Buku Panduan Kepimpinan M&A: Memimpin Melalui Penggabungan dan Pengambilalihan

Kebanyakan penggabungan dan pengambilalihan gagal menyampaikan nilai yang membenarkan urusan itu. Kes kewangan biasanya kukuh. Rasional strategik sering menarik. Tetapi integrasi, di mana dua organisasi dengan sejarah, norma, dan model operasi yang berbeza dipaksa menjadi satu, adalah tempat nilai dimusnahkan.

Kegagalan hampir selalu merupakan kegagalan kepimpinan. Bukan kerana eksekutif tidak bekerja keras, tetapi kerana mereka menganggap M&A sebagai peristiwa kewangan berbanding peristiwa kemanusiaan. Mereka merancang urusan itu dengan teliti dan integrasi dengan longgar. Mereka tepat tentang sasaran sinergi dan samar tentang budaya. Mereka mengumumkan pengambilalihan dengan optimisme yang dirangka dengan teliti dan kemudian hilang ke dalam perancangan 100 hari sementara pasukan mereka berpusing dalam ketidakpastian.

Buku panduan ini merangkumi disiplin kepimpinan yang menentukan sama ada sesuatu pengambilalihan mencipta atau memusnahkan nilai.

Sebelum Urusan Ditutup: Tempoh Pra-Pengumuman

Kerja yang menentukan kejayaan integrasi bermula sebelum urusan itu didedahkan kepada umum. Pemimpin yang menganggap perancangan pra-penutupan sebagai semakan kotak, dan yang menjaga pasukan integrasi kecil untuk mengurus keselamatan maklumat, sering tiba pada Hari 1 tanpa pelan yang sebenar.

Perancangan Integrasi sebagai Keutamaan Kepimpinan

CEO dan pasukan kepimpinan kanan perlu terlibat secara peribadi dalam perancangan integrasi, bukan sekadar diberitahu mengenainya. Keputusan yang dibuat dalam 30 hingga 100 hari pertama integrasi adalah antara keputusan paling penting yang akan dibuat oleh pasukan kepimpinan, dan memerlukan penglibatan orang yang memahami rasional strategik untuk urusan itu dan boleh membuat pertukaran.

Secara khusus, kepimpinan perlu telah memutuskan, sebelum Hari 1:

Apa yang sebenarnya diperoleh? Jawapannya jarang "keseluruhannya." Biasanya ia adalah kemampuan tertentu, pangkalan pelanggan, teknologi, saluran pengedaran, atau kumpulan bakat. Ketepatan tentang perkara ini membentuk setiap keputusan integrasi. Jika anda memperoleh syarikat terutamanya untuk pasukan kejuruteraannya, keutamaan integrasi adalah sangat berbeza daripada pengambilalihan di mana anda terutamanya membeli produk.

Apa yang akan anda kekalkan, dan apa yang akan anda ubah? Setiap pengambilalihan melibatkan keputusan tentang cara-cara syarikat yang diperoleh yang mana untuk dikekalkan dan yang mana untuk diubah. Keputusan ini mempunyai implikasi besar ke atas bakat yang anda kekalkan, budaya yang anda akhirnya peroleh, dan nilai yang anda tangkap. Membuat keputusan ini secara lalai, satu keputusan kecil pada satu masa, adalah lebih buruk daripada membuatnya dengan sengaja.

Siapa orang yang anda tidak mampu kehilangan? Setiap pengambilalihan mempunyai sebilangan kecil orang yang memegang nilai yang tidak seimbang: hubungan utama, pengetahuan institusi, kedalaman teknikal yang membenarkan sebahagian daripada harga. Orang-orang ini perlu dikenal pasti sebelum Hari 1 dan dikekalkan secara aktif. Mereka juga biasanya orang yang paling berkemungkinan pergi dalam enam bulan pertama, kerana mereka mempunyai pilihan dan kerana ketidakpastian tidak tertanggung oleh pencetak gol tinggi.

Menyediakan Organisasi Pengakuisisi

Pengambilalihan juga menuntut tuntutan daripada organisasi pengakuisisi. Pasukan yang akan bertanggungjawab ke atas integrasi, sama ada ditetapkan secara formal atau ditarik masuk mengikut keperluan, sering sudah mengurus kerja sedia ada mereka. Kepimpinan perlu jelas tentang apa yang dimintanya daripada pasukan-pasukan ini, dan perlu membuat keputusan nyata tentang kapasiti berbanding menambahkan tanggungjawab integrasi kepada piring penuh dan berharap yang terbaik.

Organisasi pengakuisisi juga mempunyai andaian budaya tentang cara perkara berfungsi yang akan diuji oleh integrasi. Pasukan yang belum pernah melakukan ini sebelum ini sering meremehkan betapa mengganggu ketenteraman untuk tiba-tiba bertanggungjawab ke atas organisasi yang lebih besar dan lebih kompleks dengan norma yang berbeza.

Hari 1 Hingga 30: Mewujudkan Kehadiran dan Kejelasan

Komunikasi sebagai Disiplin Kepimpinan

Perkara paling merosakkan yang boleh dilakukan oleh pasukan kepimpinan dalam hari-hari pertama integrasi adalah berdiam diri. Organisasi yang diperoleh memerhati dengan teliti untuk isyarat tentang masa depannya. Setiap soalan yang tidak dijawab diisi dengan jawapan terburuk yang boleh dibayangkan oleh pasukan.

Komunikasi Hari 1 yang berkesan tidak memerlukan pemimpin mempunyai semua jawapan. Ia memerlukan pemimpin hadir, jujur tentang apa yang diketahui dan belum diketahui, dan jelas tentang bila dan bagaimana orang akan mendapat maklumat.

Secara khusus:

Hadir secara fizikal. Eksekutif paling kanan perlu hadir, secara peribadi di mana mungkin, dalam organisasi yang diperoleh. Bukan untuk all-hands sekali sahaja dan kemudian kembali ke ibu pejabat. Untuk tempoh yang dipanjangkan dengan kehadiran, pendengaran, dan penglibatan yang tulen.

Berterus terang tentang ketidakpastian. Orang boleh menangani kekaburan jika mereka percaya bahawa pemimpin di atas mereka bersikap jujur dan memberi perhatian. Mereka tidak boleh menangani kekaburan yang digabungkan dengan pemutaran. Apabila jawapan yang jujur ialah "kami masih menyelesaikan perkara itu, dan anda akan tahu menjelang tarikh ini," katakan itu. Apabila jawapan yang jujur ialah "peranan ini akan digabungkan," katakan itu, dengan garis masa dan sokongan yang akan diterima oleh orang itu.

Berkomunikasi berlebihan tentang perkara yang penting. Rasional strategik untuk urusan itu. Perkara yang tidak berubah. Proses di mana keputusan akan dibuat. Perkara-perkara ini tidak boleh dikomunikasikan sekali sahaja. Mereka perlu dikembalikan berulang kali, melalui berbilang saluran, sehingga orang benar-benar menyerapnya.

Menstabilkan Pasukan yang Diperoleh

30 hari pertama adalah cabaran penstabilan. Pasukan yang diperoleh baru sahaja mengalami perubahan organisasi yang signifikan, tanpa mengira bagaimana urusan itu dibingkaikan. Syarikat mereka telah dijual. Hubungan pelaporan mereka mungkin berbeza. Masa depan mereka tidak pasti. Mereka terganggu, cemas, dan kerap bercakap antara satu sama lain tentang apa maksudnya.

Pekerjaan kepimpinan dalam fasa ini bukan untuk menghapuskan kebimbangan itu. Ia untuk menumpukannya secara produktif. Berikan orang kejelasan tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan. Raikan kejayaan awal yang menunjukkan gabungan itu mencipta nilai. Buat keputusan yang sebelum ini menunggu untuk dibuat.

Satu langkah penstabilan yang khusus dan kurang dihargai: buat keputusan struktur organisasi dengan cepat. Semakin lama kepimpinan mengambil masa untuk mengumumkan struktur organisasi entiti gabungan, semakin lama ketidakpastian bakat berterusan. Dan ketidakpastian bakat mendorong keluar orang yang mempunyai pilihan paling banyak, yang biasanya merupakan orang yang paling ingin anda kekalkan.

Hari 30 Hingga 100: Integrasi dalam Amalan

Pertembungan Budaya

Dua organisasi yang bergabung sentiasa mewakili pertembungan budaya. Ini tidak bermakna satu budaya betul dan satu salah. Ia bermakna mereka mempunyai sejarah yang berbeza yang menghasilkan norma yang berbeza, dan norma yang berbeza itu akan berlanggar pada berpuluh-puluh titik keputusan kecil.

Pemimpin yang mengurus perkara ini dengan baik menganggapnya sebagai cabaran reka bentuk. Mereka tidak menganggap budaya pengakuisisi seharusnya menyerap budaya syarikat yang diperoleh. Mereka bertanya: apakah yang sebenarnya kita mahu budaya organisasi gabungan itu? Apa yang kita mahu ambil daripada setiap organisasi? Apa yang kita mahu tinggalkan dengan sengaja?

Ini lebih sukar daripada yang kedengaran, kerana budaya sebahagian besarnya tidak kelihatan. Orang biasanya tidak sedar tentang andaian budaya mereka sendiri sehingga mereka bertemu dengan seseorang yang beroperasi secara berbeza. Pekerjaan pemimpin adalah untuk menjadikan yang tidak kelihatan kelihatan, untuk menamakan perbezaan budaya yang mereka lihat, dan untuk membuat pilihan yang sengaja tentang cara menyelesaikannya berbanding membiarkan dinamik kuasa lalai memutuskan.

Dinamik lalai yang paling biasa ialah budaya organisasi pengakuisisi menang, bukan kerana ia dipilih dengan sengaja tetapi kerana organisasi pengakuisisi mempunyai lebih ramai orang, lebih banyak keyakinan, dan lebih banyak momentum institusi. Ini bukan selalu hasil yang salah, tetapi ia seharusnya merupakan pilihan berbanding lalai.

Keputusan Bakat

Integrasi membawa keputusan bakat yang tidak boleh ditangguhkan. Apabila dua organisasi bergabung, hampir selalu terdapat peranan yang bertindih. Seseorang mesti membuat keputusan tentang peranan mana yang kekal, siapa yang mengisinya, dan dalam jangka masa apa.

Keputusan ini adalah antara yang paling penting yang akan dibuat oleh pemimpin dalam integrasi. Mereka menentukan siapa yang kekal dan siapa yang pergi, yang membentuk pangkalan bakat organisasi gabungan selama bertahun-tahun. Mereka juga menghantar isyarat kuat tentang apa yang dihargai oleh organisasi dan apakah keutamaannya yang sebenar.

Pemimpin yang mengendalikan keputusan bakat dengan paling baik berkongsi beberapa amalan:

Buat keputusan berdasarkan keperluan peranan, bukan berdasarkan organisasi mana orang itu datang. Lalai dalam banyak integrasi adalah memihak kepada orang pengakuisisi, kerana mereka sudah dikenali. Tetapi jika pengambilalihan dilakukan untuk kemampuan tertentu yang wujud dalam syarikat yang diperoleh, lalai ini memusnahkan nilai.

Putuskan dengan cepat dan komunikasikan dengan jelas. Ketidakpastian berpanjangan tentang siapa yang memegang peranan mana adalah korosif. Ia memastikan semua orang dalam corak menunggu dan mendorong keluar orang yang tidak dapat menoleransi ketidakpastian itu. Sebaik sahaja keputusan struktural dibuat, umumkan dan laksanakan berbanding menjalankan proses selari yang panjang.

Uruskan pemisahan dengan keprihatinan yang tulen. Cara organisasi melayan orang yang kehilangan peranan mereka dalam integrasi diperhatikan dengan teliti oleh orang yang kekal. Pemimpin yang mengendalikan pemisahan dengan maruah, dengan pesangon yang adil, dan dengan sokongan yang tulen untuk peralihan, sedang melabur dalam kepercayaan organisasi yang kekal.

Semakan Realiti Sinergi

Urusan itu dibenarkan oleh kes sinergi. Sinergi hasil (pelanggan gabungan, jualan silang, akses pasaran yang diperluaskan). Sinergi kos (fungsi yang bertindih dihapuskan, perolehan digabungkan). Sinergi integrasi (teknologi bersama, kemampuan gabungan).

Menjelang hari 60 atau 90, pasukan kepimpinan biasanya mempunyai maklumat yang mencukupi untuk mengetahui sinergi mana yang nyata, dalam jangka masa apa, dan mana yang terlalu optimistik. Ini adalah saat untuk mengadakan perbualan yang jujur dengan lembaga pengarah dan dengan organisasi tentang apa yang sebenarnya boleh disampaikan oleh entiti gabungan.

Godaan untuk mengekalkan kes sinergi asal di bawah tekanan adalah signifikan. Tetapi kes sinergi yang tidak realistik yang mendorong keputusan integrasi yang buruk (memotong terlalu ramai orang, bergerak terlalu cepat pada integrasi sistem, memaksa gabungan hasil yang belum sedia untuk pasaran) memusnahkan lebih banyak nilai berbanding ramalan semula yang realistik. Pemimpin yang mengemas kini angka mereka apabila bukti membenarkannya sedang melakukan pekerjaan mereka. Pemimpin yang melindungi kes sinergi fiksyen untuk mengelakkan perbualan lembaga pengarah yang sukar tidak.

Melebihi 100 Hari: Membina Organisasi Gabungan

Tanda 100 hari sering dianggap sebagai penghujung integrasi. Ia bukan. Bagi kebanyakan pengambilalihan, kerja sebenar membina organisasi gabungan yang berkesan mengambil masa dua hingga tiga tahun.

Petunjuk bahawa integrasi sebenarnya selesai: organisasi gabungan beroperasi dengan budaya tunggal yang kohesif berbanding dua budaya berasingan yang hidup bersama dengan tidak selesa. Struktur organisasi telah stabil. Bakat utama telah dikekalkan (atau digantikan mengikut pilihan berbanding pergeseran). Rasional strategik untuk urusan itu sedang direalisasikan dalam keputusan sebenar.

Pemimpin yang menganggap integrasi sebagai projek yang terhad berbanding usaha pembangunan organisasi yang berterusan sering mendapati, pada tahun dua atau tiga, bahawa pengambilalihan itu mewujudkan beban kekal berbanding nilai yang sepatutnya dihasilkan oleh urusan itu.

Fakta Utama

• Sebahagian besar transaksi M&A gagal menyampaikan sinergi yang dijangkakan, dengan kegagalan pelaksanaan integrasi yang disebut sebagai sebab utama lebih kerap berbanding kegagalan rasional strategik.
• Kehilangan bakat utama dalam enam bulan pertama selepas penutupan adalah antara petunjuk paling ramalan tentang hasil integrasi, kerana pemergian tersebut membawa serta pengetahuan institusi dan hubungan pelanggan.
• Organisasi yang menyampaikan ketidakpastian integrasi secara telus, termasuk mengakui apa yang belum diputuskan, melaporkan skor keyakinan pekerja yang lebih tinggi berbanding mereka yang cuba menonjolkan kepastian yang tidak wujud.
• Pasukan integrasi yang diberikan kapasiti yang dikhaskan berbanding dilapisi di atas kerja sedia ada menyelesaikan integrasi dengan lebih cepat dan dengan lebih sedikit kesilapan pelaksanaan.

Soalan Lazim

Seberapa cepat kepimpinan seharusnya membuat pengumuman struktur organisasi selepas penutupan? Secepat yang secara jujur mungkin. Keputusan struktur organisasi seharusnya merupakan keutamaan perancangan pra-penutupan. Jika struktur itu memang masih ditentukan, berikan pasukan tarikh pasti di mana ia akan diumumkan. Setiap minggu ketidakpastian menelan kos bakat.

Adakah kita harus cuba mengekalkan budaya syarikat yang diperoleh? Ini bergantung kepada apa yang anda peroleh. Jika pengambilalihan adalah tentang memperoleh budaya tertentu, tenaga permulaan yang inovatif, model perkhidmatan yang berorientasikan pelanggan, maka mengekalkannya adalah pusat kepada penciptaan nilai. Jika pengambilalihan adalah tentang memperoleh pangkalan pelanggan atau teknologi, integrasi budaya mungkin kurang kritikal. Bersikap sengaja berbanding mengikut lalai.

Apa yang seharusnya kepimpinan komunikasikan apabila mereka belum mengetahui jawapannya? Bahawa anda belum tahu, bila anda akan tahu, dan bagaimana orang akan mendengarnya. Komitmen kepada garis masa komunikasi sering lebih penting berbanding kandungan mesej yang khusus.

Bagaimana anda mengekalkan bakat utama daripada syarikat yang diperoleh? Kenal pasti mereka sebelum Hari 1, adakan perbualan langsung awal, fahami apa yang penting bagi mereka, dan bersikap jujur tentang masa depan mereka dalam organisasi gabungan. Pakej pengekalan adalah penting tetapi jarang mencukupi dengan sendirinya. Orang pergi kerana ketidakpastian, rasa tidak hormat terhadap cara organisasi sebelumnya, atau ketidakselarasan dengan budaya baharu, bukan terutamanya kerana pampasan.

Bagaimana anda mengurus konflik budaya antara dua organisasi? Namakan secara eksplisit berbanding berpura-pura ia tidak wujud. Wujudkan forum berstruktur di mana kedua-dua pihak boleh mendedahkan bagaimana perkara dilakukan sebelum ini dan mengapa. Buat pilihan yang sengaja tentang amalan mana yang hendak diterima pakai. Iktiraf dan raikan sumbangan daripada kedua-dua organisasi, bukan hanya pengakuisisi.

Bacaan berkaitan: Kepimpinan Krisis | Seni Bina Budaya | Perancangan Penggantian | Komunikasi Pekerja yang Sukar | Pengurusan Pemegang Kepentingan | Mengurus pada Skala