Standard Tinggi Tanpa Burnout: Cara Pemimpin Mengekalkan Prestasi

Terdapat versi "standard tinggi" yang menghancurkan orang-orang yang memikulnya. Pemimpin dalam corak ini menyamakan kecemasan dengan kepentingan, menganggap rehat sebagai kelemahan, dan mentafsir sebarang tolakan terhadap beban kerja sebagai masalah prestasi. Mereka mendapat keputusan untuk seketika, dan kemudian tidak, kerana orang yang mampu memberikan keputusan tersebut telah pergi, runtuh, atau belajar kelihatan produktif tanpa benar-benar produktif.

Pemimpin yang mengekalkan prestasi tinggi selama bertahun-tahun, bukan suku, memahami sesuatu yang berbeza: menuntut tidak sama dengan merosakkan, dan standard tanpa kemampanan bukan standard tinggi. Ia adalah hutang yang akhirnya akan tiba masanya.

Apa yang Sebenarnya Diperlukan oleh Standard Tinggi

Standard tinggi bermakna organisasi secara konsisten melakukan kerja yang benar-benar baik: tepat masa, berkualiti, menghasilkan hasil sebenar. Itu memerlukan tiga perkara yang dimusnahkan oleh burnout.

Pertimbangan. Kerja yang baik memerlukan orang membuat keputusan yang baik, sering dalam situasi yang tidak dapat dijangka oleh pemimpin. Orang yang mengalami burnout membuat keputusan yang lebih buruk. Tekanan kronik menyempitkan lebar jalur kognitif, meningkatkan pengelakkan risiko dengan cara yang mewujudkan risiko berbeza, dan merosotkan pengecaman corak yang dipegang oleh profesional berpengalaman. Jika pasukan berjalan dalam keadaan keletihan, perkara pertama yang merosot adalah pertimbangan, dan pertimbangan sering menjadi perkara yang paling sukar diukur sebelum ia menjadi masalah.

Usaha budi bicara. Perbezaan antara mencukupi dan cemerlang biasanya usaha budi bicara: pemikiran tambahan yang seseorang masukkan kerana mereka mengambil berat, bukan kerana diarahkan. Orang yang mengalami burnout menjimatkan usaha. Mereka melakukan apa yang diperlukan dan tidak lebih. Standard yang bergantung kepada orang yang melebihi pematuhan minimum tidak boleh bertahan dalam budaya yang menguras kehendak untuk berbuat demikian.

Pengekalan pekerja. Anda tidak boleh mengekalkan standard tinggi dengan pintu putar orang yang masih belajar kerja tersebut. Burnout mempercepatkan pusing ganti, dan pusing ganti memaksa organisasi untuk sentiasa beroperasi di bawah potensinya apabila orang baharu mula naik. Kos tersembunyi standard yang tidak mampan bukan hanya orang yang mengalami burnout yang pergi. Ia adalah pengetahuan institusi yang keluar bersama mereka.

Corak yang Mendorong Burnout

Kebanyakan burnout dalam organisasi berprestasi tinggi bukan disebabkan oleh satu peristiwa ekstrem. Ia disebabkan oleh pengumpulan corak yang boleh diurus secara individu tetapi secara kolektif bersifat menghakis.

Tiada masa pemulihan antara tempoh intensif. Kebanyakan pasukan boleh mengekalkan usaha intensif untuk penolakan yang ditentukan dan bermakna. Pelancaran produk, penutupan akhir tahun, tindak balas krisis. Apa yang orang tidak dapat kekalkan adalah keadaan intensiti kekal yang tidak diakui berakhirnya. Jika setiap suku dianggap sebagai suku terpenting yang pernah ada, tanpa pemulihan yang dibina sesudahnya, organisasi melatih orang bahawa intensiti adalah garis dasar, bukan keadaan sementara. Akhirnya garis dasar itu tidak dapat dikekalkan.

Kecemasan yang samar-samar. Pemimpin yang menyampaikan segalanya sebagai mendesak, tanpa membezakan antara apa yang benar-benar perlu berlaku sekarang dan apa yang boleh tunggu, mewujudkan jenis keletihan tertentu. Pasukan belajar mereka tidak boleh mempercayai isyarat kecemasan. Mereka sentiasa berwaspada tinggi kerana mereka tidak dapat tahu isyarat mana yang penting. Ini meletihkan secara kognitif dengan cara yang berbeza daripada intensiti sebenar yang terbatas.

Mengelirukan kehadiran dengan prestasi. Organisasi yang memberi ganjaran kepada keterlihatan, waktu kerja panjang, dan kesibukan berbanding hasil mewujudkan corak burnout tertentu di mana orang bekerja lama untuk memberi isyarat usaha, tanpa mengira sama ada waktu-waktu itu produktif. Output sebenar sering lebih rendah sejam berbanding dengan waktu kerja yang munasabah, tetapi budaya menghukum sesiapa yang tidak menunjukkan pengorbanan. Ini adalah perangkap yang beroperasi sepenuhnya di bawah tahap nilai yang dinyatakan.

Ketidakhadiran pemimpin. Jika pemimpin adalah kesesakan untuk keputusan dan juga tidak tersedia kerana mereka ditenggelami, pasukan berada dalam corak penangguhan yang membakar masa tanpa membakar kemajuan. Orang bekerja keras, tetapi tidak memajukan perkara yang penting, kerana perkara yang penting sedang menunggu pembuat keputusan tunggal yang terlalu teregang.

Bagaimana Rupa Standard Tinggi yang Mampan

Kejelasan tentang Apa yang Penting

Asas standard tinggi yang mampan adalah kejelasan yang teliti tentang apa yang sebenarnya perlu cemerlang berbanding apa yang perlu mencukupi. Tidak semua perkara sama pentingnya. Organisasi yang menganggap setiap tugas sebagai keutamaan tinggi tidak mempunyai keutamaan tinggi.

Pemimpin yang mengekalkan prestasi tinggi adalah eksplisit tentang perbezaan tersebut. Mereka tahu hasil yang mewakili standard yang dikenali pasukan mereka, dan mereka melindungi tenaga dan masa yang diperlukan untuk melakukan ini dengan baik. Mereka juga eksplisit tentang apa yang mencukupi. Dokumen proses dalaman yang mencukupi bukan kegagalan. Hasil yang berhadapan dengan pelanggan yang mencukupi mungkin ya.

Kejelasan ini mengurangkan kebimbangan samar-samar tentang perasaan bahawa semua perkara sama kritikalnya, yang merupakan salah satu keadaan paling menguras yang boleh dioperasikan oleh pasukan.

Pemulihan Tulen Selepas Intensiti

Pemimpin yang mendapat intensiti paling berterusan daripada pasukan mereka adalah mereka yang mengakui intensiti secara eksplisit dan membina pemulihan sesudahnya. Ini bukan tentang mewajibkan cuti atau menjalankan program kesihatan. Ia tentang pemimpin yang memodelkan dan melindungi jangkaan bahawa sprint keras diikuti dengan pemulihan sebenar.

Selepas pelancaran produk besar: minggu yang lebih ringan dengan mesyuarat wajib yang lebih sedikit. Selepas akhir suku yang sukar: kebenaran eksplisit untuk mengutamakan permintaan yang tidak mendesak. Selepas krisis: perbincangan berstruktur yang juga berfungsi sebagai jeda tulen sebelum dorongan seterusnya.

Pasukan yang mempercayai pemulihan akan datang boleh memberi komitmen lebih penuh semasa dorongan tersebut. Pasukan yang telah belajar pemulihan tidak pernah datang sudah mula menjimatkan usaha.

Perbualan Prestasi yang Langsung dan Awal

Salah satu pengalaman yang paling menyebabkan burnout adalah bekerja keras dalam konteks di mana anda tidak tahu sama ada kerja anda dihargai atau berada di landasan yang betul. Pemimpin yang mengelak perbualan prestasi yang sukar atas nama melindungi semangat sebenarnya mewujudkan lebih banyak kebimbangan, bukan kurang. Orang yang tidak pasti di mana mereka berdiri mengisi ketidakpastian itu dengan kekhuatiran.

Standard tinggi dan maklum balas langsung bukan bercanggah. Ia adalah perkara yang sama. Orang yang tahu dengan jelas apa yang diharapkan daripada mereka dan menerima maklum balas jujur tentang prestasi mereka boleh membetulkan diri dan bertambah baik. Orang yang menerima hanya pujian samar-samar sehingga perbualan prestasi mendadak adalah terkejut dan kecewa.

Inilah salah satu sebab rangka kerja maklum balas (dibincangkan lebih lanjut dalam Maklum Balas Radical Candor) menekankan hubungan antara kejujuran dan keprihatinan: maklum balas langsung adalah bentuk pelaburan dalam perkembangan orang, bukan serangan terhadap kecukupan mereka.

Perhatian pada Tenaga, Bukan Hanya Output

Pemimpin berprestasi tinggi memberi perhatian kepada pasukan mereka sebagai sistem yang memerlukan penyelenggaraan, bukan hanya sumber yang hendak digunakan. Ini bermakna menyedari apabila pemain tinggi telah berjalan pada kapasiti terlalu lama. Ia bermakna bertanya tentang beban kerja dalam sesi satu-sama-satu dengan rasa ingin tahu yang tulen, bukan sebagai kotak semak. Ia bermakna tidak menganggap isyarat ahli pasukan bahawa mereka terbeban sebagai masalah prestasi yang perlu diurus.

Pemimpin yang melakukan ini dengan baik bukan lembut dalam hal prestasi. Mereka strategik tentangnya. Mereka memahami bahawa ahli pasukan yang menimbulkan kebimbangan beban kerja lebih awal jauh lebih berharga daripada seseorang yang senyap, merosot dalam kualiti, dan akhirnya mengalami burnout atau pergi.

Modelkan Apa yang Anda Jangkakan

Jika pemimpin menghantar e-mel pada tengah malam dan mengharapkan maklum balas, pasukan menyesuaikan jangkaan mereka tentang apa yang diperlukan. Jika pemimpin mengambil cuti sebenar dan tidak menyalin pasukan mereka pada setiap pemeriksaan masuk, pasukan mendapat mesej bahawa pemulihan adalah sah. Pemimpin menetapkan norma untuk pasukan mereka melalui tingkah laku mereka sendiri jauh lebih banyak daripada melalui polisi yang dinyatakan.

Ini tidak bermakna pemimpin tidak boleh bekerja dengan intensif atau mengekalkan waktu luar biasa berdasarkan pilihan peribadi. Ia bermakna mereka mesti berhati-hati tentang isyarat yang mereka hantar. Intensiti yang kelihatan dari pemimpin yang tidak melanjutkan ke jangkaan untuk pasukan sangat berbeza daripada intensiti yang secara tersirat memberi isyarat bahawa pasukan harus menyamainya.

Mengekalkan Standard dengan Pasukan yang Mengalami Burnout

Kadangkala perbualan bukan tentang mencegah burnout tetapi memulihkan daripadanya. Pasukan yang sudah keletihan adalah cabaran kepimpinan sebenar, kerana godaan adalah sama ada untuk meneruskan (yang mempercepatkan kemerosotan) atau mundur sepenuhnya (yang sering mewujudkan masalah prestasi yang berbeza).

Laluan melaluinya adalah triaj ditambah isyarat. Triaj: kurangkan beban secara tulen, sekurang-kurangnya buat sementara waktu, dengan menghapuskan atau menangguhkan kerja keutamaan lebih rendah. Isyarat: jelaskan secara eksplisit bahawa anda melakukan ini kerana anda melihat apa yang dibawa oleh pasukan, dan bahawa standard pada perkara yang penting tidak berubah.

Pasukan yang mengalami burnout sering juga pasukan yang skeptik. Mereka telah mendengar retorik tentang kemampanan sebelum ini dan melihatnya ditinggalkan apabila tekanan perniagaan meningkat. Satu-satunya perkara yang membina semula kepercayaan adalah tingkah laku yang konsisten dari masa ke masa, bukan pengumuman.

Fakta Penting

• Kerja berlebihan yang kronik menghasilkan pulangan yang semakin berkurang pada output dan meningkatkan kadar kesilapan, terutama dalam kerja pengetahuan yang kompleks di mana pertimbangan adalah inti kualiti.
• Pusing ganti yang didorong oleh burnout membawa kos penggantian yang ketara, biasanya dianggarkan pada 50 hingga 200 peratus gaji tahunan bergantung pada kanan dan pengkhususan peranan.
• Organisasi yang membezakan kerja berkeutamaan tinggi daripada berkeutamaan rendah secara eksplisit, berbanding menganggap semua perkara mendesak, melaporkan kepercayaan pasukan yang lebih tinggi dan tekanan yang lebih rendah tanpa mengorbankan output.
• Pemimpin yang memodelkan tingkah laku pemulihan (cuti sebenar, hujung minggu yang dilindungi, norma komunikasi di luar waktu pejabat) melaporkan pusing ganti sukarela yang lebih rendah berbanding mereka yang memodelkan ketersediaan tanpa had.

Soalan Lazim

Bolehkah anda mengekalkan standard yang benar-benar tinggi tanpa sebarang tekanan? Ya. Tekanan dan standard adalah perkara yang berbeza. Standard adalah tentang kualiti dan kebolehpercayaan kerja. Tekanan adalah tentang kecemasan dan akibat. Organisasi boleh mengekalkan standard yang ketat tentang kualiti dengan budaya yang tidak bergantung kepada ketakutan dan kerja berlebihan sebagai mekanismenya. Kedua-duanya sering dikelirukan tetapi benar-benar boleh dipisahkan.

Bagaimana saya menangani ahli pasukan yang kelihatan selesa dengan kerja berlebihan tetapi menarik orang lain ke dalamnya? Ini adalah masalah dinamik pasukan yang biasa. Individu yang berkembang maju dalam intensiti boleh mewujudkan norma yang menekan orang lain yang tidak berbuat demikian. Tangani secara langsung dengan individu tersebut: hargai tenaga mereka, tetapi jelaskan bahawa kemampanan pasukan adalah tanggungjawab bersama dan pilihan kadar mereka mempengaruhi orang lain.

Apakah perbezaan antara pemimpin yang menuntut dan yang toksik? Pemimpin yang menuntut mempunyai jangkaan yang tinggi dan jelas, memberikan maklum balas langsung, dan mempertanggungjawabkan orang atas hasil. Pemimpin toksik menggunakan tekanan sebagai mekanisme kawalan, mengambil kredit atas kerja orang lain, tidak menentu dalam tindak balas mereka, dan menganggap kesejahteraan pasukan sebagai tidak relevan. Pemimpin yang menuntut menghasilkan pemain berprestasi tinggi. Pemimpin toksik menghasilkan orang yang pandai menguruskan ke atas sambil mencari jalan keluar.

Haruskah saya memberitahu pasukan saya secara eksplisit bahawa burnout adalah kebimbangan yang saya uruskan? Ya, jika ia memang begitu. Pemimpin yang menamakan kebimbangan dan menerangkan apa yang mereka lakukan mengenainya membina lebih banyak kepercayaan daripada mereka yang diam-diam cuba mengurusnya. Pasukan boleh memberitahu apabila pemimpin memberi perhatian kepada masalah tersebut. Menjadikannya eksplisit memberi mereka kebenaran untuk membangkitkan kebimbangan mereka sendiri.

Bagaimana anda menetapkan standard tinggi semasa fasa pengambilan pekerja atau pertumbuhan apabila pasukan lebih kecil daripada kerja yang diperlukan? Jelaskan kekangan tersebut. Pasukan harus mengetahui apa maksud "standard tinggi" bagi setiap keutamaan apabila pasukan teregang. Bersikap telus tentang keputusan triaj yang anda buat, dan melibatkan pasukan dalam keputusan tersebut di mana sesuai, lebih mampan daripada berpura-pura beban kerja boleh diurus apabila tidak.

Bacaan berkaitan: Keselamatan Psikologi | Komunikasi Pekerja yang Sukar | Maklum Balas Radical Candor | Budaya yang Berkembang | Budaya Kejuruteraan | Pengurusan Output Tinggi