputusan. Tujuan yang tulen paling ketara dalam apa yang dikatakan tidak oleh sesebuah organisasi.

Bagaimana Anda menangani pelabur atau ahli lembaga yang tidak berkongsi orientasi tujuan organisasi? Dengan ketelusan, sebelum mereka menjadi pelabur atau ahli lembaga. Penjajaran pada orientasi tujuan jangka panjang adalah pertimbangan material untuk hubungan tadbir urus dan harus ditetapkan secara eksplisit, bukan ditemui dalam konflik. Untuk ahli lembaga yang sudah tidak selaras, kerjanya adalah perbualan yang jujur tentang cara tujuan mempengaruhi keputusan tertentu dan mengapa kepimpinan percaya pendekatan yang selaras dengan tujuan adalah demi kepentingan jangka panjang organisasi.

Bolehkah strategi berpaksikan tujuan wujud bersama sasaran kewangan yang agresif? Ya. Berpaksikan tujuan dan bercita-cita tinggi dari segi kewangan bukan bertentangan dalam kebanyakan kes. Konflik timbul dalam keputusan tertentu, bukan sebagai mod operasi am. Organisasi dengan tujuan yang kukuh sering mempunyai prestasi kewangan yang kukuh kerana tujuan menyelaraskan bakat, membina kepercayaan pelanggan, dan menyediakan kejelasan strategik.

Bagaimana Anda menyampaikan tujuan kepada pekerja baharu tanpa kedengaran seperti teater korporat? Dengan menghubungkannya kepada keputusan nyata dan khusus yang telah dibuat oleh organisasi. Kenyataan tujuan yang abstrak mudah untuk ditolak. Contoh-contoh situasi di mana tujuan benar-benar membimbing keputusan yang sukar, terutamanya yang mempunyai kos sebenar, adalah kredibel. Semakin spesifik dan jujur contoh-contoh tersebut, semakin tujuan itu mendarat sebagai tulen.

Haruskah tujuan itu berubah? Jarang, dan dengan penuh pertimbangan yang sangat tinggi. Jika pemahaman asas organisasi tentang siapa yang dilayaninya atau mengapa ia wujud telah berubah dengan tulennya, semakan tujuan mungkin wajar. Lebih kerap, apa yang perlu berubah adalah strategi atau ungkapan tujuan, bukan tujuan itu sendiri. Melayan tujuan sebagai boleh berubah-ubah menjejaskan fungsinya sebagai jangkar strategik yang stabil.

Bacaan berkaitan: Culture Architecture | Ethical Leadership | Contrarian Strategy | Portfolio Discipline | Stakeholder Management | Authentic Leadership