Mengambil Chief of Staff: Bila Ia Tepat dan Bila Ia Terlalu Awal

Ada saat tertentu apabila pengambilan Chief of Staff mula kelihatan menarik. CEO berada dalam 40% lebih banyak mesyuarat daripada yang sepatutnya. Keputusan yang sepatutnya mengambil masa tiga hari mengambil masa dua minggu kerana tiada orang yang dipercayai untuk mendorong mereka ke penutupan. Projek silang fungsi terbantut kerana tiada siapa yang memiliki tindak lanjut antara semakan kepimpinan. Penyelidikan HBR tentang pengurusan masa eksekutif mendapati CEO hanya menghabiskan 6% masa mereka untuk pemikiran strategik apabila mereka kekurangan sokongan operasi, berbanding 21% di syarikat dengan fungsi Chief of Staff yang berkesan.

Namun begitu, kebanyakan pengambilan CoS gagal menyelesaikan masalah-masalah tersebut. Bukan kerana calon itu salah, tetapi kerana peranan itu diskop dengan salah dari awal.

Jawatan CoS telah menjadi penampung untuk perkara yang tidak sesuai di mana-mana: penasihat strategik, EA yang dimuliakan, tempat simpanan berpotensi tinggi, penghubung komunikasi, pengurus projek. Apabila anda mengambil tanpa takrifan yang jelas tentang mana yang anda bina, anda mendapat eksekutif yang kecewa dan peranan yang tidak berfungsi sepenuhnya.

Adakah Masalah Itu Nyata atau Struktural?

Sebelum mengambil CoS, jawab satu soalan yang tidak selesa: adakah CEO adalah kesesakan, atau adakah struktur organisasi yang rosak?

Jika CEO terlibat dalam terlalu banyak keputusan kerana tiada autoriti membuat keputusan yang jelas di bawah mereka (tiada lapisan VP dengan pemilikan P&L sebenar, tiada ambang eskalasi yang didokumentasikan, tiada model operasi), seorang CoS tidak akan membetulkannya. Mereka hanya akan menjadi lapisan lain yang perlu diurus CEO.

Pengambilan CoS berjaya apabila:

• CEO mempunyai pasukan kepimpinan sebenar dengan autoriti tulen, tetapi masa CEO masih terlalu banyak digunakan oleh penyelarasan dan tindak lanjut
• Terdapat projek berprioriti tinggi tertentu yang memerlukan pemandu yang dipercayai yang melapor terus kepada CEO
• CEO memerlukan rakan pemikiran untuk persediaan lembaga pengarah, perancangan strategik, dan komunikasi luaran, dan tiada eksekutif semasa yang memiliki fungsi tersebut

Pengambilan CoS gagal apabila:

• Anda menggantikannya dengan pengambilan VP yang sebenarnya akan menyelesaikan jurang autoriti. Jika anda memerlukan pemimpin RevOps atau pemimpin kewangan, ambil fungsi yang betul sebaliknya
• CEO tidak boleh mewakilkan pembuatan keputusan, hanya tugas. CoS tidak boleh berjaya tanpa autoriti sebenar.
• Anda tidak mempunyai cukup kerja substantif untuk mengisi peranan itu, jadi ia lalai kepada pengurusan kalendar peringkat EA

Jalankan diagnostik kesediaan CoS sebelum anda membuat sebarang keputusan pengambilan.

Diagnostik Kesediaan CoS

Markah: 17-21 mata = pengambilan CoS tepat masanya. 12-16 = berbaloi untuk diteruskan, tetapi skop dengan teliti. Di bawah 12 = selesaikan masalah struktural terlebih dahulu.

Mengskop Peranan: Tiga Model

Model 1: Operator dan Pemandu Projek

CoS memiliki pelaksanaan. Mereka adalah orang yang mengambil projek silang fungsi yang tidak mempunyai tempat yang jelas, mendorongnya ke penyelesaian, dan memastikan keputusan tidak berlegar-legar di kawasan tidak bertuan antara mesyuarat kepimpinan.

Apa yang mereka miliki:

• Pengurusan projek silang fungsi (inisiatif strategik, penambahbaikan operasi)
• Tindak lanjut komitmen CEO dan item tindakan
• Komunikasi dalaman bagi pihak CEO
• Persediaan mesyuarat dan akauntabiliti pasca-mesyuarat

Apa yang mereka tidak miliki:

• Cadangan strategik kepada CEO
• Komunikasi luaran atau hubungan Stakeholder
• Operasi mana-mana kawasan fungsional individu

Profil pengambilan terbaik: Bekas perunding, operator dengan kedalaman pengurusan projek, HiPo dalaman dengan naluri proses yang kukuh. Umur/jawatan kurang penting berbanding rekod pelaksanaan.

Model 2: Penasihat Strategik dan Rakan Persediaan Lembaga

CoS ini berfungsi sebagai rakan pemikiran utama CEO. Mereka menghabiskan masa pada strategi, analisis persaingan, persediaan lembaga pengarah, komunikasi pelabur, dan membantu CEO membangunkan dan menguji idea sebelum ia menjadi keputusan.

Apa yang mereka miliki:

• Persediaan mesyuarat lembaga pengarah dan pembangunan naratif
• Sintesis perisikan kompetitif dan pasaran
• Dokumen taklimat CEO untuk mesyuarat luaran
• Pembangunan dokumen strategi (contohnya, perancangan tahunan)

Apa yang mereka tidak miliki:

• Pelaksanaan operasi
• Pengurusan pasukan
• Autoriti membuat keputusan semasa ketiadaan CEO

Profil pengambilan terbaik: Latar belakang strategi atau ekuiti swasta, MBA dengan pengalaman syarikat B2B, latar belakang komunikasi eksekutif. Penulisan analitikal yang kukuh adalah keperluan.

Model 3: Peranan Pembangunan Laluan Eksekutif

CoS adalah eksekutif masa depan berpotensi tinggi yang menggunakan peranan ini sebagai putaran pembangunan 12-18 bulan untuk mempelajari perniagaan sepenuhnya sebelum mengambil alih jawatan kepimpinan fungsional.

Apa yang mereka miliki:

• Gabungan Model 1 dan 2, bergantung pada keutamaan putaran
• Pencapaian yang ditentukan ke arah peranan fungsional sasaran
• Kepimpinan bermakna bagi sekurang-kurangnya satu projek yang signifikan

Apa yang mereka tidak miliki:

• Autoriti organisasi yang kekal (ini secara eksplisit adalah peranan sementara)

Profil pengambilan terbaik: HiPo dalaman dengan potensi eksekutif yang jelas, MBA dengan ambisi fungsional tinggi, operator luaran yang mahukan laluan ke VP dalam 36 bulan.

Model laluan eksekutif memerlukan pelaburan CEO paling banyak (perbincangan pembangunan mingguan, tugasan projek bermakna, laluan pasca-CoS yang jelas) tetapi sering menghasilkan hasil terbaik untuk syarikat. Susun perbualan mingguan tersebut menggunakan amalan one-on-one yang merangkumi bimbingan prestasi dan pembangunan kerjaya. CoS memerlukan kedua-duanya untuk berkembang ke peranan kepimpinan fungsional.

Interview Loop

Peringkat 1: Saringan Telefon (30 minit)

Peranan CoS menarik pelbagai calon, daripada bekas perunding yang ingin "lebih operasi" kepada operator berpengalaman yang mahukan kedekatan dengan CEO. Saringan telefon adalah tentang memahami motivasi dan menyemak bahawa kerja sebelumnya melibatkan pelaksanaan sebenar, bukan sekadar sintesis dan cadangan.

Soalan utama:

• "Ceritakan tentang masa anda memiliki projek yang tidak mempunyai tempat semula jadi dalam organisasi. Bagaimana anda mendapat keselarasan silang fungsi tanpa autoriti formal?"
• "Apakah keputusan paling signifikan yang anda dorong dalam peranan terakhir anda, dan apa yang berlaku apabila anda tidak bersetuju dengan hasilnya?"

Soalan kedua mendedahkan sama ada mereka boleh menggunakan pertimbangan dan mempertahankan pendirian, atau sama ada mereka terutamanya bersifat patuh. CoS yang tidak boleh menentang CEO apabila mereka salah adalah liabiliti.

Peringkat 2: Latihan Komunikasi Eksekutif (Async, 2-3 jam)

Berikan mereka konteks fiksyen: syarikat dengan 150 pekerja yang sedang bersedia untuk mesyuarat lembaga pengarah. Sediakan pakej data: keputusan kewangan, laporan Pipeline, kemas kini Roadmap produk, dua keputusan strategik yang tertangguh.

Minta mereka menghasilkan:

1. Naratif lembaga pengarah dua halaman yang merumuskan prestasi dan dua keputusan utama
2. Taklimat persediaan CEO (satu halaman) yang merangkumi perkara yang perlu CEO bersedia untuk dijawab
3. Senarai tiga soalan yang mereka ingin jawab sebelum mesyuarat lembaga pengarah

Ini adalah latihan paling mendedahkan untuk calon CoS. Kualiti sintesis mereka, keupayaan mereka untuk membezakan isyarat daripada bunyi latar, dan kejelasan penulisan mereka memberitahu anda kebanyakan apa yang anda perlu tahu.

Peringkat 3: Kes Keutamaan Projek (Sesi kerja 45 minit)

Bawa mereka melalui senario: CEO mempunyai tujuh keutamaan aktif, tiga daripadanya mempunyai tuntutan urgensi yang sah. Sumber daya terhad. Dua pemimpin kanan tidak selaras. CEO akan pergi untuk perjalanan 5 hari dalam tiga hari.

Minta mereka menerangkan cara mereka akan membantu CEO memberi keutamaan, perkara yang akan mereka ambil dari jadual CEO, dan cara mereka akan menguruskan dua pemimpin yang tidak selaras semasa ketiadaan CEO.

Anda menilai: keyakinan membuat keputusan, keupayaan untuk mengekalkan keutamaan di bawah tekanan, dan pertimbangan diplomatik. Calon yang tidak dapat memberi keutamaan untuk orang lain mempunyai masa yang lebih sukar daripada yang mereka sangka untuk membuat model CoS berfungsi.

Peringkat 4: Simulasi Perbincangan Penilaian 360 (30 minit)

Berikan mereka senario fiksyen: mereka baru sahaja menyelesaikan 90 hari pertama. Mereka telah menerima maklum balas daripada rakan sekerja bahawa mereka "terlalu protektif terhadap masa CEO" dan "tidak berkongsi cukup konteks dengan pasukan kepimpinan." CEO telah meminta mereka melakukan penilaian kendiri.

Minta mereka lakonkan perbualan penilaian kendiri dengan anda sebagai CEO. Apa yang mereka akui, apa yang mereka tolak, dan bagaimana mereka mencadangkan untuk menyesuaikan diri?

Ini menguji kesedaran diri dan keupayaan mereka untuk menangkap mod kegagalan CoS yang biasa: menjadi kesesakan maklumat yang mengasingkan dan bukannya menghubungkan. Menggunakan Scorecard temu duga berstruktur merentasi keempat-empat peringkat menghalang panel anda daripada berjangkar pada kesukaan berbanding kecekapan spesifik ini.

Kesilapan Pengambilan yang Hampir Pasti Anda Akan Buat

Kebanyakan CEO mengambil CoS yang secara peribadi mereka sukai habiskan masa bersama, bukan yang akan paling berguna. Penyelidikan McKinsey tentang keberkesanan eksekutif menyoroti bahawa hubungan CoS yang paling berkesan dibina atas set kemahiran yang saling melengkapi. CoS terbaik biasanya adalah yang mengimbangi dimensi operasi CEO yang paling lemah, bukan yang mencerminkan kekuatan mereka.

CoS yang anda nikmati secara intelektual dan mudah berfikir bersama mungkin adalah pemandu projek yang lemah. Pemandu projek yang kukuh mungkin bukan rakan pemikiran terbaik. Calon laluan eksekutif mungkin memerlukan pelaburan pembangunan yang lebih banyak daripada yang anda jangkakan.

Sebelum memuktamadkan pengambilan anda, tanya satu soalan spesifik: "Apakah satu tugas terpenting yang perlu dilakukan orang ini dalam 12 bulan akan datang?" Kemudian ambil calon yang profilnya paling sesuai dengan tugas spesifik itu, bukan jawatan keseluruhan.

Penanda Aras Pampasan

Pampasan CoS sering di bawah rakan VP dalam syarikat secara reka bentuk, mencerminkan sifat pembangunan peranan itu. Jika anda mengambil seseorang dengan pengalaman VP sebenar dan membingkaikan ini sebagai langkah lateral, pampasan perlu sepadan.

Menentukan Pelan Peralihan 12 Bulan

Peranan CoS sepatutnya mempunyai keadaan akhir. Sama ada:

• Peranan VP fungsional selepas 12-18 bulan (model laluan eksekutif)
• Tempat kekal apabila syarikat berkembang dan peranan menjadi formal
• Penamatan yang ditentukan apabila masalah struktural diselesaikan

Tidak mempunyai pelan peralihan adalah salah satu sebab paling biasa pengambilan CoS tidak kekal. Penyelidikan Tenaga Kerja LinkedIn mengenal pasti Chief of Staff sebagai salah satu peranan eksekutif yang paling pantas berkembang di A.S., dengan peningkatan 40% dalam penyiaran dari 2020-2024. Namun kejelasan laluan peranan ke kerjaya kekal sebab utama keluar awal berlaku. Mereka datang, menyelesaikan satu set masalah, dan kemudian melihat sekeliling dan menyedari peranan mereka tidak mempunyai peringkat seterusnya yang semula jadi. Calon CoS terbaik akan bertanya tentang ini dalam temu duga. Sediakan jawapan. Jika peranan keluar sasaran adalah jawatan kepimpinan fungsional, gunakan rangka kerja pelan 30/60/90 untuk menyusun bulan-bulan awal mereka sekitar pembinaan kredibiliti fungsional tersebut secara sengaja.

Mengukur Kejayaan

Pengurangan beban mesyuarat CEO pada 90 hari. Kuantifikasikan ini: berapa banyak mesyuarat CEO dalam seminggu sebelum dan selepas CoS mula? Jejaki sama ada kependaman keputusan semakin baik.

Kadar menepati masa projek silang fungsi. Tentukan tiga atau empat projek utama yang akan mengalir melalui CoS dalam enam bulan pertama. Jejaki sama ada mereka selesai menepati masa.

Tahap autonomi CoS pada 6 bulan. Bolehkah CoS membuat keputusan dan berkomunikasi atas nama CEO tanpa mendaftar masuk? Jika tidak, sama ada peranan itu diskop dengan salah atau kepercayaan belum dibina.

---

Ketahui Lebih Lanjut

• Pengambilan Pemimpin Kewangan: Controller, VP Finance, atau CFO?
• Dalaman berbanding Luaran: Rangka Kerja Keputusan Naik Pangkat berbanding Pengambilan
• Scorecard berbanding Rubrik: Mereka Bentuk Proses Temu Duga yang Boleh Diskala
• Mewakilkan Kerja sebagai Pengurus Pertama Kali