Pelajaran Kepimpinan Produk: Apa yang Eksekutif Pelajari Semasa Memimpin Organisasi Produk

Memimpin organisasi produk adalah salah satu peranan eksekutif yang paling menuntut, kerana ia memerlukan menggabungkan perkara-perkara yang secara semula jadi saling bertentangan. Kelajuan dan kualiti. Empati pelanggan dan disiplin komersial. Realiti kejuruteraan dan cita-cita pasaran. Pelaksanaan jangka pendek dan kedudukan jangka panjang. Inovasi dan kebolehpercayaan.

Pemimpin yang melakukannya dengan baik tidak berjaya kerana mereka genius dalam bidang produk. Mereka berjaya kerana mereka membina sistem, pasukan, dan budaya yang secara konsisten menghasilkan keputusan produk yang baik, menangani kegagalan yang tidak dapat dielakkan dengan baik, dan mengekalkan organisasi yang besar selaras dengan perkara yang paling penting.

Inilah pelajaran-pelajaran yang biasanya mengambil masa paling lama untuk dipelajari.

Pelajaran 1: Kejelasan tentang Masalah Yang Diselesaikan Lebih Penting daripada Mempunyai Jawapan

Kesilapan produk yang paling mahal bukan dalam pelaksanaan. Ia dalam pendefinisian masalah. Pasukan bekerja keras, menghantar kod, dan menjalankan penyelidikan pengguna, semuanya dalam perkhidmatan untuk menyelesaikan masalah yang salah.

Pemimpin produk yang telah lama berkecimpung membangunkan syak wasangka yang berterusan terhadap penyelesaian yang tiba sebelum masalah telah ditakrifkan dengan teliti. Soalan "masalah apa yang kita selesaikan, untuk siapa, dan bagaimana kita tahu ini adalah masalah sebenar mereka?" kedengaran asas, tetapi ia benar-benar sukar untuk dijawab dengan baik, dan kebanyakan organisasi menjawabnya dengan teruk.

Disiplin praktikal adalah mewujudkan ruang eksplisit untuk pendefinisian masalah sebelum pembangunan penyelesaian. Ini lebih sukar daripada yang kedengaran kerana semua orang dalam organisasi merasakan tekanan untuk bergerak cepat, dan pendefinisian masalah tidak kelihatan seperti kemajuan. Ciri-ciri dihantar. Prototaip adalah ketara. Pendefinisian masalah adalah dokumen dan perbualan.

Tetapi pemimpin produk yang tidak mewujudkan ruang ini secara konsisten mendapati diri mereka memimpin organisasi yang menghantar dengan cepat dan belajar dengan perlahan, kerana mereka menghantar penyelesaian kepada masalah yang ditakrifkan dalam bilik persidangan daripada ditemui dalam interaksi pelanggan.

Apa Maksudnya dalam Amalan

Laburkan dalam discovery sebagai keupayaan organisasi yang berterusan, bukan fasa pra-projek. Organisasi produk terbaik sentiasa dalam perbualan dengan pelanggan, memerhatikan penggunaan sebenar, dan menguji andaian. Discovery bukan pintu gerbang yang membuka kunci pembangunan. Ia adalah aktiviti berterusan yang berjalan seiring dengan pembangunan.

Pertahankan temu duga pelanggan sebelum membuat komitmen kepada pelaburan ciri yang ketara. Bukan sebagai ritual, tetapi sebagai pengumpulan maklumat tulen yang mempunyai autoriti untuk mengubah hala tuju.

Tolak balik terhadap permintaan ciri dengan bertanya tentang masalah yang cuba mereka selesaikan. Permintaan ciri adalah penyelesaian yang dicadangkan. Soalan yang tepat hampir selalu adalah: apa yang cuba dilakukan oleh orang apabila mereka akan menggunakan perkara ini?

Pelajaran 2: Peta Jalan Adalah Alat Komunikasi, Bukan Komitmen

Kebanyakan peta jalan produk dianggap sebagai kontrak. Pasukan berkomitmen untuk menghantar satu set ciri dalam satu set suku. Pemegang kepentingan merancang berdasarkan komitmen tersebut. Apabila peta jalan berubah, ia dialami sebagai kegagalan atau janji yang diingkari.

Kerangka ini secara konsisten tidak produktif. Ia menekan pasukan untuk menghantar ciri mengikut jadual tanpa mengira sama ada ia menyelesaikan masalah sebenar. Ia mengurangkan semangat untuk kerja discovery yang mungkin mendedahkan hala tuju yang lebih baik. Ia mewujudkan ketegangan antara organisasi produk dan pemegang kepentingan yang telah membina pelan berdasarkan hasil tertentu.

Kerangka alternatif: peta jalan menyampaikan hala tuju strategik dan pemikiran terbaik semasa, bukan komitmen penghantaran. Apa yang kita sedang kerjakan, mengapa, dan apa yang kita jangkakan ia capai. Apabila bukti berubah, peta jalan berubah, dan itu bukan kegagalan.

Peralihan ini memerlukan pendidikan pemegang kepentingan yang ketara, kerana jangkaan peta jalan sebagai kontrak tertanam dalam dalam kebanyakan organisasi. Tetapi ia adalah salah satu peralihan paling berharga yang boleh dilakukan oleh pemimpin produk, kerana ia membebaskan pasukan untuk melakukan kerja pembangunan produk yang sebenar: belajar dan menyesuaikan diri daripada melaksanakan terhadap pelan yang tetap.

Menguruskan Ketegangan

Cabaran praktikal adalah bahawa pemegang kepentingan, termasuk pasukan kejuruteraan, organisasi jualan, dan pelanggan, mempunyai keperluan yang sah untuk kebolehramalan. Ketiadaan komitmen sepenuhnya bukan jawapannya.

Resolusi yang dicapai oleh kebanyakan pemimpin produk yang berkesan melibatkan:

Membezakan tahap keyakinan dalam peta jalan. Kerja jangka pendek, di mana masalah ditakrifkan dengan baik dan pendekatan disahkan, boleh dikomunikasikan dengan keyakinan yang lebih tinggi. Kerja jangka panjang harus dikomunikasikan sebagai hala tuju, dengan pengakuan eksplisit bahawa ia akan berubah apabila pembelajaran berterusan.

Berkomitmen kepada hasil daripada ciri. Apa yang cuba dicapai oleh organisasi dalam tempoh tertentu: mengurangkan masa untuk nilai pertama bagi pelanggan baharu, meningkatkan pengekalan dalam segmen tertentu, mengembangkan ke kes penggunaan bersebelahan. Ciri-ciri yang menghantar hasil tersebut adalah berubah-ubah.

Perbualan peta jalan yang kerap, bukan sekadar dokumen peta jalan. Peta jalan yang wujud sebagai dokumen suku tahunan yang disemak oleh pemegang kepentingan sekali sahaja adalah resipi untuk jangkaan yang tidak selaras. Perbualan kerap tentang apa yang dipelajari oleh pasukan dan bagaimana ia mempengaruhi hala tuju adalah lebih berguna.

Pelajaran 3: Kelajuan Adalah Ciri, Tetapi Bukan Satu-satunya Ciri

Kecenderungan untuk kelajuan dalam organisasi produk adalah hampir universal sihat. Menghantar lebih pantas bermakna belajar lebih pantas, yang menjadi kelebihan daya saing yang ketara dari masa ke masa. Tetapi "bergerak pantas" sebagai prinsip operasi mempunyai mod kegagalan yang dipelajari oleh pemimpin produk berpengalaman untuk diperhatikan.

Kelajuan tanpa pembelajaran hanyalah teater iterasi. Jika sebuah organisasi menghantar dengan cepat tetapi tidak mempunyai mekanisme untuk belajar daripada apa yang ia hantar, halaju tidak menjana pulangan berganda yang sepatutnya. Penghantaran pantas memerlukan gelung pembelajaran yang pantas: instrumentasi yang memberitahu Anda apa yang dilakukan oleh orang dengan apa yang Anda bina, saluran maklum balas pengguna yang menjana isyarat yang boleh diambil tindakan dengan cepat, dan disiplin untuk bertindak berdasarkan maklumat tersebut.

Kelajuan yang mewujudkan hutang teknikal menjadi kos dalam arah yang salah. Terdapat versi kelajuan yang meminjam daripada masa depan: menghantar dengan cepat dengan memotong bucu pada kualiti kod, liputan ujian, seni bina sistem, dan dokumentasi. Ini kadangkala adalah pertukaran yang tepat. Sebuah startup yang menghantar sistem yang lemah dalam tiga bulan dan mengesahkan permintaan berada dalam kedudukan yang lebih baik daripada yang menghantar sistem yang sempurna dalam dua tahun, jika soalan permintaan benar-benar terbuka. Tetapi organisasi yang mengekalkan postur ini melebihi titik di mana permintaan disahkan mewujudkan struktur kos berganda yang akhirnya mengehadkan kelajuan mereka.

Kelajuan dalam arah yang salah bukan kelebihan. Sebuah organisasi yang menghantar perkara yang salah dengan cepat telah bergerak pantas ke arah yang salah. Soalannya bukan sekadar seberapa cepat pasukan boleh menghantar, tetapi sama ada apa yang sedang dihantar itu berbaloi untuk dibina.

Tugas pemimpin produk adalah untuk mengekalkan kecenderungan kelajuan sambil mengekalkan disiplin pembelajaran dan kualiti yang menjadikan kelajuan itu berharga.

Pelajaran 4: Reka Bentuk untuk Model Perniagaan, Bukan Sekadar untuk Pengguna

Reka bentuk produk yang baik melayani pengguna. Reka bentuk produk yang cemerlang melayani pengguna dengan cara yang juga berfungsi untuk perniagaan.

Pemimpin produk yang telah beroperasi terutamanya dalam tradisi reka bentuk berpusatkan pengguna kadangkala perlu membangunkan hubungan yang lebih kukuh antara keputusan produk dan mekanik model perniagaan. Ciri-ciri yang disukai pengguna tetapi mahal untuk disokong, yang memakan tawaran margin lebih tinggi, atau yang menarik pengguna yang tidak menukar kepada pelanggan yang membayar, mewujudkan masalah nyata yang tidak ditangkap oleh metrik kepuasan pengguna.

Disiplinnya adalah memodelkan secara eksplisit implikasi model perniagaan terhadap keputusan produk. Bukan sebagai kekangan yang mengatasi keperluan pengguna, tetapi sebagai kanta selari. Bagaimana ciri ini mempengaruhi pemerolehan? Bagaimana ia mempengaruhi pengekalan? Apa kesannya terhadap margin kasar? Bagaimana ia mempengaruhi kedudukan daya saing kita?

Ini amat penting bagi pemimpin produk yang beroperasi dalam perniagaan dengan pengewangan yang kompleks, pasaran berbilang sisi, atau kos infrastruktur yang ketara setiap pengguna. Produk yang cemerlang untuk pengguna tetapi tidak boleh dikekalkan untuk perniagaan sebenarnya bukan produk yang cemerlang.

Pelajaran 5: Pasukan Adalah Produk

Semua yang dihantar oleh pemimpin produk bermula dengan pasukan yang menghantarnya. Dan kualiti, budaya, dan komposisi pasukan tersebut itu sendiri adalah tanggungjawab kepimpinan produk.

Pelajaran pembinaan pasukan khusus yang cenderung paling berkekalan:

Ambil pekerja berdasarkan pertimbangan lebih daripada kemahiran. Kemahiran boleh dibangunkan. Keupayaan untuk membuat keputusan yang baik dalam keadaan tidak menentu, dengan maklumat yang tidak lengkap dan tekanan yang bersaing, lebih sukar untuk dibina dan jauh lebih berharga di peringkat kanan organisasi produk. Temu duga untuk pertimbangan secara eksplisit: bagaimana orang ini memutuskan apa yang perlu dikerjakan? Bagaimana mereka menangani perselisihan? Apa yang mereka silap?

Wujudkan keadaan untuk jurutera dan pereka bentuk menyelesaikan masalah, bukan sekadar melaksanakan pelan. Organisasi produk dengan rekod paling baik biasanya mempunyai jurutera dan pereka bentuk yang sangat terlibat dengan ruang masalah, bukan sekadar diserahkan spesifikasi untuk dilaksanakan. Ini memerlukan kepercayaan, kerangka masalah yang jelas, dan keterbukaan tulen terhadap penyelesaian yang tidak dijangka oleh pemimpin produk.

Bina gelung maklum balas eksplisit tentang kualiti produk. Kualiti produk, termasuk kualiti pengalaman pengguna, kualiti teknikal, dan kualiti operasional, merosot apabila ia tidak dilindungi secara eksplisit. Tekanan untuk menghantar ciri baharu adalah berterusan. Tekanan untuk mengekalkan dan meningkatkan kualiti sedia ada tidak begitu. Pemimpin produk yang tidak secara aktif melindungi pelaburan kualiti secara konsisten mendapati diri mereka mengurus hutang kualiti yang semakin bertimbun yang akhirnya mengehadkan keseluruhan organisasi.

Laburkan dalam onboarding sebagai disiplin kepimpinan produk. Cara ahli pasukan baharu mempelajari domain, pangkalan kod, budaya, dan keputusan produk yang telah dibuat menentukan seberapa cepat mereka menyumbang dan sama ada pengetahuan institusi organisasi merambat dengan berkesan. Organisasi produk yang mengabaikan onboarding membayarnya dalam kualiti, halaju, dan konsistensi budaya.

Pelajaran 6: Bila Perlu Bina berbanding Beli berbanding Bersekutu

Pemimpin produk kerap menghadapi keputusan bina berbanding beli berbanding bersekutu: haruskah keupayaan ini dibina secara dalaman, dibeli melalui vendor atau pemerolehan, atau dibangunkan melalui perkongsian?

Naluri dalam organisasi produk selalunya adalah untuk membina, kerana membina mewujudkan keupayaan yang dimiliki dan terasa lebih seperti pembangunan produk yang tulen. Tetapi membina semua perkara jarang optimal. Ia menyebarkan kapasiti kejuruteraan merentasi kawasan di mana organisasi tidak membangunkan kelebihan proprietari, dan ia kerap lebih perlahan dan lebih mahal daripada alternatif.

Kerangka untuk memutuskan adalah lebih jelas daripada keputusan yang sering terasa:

Bina apabila keupayaan adalah proprietari, apabila cara ia dibina adalah teras kepada kedudukan daya saing organisasi, atau apabila alternatif yang ada tidak memenuhi bar kualiti yang diperlukan.

Beli apabila vendor atau produk sedia ada memenuhi keperluan keupayaan dengan kualiti dan kos yang boleh diterima, apabila keupayaan bukan sumber pembezaan daya saing, atau apabila masa yang diperlukan untuk membina adalah relevan dari segi daya saing.

Bersekutu apabila keupayaan memerlukan hubungan, pengedaran, atau aset pelengkap yang wujud dalam rakan kongsi, atau apabila pembangunan bersama melayani kepentingan strategik kedua-dua pihak.

Kecenderungan ke arah pembinaan adalah boleh difahami, tetapi ia mempunyai kos yang nyata. Pemimpin produk yang membangunkan disiplin seputar keputusan ini secara konsisten mendapati bahawa mereka boleh menumpukan kapasiti kejuruteraan pada kawasan yang benar-benar membezakan produk.

Pelajaran 7: Kesederhanaan Adalah Strategi Produk

Kerumitan terkumpul dalam produk dengan cara yang sama seperti ia terkumpul dalam organisasi: melalui siri penambahan yang munasabah secara individu yang masing-masing menyelesaikan masalah sebenar, tetapi kesan agregat mereka adalah produk yang sukar dipelajari, perlahan untuk diselenggara, dan sukar untuk dibangunkan.

Pemimpin produk yang tidak secara aktif menentang pengumpulan kerumitan secara konsisten mendapati diri mereka mengurus produk yang penuh ciri dan sukar digunakan, yang senarai keupayaan panjang menyembunyikan kekurangan reka bentuk yang koheren. Kerumitan juga membawa kos dalaman: lebih banyak ciri bermakna lebih banyak kod untuk diselenggara, lebih banyak kes tepi untuk disokong, lebih banyak dokumentasi, dan permukaan yang lebih besar untuk pepijat.

Kesederhanaan sebagai strategi produk melibatkan keputusan eksplisit tentang apa yang tidak perlu dibina, serta apa yang perlu dibina. Penyingkiran ciri adalah sukar kerana setiap ciri mempunyai pengguna yang memilih produk sebahagiannya untuk ciri tersebut. Tetapi disiplin menilai secara berkala sama ada ciri sedia ada memperoleh kos penyelenggaraannya, dan menyingkirkan mereka yang tidak, mengekalkan produk tetap koheren.

Ia juga melibatkan disiplin reka bentuk: memastikan kes penggunaan teras adalah cemerlang sebelum membina ciri sekunder, dan bahawa keseluruhan pengalaman mencerminkan model koheren tentang cara pengguna mencapai matlamat mereka.

Fakta Penting

• Produk yang mengekalkan hubungan masalah-penyelesaian yang jelas, dengan kitaran maklum balas pelanggan yang kerap, melaporkan pengekalan yang lebih tinggi dan skor net promoter daripada mereka yang dibina terutamanya daripada prioritisasi ciri dalaman.
• Kos purata untuk membetulkan kecacatan yang ditemui dalam pengeluaran adalah jauh lebih tinggi daripada membetulkannya di peringkat reka bentuk, menjadikan pelaburan kualiti lebih awal dalam pembangunan secara ekonomi rasional walaupun apabila ia terasa seperti pertukaran kelajuan.
• Pasukan produk dengan peta jalan berasaskan hasil (komited kepada hasil daripada ciri khusus) menghantar lebih banyak kerja yang menghasilkan hasil pengguna yang boleh diukur daripada pasukan yang beroperasi pada peta jalan berasaskan ciri.
• Kelebihan masa-ke-pasaran berganda merentasi generasi produk: organisasi yang secara konsisten menghantar lebih awal mempunyai lebih banyak iterasi pembelajaran dan penghalusan produk daripada mereka yang menghantar lebih perlahan, mewujudkan kelebihan yang semakin melebar dari masa ke masa.

Soalan yang Kerap Ditanya

Bagaimana pemimpin produk mengimbangi keperluan pelanggan semasa dengan membina untuk peluang pasaran masa depan? Ini adalah salah satu ketegangan produk yang fundamental. Pendekatan praktikal adalah untuk menganggap mereka sebagai keputusan portfolio berasingan daripada cuba mengoptimumkan untuk kedua-dua dalam setiap keputusan produk. Peruntukkan kapasiti eksplisit untuk melayani pelanggan semasa dengan baik dan kapasiti eksplisit untuk meneroka peluang masa depan, dan urus mereka sebagai pelaburan yang berbeza dengan kriteria kejayaan yang berbeza.

Bagaimana Anda menangani situasi di mana jualan telah menjanjikan ciri kepada pelanggan yang pasukan produk tidak berkomitmen? Ini terutamanya adalah masalah proses dan tadbir urus. Punca utamanya biasanya adalah jualan kekurangan kejelasan tentang peta jalan produk dan mempunyai insentif untuk membuat komitmen bagi menutup tawaran. Penyelesaiannya melibatkan komunikasi yang lebih jelas tentang apa yang ada dan tidak ada pada peta jalan, penglibatan produk dalam perbualan jualan peringkat akhir untuk permintaan ciri yang kompleks, dan penjajaran organisasi tentang akibat komitmen peta jalan yang dibuat tanpa persetujuan produk.

Haruskah ketua produk mempunyai latar belakang kejuruteraan atau reka bentuk? Kedua-duanya menghasilkan pemimpin produk yang cemerlang. Latar belakang kurang penting berbanding keupayaan pemimpin untuk berfikir tentang masalah dari perspektif pengguna, perniagaan, dan teknikal secara serentak, untuk mendapatkan kepercayaan dari kejuruteraan dan reka bentuk, dan untuk membuat keputusan prioritisasi yang baik dalam keadaan tidak menentu.

Bagaimana Anda mengurus organisasi produk melalui perubahan platform yang ketara (penulisan semula, migrasi)? Dengan pelan peralihan eksplisit yang mengurus pengalaman pengguna semasa migrasi, komunikasi yang jujur kepada pelanggan tentang apa yang berubah dan mengapa, dan strategi pengurutan yang memastikan organisasi terus menghantar nilai yang menghadap pelanggan sepanjang masa. Perubahan platform besar yang sepenuhnya berjalan di bawah tanah, tanpa kemajuan yang kelihatan kepada pengguna, secara konsisten kehilangan momentum organisasi dan keyakinan pemegang kepentingan.

Apakah perkara paling penting yang boleh dilakukan oleh pemimpin produk untuk membangunkan pengurus produk yang kukuh? Berikan mereka akauntabiliti sebenar dengan taruhan sebenar, dipasangkan dengan pembimbingan tulen tentang cara berfikir tentang keputusan produk. Pembangunan yang paling pantas berlaku apabila seorang pengurus produk dipercayai dengan domain yang penting, diberikan kriteria kejayaan yang jelas, disokong dengan pembimbingan dan maklum balas, dan dibenarkan untuk membuat keputusan (termasuk yang akan dibuat secara berbeza oleh pemimpin produk).

Bacaan berkaitan: Design-Led Leadership | Engineering Culture | Portfolio Discipline | Managing at Scale | High-Output Management | Culture That Scales