優れたリーダーシップの5つの実践（Kouzes and Posner）

優れたリーダーシップの5つの実践とは、リーダーが最高の状態のときに実際に行うことのフレームワークです。生まれつきの性格特性でも、演じるスタイルでもありません。業界や大陸を超えた、他者と共に、そして他者を通じて卓越した結果を生み出すリーダーに一貫して見られる、観察可能で学習可能な行動のセットです。

Jim KouzesとBarry Posnerは、業界や大陸を超えたマネージャーやエグゼクティブからの何千もの「リーダーシップの個人的なベスト」事例を分析した後、これらの実践を開発しました。当時多くの人を驚かせたことがわかりました。優れたリーダーシップはリーダーに関するものではありません。リーダーが他者に何を可能にするかに関するものです。

優れたリーダーシップの5つの実践とは何ですか？

優れたリーダーシップの5つの実践は、Jim KouzesとBarry Posnerによって開発され、1987年の著書The Leadership Challengeで初めて出版されたリサーチベースのリーダーシップモデルです。このモデルは、平凡な結果を生み出すリーダーと卓越した結果を生み出すリーダーを区別する5つの核心的な行動的実践を特定します。道を切り開く（Model the Way）、共有ビジョンを刺激する（Inspire a Shared Vision）、プロセスに挑戦する（Challenge the Process）、他者が行動できるようにする（Enable Others to Act）、そして心を奨励する（Encourage the Heart）です。

このモデルは理論だけでなく、実証的な研究に基づいています。KouzesとPosnerは1983年から2000年代初頭にかけて70,000以上の「リーダーシップの個人的なベスト」事例を収集し、彼らが研究したすべての業界、組織レベル、文化的コンテキストにわたって一貫したパターンとして5つの実践が浮かび上がりました。

Key Facts

• KouzesとPosnerは、The Leadership Challenge（KouzesとPosner、2012年、第5版）を支持する20年間の研究にわたって45カ国の70,000人以上のリーダーからデータを収集しました。
• Leadership Practices Inventory（LPI）は世界中で500万人以上のリーダーに使用されており、現存する最も広く展開されているリーダーシップ評価手段の一つです（KouzesとPosner、2023年）。
• 彼らの研究は、リーダーが最も強くモデル化する行動が、複数の版の研究にわたる何万人もの直属の部下の調査によると、チームのコミットメントの最も良い予測因子であることを一貫して示しています。

各実践には2つのコミットメントが伴います。これはその実践を生き生きとさせる具体的な行動です。コミットメントを理解することが、モデルを単なる志望から実行可能なものにします。

5つの実践の説明

道を切り開く（Model the Way）

道を切り開くことは基礎的な実践です。リーダーが他者にある方向へのコミットメントを求める前に、自分自身の価値観を明確にし、その価値観に行動を一貫して合わせる必要があります。信頼性は、言うことと行うことのギャップから来ます。正確には、ギャップがないことから来ます。

2つのコミットメント：

1. 自分の声を見つけ、共有の理想を確認することで価値観を明確にする
2. 共有の価値観に行動を合わせることで手本を示す

実践では、「ここでは全員を尊重して扱う」と言うリーダーは、特にストレスの多い場面で、すべての会議でそれをモデル化する必要があります。チームの出張費削減を発表した財務ディレクターが会議にビジネスクラスで飛んだ場合、この実践を完全に損ないます。チームは気づきます。

具体的な例：物流会社の地域VPが、設定した品質基準へのコミットメントを示すために、毎週フロントラインのスタッフと一緒に出荷を個人的に監査することを決めました。誰かをチェックするためではありません。基準がメモだけでなく、どこに時間を費やすかにも彼女にとって重要であることを示すためです。3ヶ月以内に、彼女の地域の品質インシデント率は18%低下しました。

共有ビジョンを刺激する（Inspire a Shared Vision）

最高のパフォーマンスを発揮するリーダーは、単に目標を設定するだけではありません。他者が参加したいと思う未来の絵を描きます。「共有」という言葉が重要です。リーダーだけが気にするビジョンは計画です。チームが持つビジョンは動きです。

2つのコミットメント：

1. 刺激的で崇高な可能性を想像することで未来を展望する
2. 共有の願望に訴えることで他者を巻き込む

この実践には真摯な傾聴が必要です。周囲の人々が実際に何を望んでいるかを知らなければ、共有の願望に訴えることはできません。傾聴のステップをスキップするリーダーは、自分だけに響く魅力的なビジョンを持つことになります。

12人の開発者のチームを率いるプロダクトマネージャーを考えてみましょう。機能とタイムラインを含む製品Roadmapを提示するのではなく、四半期計画セッションを「本当に誇りを持って構築したと感じるこの製品のバージョンは何ですか？」と尋ねることで始めます。続く会話は彼女が考えていなかったアイデアを表面化させ、共同で作成されたRoadmapへのチームの投資は以前のサイクルと比べて顕著に高くなります。変革型リーダーシップ理論もこの同じ洞察に基づいています。ビジョン主導のリーダーは、指示的なリーダーが決して到達できない裁量的な努力を引き出します。

プロセスに挑戦する（Challenge the Process）

優れたリーダーは現状を永続的なものとして受け入れません。革新、実験、改善の機会を探し、挫折を判決ではなく情報として扱います。ただし、KouzesとPosnerは無謀な混乱と意図的な実験を区別していることは注目に値します。最高のリーダーは小さなリスクが安全に取れる条件を作ります。

2つのコミットメント：

1. 主体性を持ち、改善のための革新的な方法を外部に求めることで機会を探す
2. 継続的に小さな勝利を生み出し、経験から学ぶことでリスクを取り実験する

「小さな勝利」の部分は意図的です。大きな変更をより小さな実験に分けることで、間違いのコストを減らし、より速い学習を生み出し、勢いを築きます。失敗する単一の劇的な転換は、チームを1年間立ち止まらせる可能性があります。それぞれが何かを教えてくれる一連の小さなテストは、個々の実験がうまくいかなくてもチームを前進させ続けます。

500ドル以下の新しいプロセスツールに対する予算承認を求めることをやめ、代わりにチームリーダーにその決定を委任するコンサルティング会社の運営責任者は、この実践を実行しています。彼女はプロセス（承認のボトルネック）に、より自律性のためにチームリーダーが準備できているかを証明または反証する小さくて元に戻せる変更を通じて挑戦しています。

他者が行動できるようにする（Enable Others to Act）

これは、フォロワーを作るリーダーとリーダーを作るリーダーを分ける実践です。他者が行動できるようにすることは、周囲の人々の能力、自信、権限を積極的に構築することを意味します。情報を固く管理し、すべての決定を自分でするという管理の反対です。

2つのコミットメント：

1. 信頼を構築し関係を促進することで協力を育む
2. 自己決定を高め、能力を発達させることで他者を強化する

KouzesとPosnerは、この実践がすべての5つの中でチームのコミットメントとの最も強い相関関係を持つことを発見しました。人々が真に力を与えられていると感じると、単にタスクをするだけでなく、結果の所有権を持ちます。

リーダーシップの観点では、これはサーバント・リーダーシップが階層を逆転させると説明するものと直接つながります。リーダーの仕事は障害を取り除き、リソースを提供し、他者が成功できる条件を作ることです。「品質管理を維持するために」ジュニア開発者がクライアントに直接プレゼンすることを妨げているシニアエンジニアは、力を与えることの真逆をしています。依存性を構築しています。

リーダーシップパイプラインモデルは、リーダーが自分自身を管理することからマネージャーを管理することに移行するにつれて、他者を力づけることがいかに中心的になるかをマッピングしています。各移行で、リーダーのレバレッジは個人的な実行から集合的な能力にシフトします。

心を奨励する（Encourage the Heart）

高いパフォーマンスには時間をかけた継続的な努力が必要であり、継続的な努力には認識が必要です。凡庸な仕事への過剰な称賛ではなく、具体的な貢献の真摯な認識と共有目標に向けた進捗の見える祝典です。

2つのコミットメント：

1. 個人の卓越さへの感謝を示すことで貢献を認識する
2. 価値観と勝利を祝うことでコミュニティの精神を作る

この実践の背後にある研究は一貫しています。貢献が注目され名前がつけられると、人々はより多くを行います。「よくやった」という一般的な言葉はほとんど効果がありません。「あの会議でのクライアントの反論への対処の仕方、特にタイムラインの問題をスコープの質問として再解釈した方法に気づいた」という具体的な言葉は大きな効果をもたらします。

この実践にはチームの次元もあります。個人のパフォーマンスのみを認識するリーダーは、集合的なアイデンティティを構築する機会を逃します。チームのマイルストーンを祝い、チームが一緒に達成したことについての具体的な話を共有することで、共有ビジョンを強化し、将来の努力を価値あるものにします。オーセンティック・リーダーシップはここで重要な注意点を追加します。認識は真摯でなければなりません。人々は、リーダーが本当にそう思っているかどうか、チェックリストをこなしているだけかどうかの違いがわかります。

5つの実践の概要

5つの実践の適用方法

ステップ1：個人のベスト監査から始める

何かを変えようとする前に、自分がリーダーシップのベストだった時を振り返ります。何をしていましたか？チームは何をしていましたか？その時期に最も存在していた5つの実践はどれでしたか？KouzesとPosnerの研究では、リーダーはすでに自分の歴史の中に5つの実践すべての証拠を持っています。目標は異質なものを学ぶことではありません。実践をより一貫して意図的にすることです。

ステップ2：現在の弱い実践を特定する

ほとんどのリーダーは、自然に得意な2つか3つの実践にデフォルトし、その他を活用しにくいです。Leadership Practices Inventory（LPI）を正式な診断として使用するか、各実践で1から10のスケールで自己評価を行います。最も低いスコアの実践から始めます。

ステップ3：一つのコミットメントを週次ルーティンに組み込む

各実践には2つのコミットメントがあります。最も弱い実践の下の、今すぐ最も実行可能に感じるコミットメントを選びます。特定の時間と場所を持つ具体的な行動に変換します。「毎月第一火曜日に各チームメンバーとの1対1を、何が妨げているかを具体的に尋ねるために行う」は実行可能です。「もっと他者を力づける」はそうではありません。変革型リーダーシップの4つのIはアプローチを比較するための並行する構造が必要な場合に関連する行動をマッピングしています。

ステップ4：リードする人々からフィードバックを収集する

LPIの360度バージョンは、直属の部下、同僚、マネージャーに5つの実践すべてにわたって観察可能な行動についてリーダーを評価するよう求めます。その外部の見方は、リーダーが価値観と認識行動がチームにどれだけ見えているかを一貫して過大評価するため、自己評価よりも正確なことが多いです。正式なツールが利用できない場合は、短い非公式バージョンを実行します。3人に「リーダーとして何が得意でないと思いますか？」と尋ね、防御せずに聞きます。

ステップ5：5つの実践を実際のプロジェクトに結びつける

抽象的なスキル開発はほとんど定着しません。現在のプロジェクトまたはチームの課題を見つけ、5つの実践すべてを意識的に適用します。チームの意見を得て、プロジェクトのための明確な共有ビジョンを定義します。このタイプのプロジェクトで一度も試みていないことを一つ実験することでプロセスに挑戦します。終わりだけでなく、中間点での貢献を公に認識します。

ステップ6：四半期ごとに見直して調整する

5つの実践の効果的な適用は、一度限りの演習ではありません。フレームワークを最も効果的に使用するリーダーは、繰り返しの診断として扱います。各四半期の始めに尋ねます。前の四半期で最も軽視した実践はどれですか？この四半期のルーティンに組み込める一つのコミットメントは何ですか？この種の構造化された振り返りは、モデルを理論に戻らせるのではなく、活発に保ちます。リーダーシップの5つのレベルは、この種の意図的な自己発達が、レベル3のリーダーをレベル4と5から区別するものであることを説明しています。

LPI（Leadership Practices Inventory）

Leadership Practices Inventory（LPI）は、KouzesとPosnerが5つの実践にわたってリーダーシップ行動を測定するために開発した心理測定ツールです。10点の頻度スケール（「Almost Never」から「Almost Always」まで）で回答された実践ごとに6つのアイテムからなる30アイテムのアンケートとして機能します。

LPIは360度ツールとして設計されています。リーダーは自己評価を完了し、同じアンケートが観察者（直属の部下、同僚、マネージャー）によって完了されます。自己評価と観察者評価の間のギャップが最も価値あるデータであることが多いです。例えば、「心を奨励する」で自分を高く評価するリーダーは、自分の認識行動が実際にチームにどれほど見えていないかに気づいていないことが多いです。

LPIは数十カ国と組織タイプにわたって検証されています。信頼性係数は一貫して強く、米国企業からアジアの公共部門組織、欧州のNGOまで、様々なコンテキストで異文化妥当性がテストされています。これにより、最も広く使用されているだけでなく、利用可能なより堅牢なリーダーシップ手段の一つとなっています。

よくある間違い

5つの実践を順次として扱うこと。 一部のマネージャーはモデルをパイプラインとして読みます。まず道を切り開き、次にビジョンを刺激し、というように。しかし、5つの実践は順次ではなく、並行しています。道を切り開くを完璧にするまで待ってから他者を力づけ始めることはできません。5つすべては、状況に応じて異なる割合で、いつでも活発です。

モデル化を完璧主義と混同すること。 道を切り開くは完璧さを演じることを意味しません。自分の価値観について目に見えるようにし、他者に同じ基準に自分自身を保つことを示すことを意味します。「わかった」まで待ってから価値観をモデル化しようとするリーダーは、決して始めません。

最初に傾聴せずにビジョンを刺激すること。 Inspire a Shared Visionの「Shared（共有）」という言葉は重要です。孤立して刺激的なビジョンを起草してからチームに提示するリーダーは、この実践のおよそ半分を完了しました。残り半分は、チームが何を気にかけているかを理解することで、ビジョンが実際に響くようにすることです。

Heart を奨励することをルーティンではなくイベントとして使用すること。 1年に1回の大きな認識式典は、通常の仕事に織り込まれた一貫した、具体的なリアルタイムの認識よりもはるかに効果が低いです。認識がパフォーマンスレビュー時のみに発生すると、意味のある即時性を失います。

物事がうまくいっているときにプロセスに挑戦する実践をスキップすること。 これはこの実践が最も重要なときです。物事が壊れたときにのみプロセスに挑戦するチームは、積極的な実験を通じて起こる成長を逃します。最高のリーダーは現在の結果が許容できるときでも、より良い方法を探します。

ベストプラクティス

• 価値観を明確にする。 チームが何のために立っているかを知っていると仮定しないでください。明確に述べ、それらの価値観をテストする決定が生じたときに再訪します。
• 実験を失敗ではなく学習としてフレームする。 小さなテストがうまくいかないとき、明示的に有用なデータとしてデブリーフします。それが実験は安全であることを示します。
• マイルストーンイベントだけでなく、仕事のリズムに認識を組み込む。 週次スタンドアップでの2分間の認識は、四半期ごとの全社ミーティングでのトロフィーよりも強力です。
• 弱い実践を知っていると仮定する前に、360度LPIデータを使用する。 リーダーシップ行動の自己評価は信頼性が低いことで知られています。観察者データが本当のシグナルが存在する場所です。
• 他者を力づけることと真の権限移譲を組み合わせる。 「あなたがこの判断をすることを信頼します」と言い、その後すべての決定を疑うことは実践を無効にします。真の力づけは、その人が時々あなたとは異なる方法で判断することを受け入れることを意味します。
• 共有ビジョンを刺激することを現在のチームの懸念に結びつける。 最も効果的なビジョンは抽象的な未来ではありません。チームがすでに持っているフラストレーションへの具体的な答えです。チームが遅い意思決定サイクルにフラストレーションを感じているなら、よりアジャイルで自律的なチーム構造のビジョンは、業界のリーダーシップのビジョンよりもはるかに良く響きます。

よくある質問

優れたリーダーシップの5つの実践とは何ですか？ 5つの実践は、道を切り開く、共有ビジョンを刺激する、プロセスに挑戦する、他者が行動できるようにする、そして心を奨励するです。Jim KouzesとBarry Posnerによって開発されたこのモデルは、チームで卓越した結果を生み出すリーダーに一貫して現れる、観察可能で学習可能な5つの行動を特定します。

優れたリーダーシップの5つの実践を開発したのは誰ですか？ Jim KouzesとBarry Posnerが1983年に開始した研究に基づいてフレームワークを開発しました。業界と国を超えたマネージャーやエグゼクティブからの何千もの「リーダーシップの個人的なベスト」事例を分析し、一貫したパターンとして5つの実践を特定しました。このモデルは1987年にThe Leadership Challengeで初めて出版され、以来複数の版で更新されています。

Leadership Practices Inventory（LPI）とは何ですか？ Leadership Practices Inventory（LPI）は5つの実践に基づく30アイテムの行動的評価です。リーダーが実践ごとに6つのアイテムで5つの実践にわたって特定の行動をどれだけ頻繁に示すかを測定します。360度バージョンには、リーダーの直属の部下、同僚、マネージャーからの評価が含まれ、自己評価よりも正確な全体像を提供します。世界中で500万人以上のリーダーによって完了されています。

5つの実践はリーダーシップスタイルとどのように異なりますか？ 変革型対交換型リーダーシップのようなリーダーシップスタイルのフレームワークは、リーダーが人々を動機づけ方向付けるためにとるアプローチを説明します。5つの実践は、全体的なスタイルに関わらずリーダーが従事する具体的な行動を説明します。交換型リーダーも変革型リーダーも、道を切り開き、他者が行動できるようにすることができます。実践は行動的であり、スタイル的ではありません。

5つの実践の中で最も重要なのはどれですか？ KouzesとPosnerの研究は、「他者が行動できるようにする」がチームのコミットメントとの最も強い相関関係を持つことを一貫して特定しています。人々が真の権限で信頼され、自分自身の能力を構築することで支援されていると感じると、成果への所有権の感覚が大幅に増加します。とはいえ、実践は共に機能します。共有ビジョンを刺激せずに力づけるだけのリーダーは、異なる方向に向かっている有能な人々を作ります。

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5つの実践が持続的である理由は、1980年代に独創的だったものと同じです。これらはリーダーシップをあなたが持つ性格ではなく、行うことのセットとして説明しています。その区別は今、当時よりも重要です。研究が、組織が必要なリーダーを開発するのは、適切な人々を採用するのを待つのではなく、行動変容に投資するときであることを確認し続けているからです。