Pengambilan Produk Pertama di Syarikat B2B yang Berkembang

Kejuruteraan sedang membina ciri-ciri yang nampaknya tidak menggerakkan pengekalan. Jualan mendefinisikan Roadmap berdasarkan sesiapa yang paling kuat bersuara dalam panggilan pelanggan terakhir. Dan anda, CEO atau CTO, masih terlibat dalam setiap keputusan produk kerana tiada orang lain yang boleh memegang gambaran keseluruhan.

Anda telah memutuskan sudah tiba masanya untuk mengambil pekerja bahagian produk. Dan kini anda hampir membuat kesilapan yang menetapkan syarikat mundur dua tahun: mengambil VP Produk apabila anda memerlukan PM kanan.

Panduan ini adalah tentang mendapatkan peringkat yang betul dan membina proses temu duga yang mencari pembina yang anda perlukan.

Mengapa Peringkat Lebih Penting Daripada Tajuk

Kesilapan pengambilan produk pada 50-200 pekerja hampir selalu tentang peringkat, bukan fungsi. Anda mengambil VP Produk kerana tajuk itu kedengaran betul untuk "seseorang yang memimpin produk," tetapi apa yang anda benar-benar perlukan adalah PM kanan yang boleh melaksanakan dengan sokongan terhad.

Inilah corak apa yang silap dengan pengambilan VP Produk pada 80 pekerja:

• Mereka menghabiskan 90 hari pertama merancang struktur organisasi dan rangka kerja proses yang tidak mempunyai bilangan kakitangan untuk disokong
• Mereka ingin mengambil 3-4 PM sebelum mereka memiliki apa-apa secara peribadi
• Naluri mereka adalah untuk "menyelaraskan Stakeholder" sebelum memutuskan, yang bermakna setiap keputusan produk mengambil masa tiga kali lebih lama
• Enam bulan kemudian, mereka telah menghasilkan dokumen strategi yang kelihatan hebat dan pasukan kejuruteraan masih tidak tahu apa yang hendak dibina minggu depan

Penyelidikan MIT Sloan Management Review mengenai pengurusan produk mendapati bahawa pasukan produk peringkat awal dengan pemimpin produk yang jelas menghantarkan 2x lebih pantas daripada mereka yang peranan PM bertindih dengan pengambilan keputusan pengasas, dan bahawa terlampau mengambil pada senioriti adalah hambatan yang lebih biasa daripada kurang mengambil.

Ini bukan kerana calon VP Produk itu buruk. Ia kerana kemahiran yang menjadikan seseorang VP yang berjaya di syarikat 400 orang (mengurus pengurus produk, membangunkan keupayaan pasukan, menetapkan strategi peringkat portfolio) berbeza daripada kemahiran yang anda perlukan pada 80 pekerja: mengutamakan tanpa belas kasihan dengan maklumat yang tidak lengkap, menulis spesifikasi produk terperinci, kekal dekat dengan pelanggan, dan membuat 12 keputusan seminggu dengan keyakinan.

Rangka kerja yang betul: mulakan satu peringkat di bawah apa yang anda fikir anda perlukan, dan naikkan pangkat atau ubah skop apabila pasukan sudah cukup besar untuk mewajarkannya. Prinsip yang sama terpakai kepada keputusan naik pangkat berbanding pengambilan: memadankan skop kepada keupayaan semasa calon, bukan tajuk yang anda mahu isi.

Tiga Peringkat Peranan

Peringkat 1: Pengurus Produk Kanan

Sesuai untuk: Syarikat membina fungsi PM pertama mereka (pra-pemimpin produk). Orang ini bekerja rapat dengan CTO atau CEO dalam pengutamaan, memiliki Backlog produk, menulis spesifikasi dan cerita pengguna, mengurus kitaran Sprint, dan bercakap dengan pelanggan secara kerap.

Bilangan kakitangan yang boleh mereka urus: 0-2 PM junior atau pembantu Saiz pasukan kejuruteraan: Sehingga 8-10 jurutera Apa yang tidak mereka miliki: Strategi syarikat, naratif jualan, Roadmap pada peringkat 12 bulan (itu kekal dengan pengasas)

Isyarat calon: Telah menghantarkan pelbagai produk B2B dari hujung ke hujung, selesa dalam kekaburan tanpa memerlukan infrastruktur proses, menulis spesifikasi yang baik dan boleh menunjukkan kepada anda contoh sebenar, telah melakukan penemuan pelanggan bukan hanya penghantaran ciri.

Peringkat 2: Ketua Produk (atau Pengurus Produk Kumpulan)

Sesuai untuk: Syarikat dengan PM atau dua yang sedia ada, 10-20 jurutera, dan keperluan untuk seseorang membina fungsi produk sambil masih menjadi PM yang bekerja sendiri.

Bilangan kakitangan yang boleh mereka urus: 2-4 PM Saiz pasukan kejuruteraan: 10-20 jurutera Apa yang tidak mereka miliki: Strategi syarikat peringkat CEO, naratif pelabur, keputusan bilangan kakitangan di luar produk

Isyarat calon: Telah mengurus 2-3 PM, telah membina atau menambah baik proses produk (metodologi Roadmap, kadens Sprint, program penemuan), berfikir dari segi hasil dan bukan ciri.

Peringkat 3: VP Produk

Sesuai untuk: Syarikat dengan pasukan produk yang mantap (4+ PM) yang memerlukan strategi produk peringkat kepimpinan, perkongsian eksekutif, dan pembangunan organisasi.

Bilangan kakitangan yang boleh mereka urus: 4-8+ PM Saiz pasukan kejuruteraan: 20+ jurutera Apa yang tidak mereka miliki: Perancangan Sprint harian (mereka mempunyai PM untuk itu)

Isyarat calon: Telah membina dan menskalakan pasukan produk, telah memiliki strategi portfolio produk, telah beroperasi di peringkat lembaga pengarah dalam soalan produk.

Diagnostik 3 Soalan

Soalan 1: Berapa ramai jurutera yang anda akan ambil dalam 12 bulan akan datang?

• 0-5 jurutera baharu: PM Kanan
• 5-10 jurutera baharu: Ketua Produk
• 10+ jurutera baharu: Ketua Produk atau VP (bergantung pada tempat duduk PM semasa)

Soalan 2: Adakah anda sudah mempunyai PM?

• Tiada PM: PM Kanan
• 1-2 PM: Ketua Produk yang boleh mengurus mereka
• 3+ PM: Ketua Produk atau VP

Soalan 3: Berapa banyak kerja produk anda yang strategik berbanding pelaksanaan?

• Kebanyakannya pelaksanaan (pengurusan Backlog, Sprint, penemuan pelanggan): PM Kanan
• Campuran pelaksanaan dan pembinaan proses: Ketua Produk
• Kebanyakannya strategik (hala tuju portfolio, pembangunan organisasi, penjajaran eksekutif): VP

Jika jawapan anda menunjuk ke arah PM Kanan tetapi anda tergoda untuk mengambil VP kerana "kita akan memerlukannya akhirnya," tahan diri. Anda akan membayar $60-80k lebih setahun untuk seseorang yang tidak sepadan dengan kerja semasa, dan anda mungkin kehilangan mereka dalam 18 bulan apabila mereka menyedari peranan itu bukan seperti yang dijangka. Data SHRM mengenai pusing ganti PM menunjukkan bahawa pengurus produk peringkat kanan yang terlampau peringkat berbanding saiz pasukan meninggalkan pada kadar 35% lebih tinggi dalam 24 bulan pertama berbanding mereka yang diambil pada skop yang betul untuk peringkat syarikat.

Interview Loop

Peringkat 1: Saringan Telefon (30 minit)

Layakkan peringkat pengalaman dan siasat naluri produk yang tulen. Dua soalan yang berguna pada peringkat ini:

• "Ceritakan kepada saya tentang ciri yang anda tamatkan. Apa keputusannya, siapa yang menentang, dan bagaimana anda menanganinya?"
• "Bagaimana anda memutuskan apa yang tidak perlu dibina?"

Pengambilan produk yang kuat mempunyai jawapan yang baik untuk kedua-duanya. Soalan "menamatkan ciri" mendedahkan sama ada mereka boleh membuat keputusan pertukaran yang sukar atau sama ada mereka cenderung berkata ya kepada segala-galanya. Soalan "apa yang tidak perlu dibina" mendedahkan disiplin pengutamaan.

Peringkat 2: Latihan Kritikan Produk (45 minit)

Hantar kepada mereka pautan ke produk anda (atau rakaman skrin jika ia di sebalik log masuk) dan berikan mereka 48 jam.

Minta mereka menghasilkan:

1. Pandangan mereka tentang tiga masalah UX atau nilai produk terbesar
2. Satu ciri yang akan mereka utamakan dan mengapa
3. Satu ciri yang akan mereka buang atau tangguhkan

Kemudian buat perbincangan latihan dalam temu duga. Output adalah kurang penting daripada penaakulan. Anda mencari:

• Adakah mereka membingkaikan masalah dari segi hasil pelanggan atau andaian dalaman?
• Adakah mereka melihat produk dari perspektif pengguna atau perspektif pembina?
• Adakah mereka mewajarkan pengutamaan dengan bukti atau hanya pendapat?
• Adakah mereka berdiplomasi atau jujur apabila mereka mendapati sesuatu yang salah?

Pengurus produk yang tidak dapat mengkritik produk secara berdiplomasi tidak akan dapat mengatakan tidak kepada permintaan Roadmap pasukan jualan anda. Semakan rujukan adalah terutamanya mendedahkan di sini. Rakan-rakan terdahulu akan memberitahu anda sama ada calon boleh memegang kedudukan di bawah tekanan komersial atau cenderung mengalah. Lihat semakan rujukan yang mendedahkan isyarat sebenar untuk cara menstrukturkan perbualan tersebut.

Peringkat 3: Sesi Rangka Kerja Pengutamaan (60 minit)

Ini adalah sesi kerja, bukan pembentangan. Berikan mereka Backlog produk rekaan 20 item merentas campuran pembetulan pepijat, ciri yang diminta pelanggan, hutang teknikal, dan pertaruhan strategik. Beritahu mereka kejuruteraan mempunyai kapasiti untuk 6 item suku hadapan.

Lalui Backlog bersama dan minta mereka mengutamakan. Anda menilai:

• Adakah mereka bertanya soalan penjelasan sebelum mengutamakan, atau melompat terus kepada jawapan?
• Rangka kerja apa yang mereka pakai? (RICE, ICE, MoSCoW: tiada jawapan yang betul, tetapi mereka harus mempunyai kaedah)
• Bagaimana mereka mengendalikan kekaburan tentang impak pelanggan?
• Bolehkah mereka membuat keputusan apabila data tidak lengkap?
• Bagaimana mereka menjelaskan pertukaran kepada seseorang yang akan kecewa item mereka tidak disenaraikan?

Perkara terakhir itu penting. Dalam syarikat mid-market, pemimpin produk akan sentiasa menerangkan kepada jualan dan CS mengapa permintaan pelanggan tidak ada dalam Roadmap. Jika mereka tidak dapat melakukannya dalam bilik bersama anda, mereka tidak akan dapat melakukannya dengan VP Jualan yang skeptikal.

Peringkat 4: Perbincangan Temu Duga Pelanggan (30 minit)

Jika anda mempunyai rakaman penemuan pelanggan terkini (dengan kebenaran) atau boleh mensimulasikannya, gunakanlah. Jika tidak, tulis transkrip temu duga pelanggan rekaan 1 halaman di mana pelanggan menyatakan kekecewaan dengan Workflow dan samar-samar membayangkan tiga punca akar yang mungkin berbeza.

Minta mereka membincangkan temu duga itu: apakah penemuan utama, apakah kerja yang perlu dilakukan, soalan apa yang belum dijawab, dan apa yang akan mereka lakukan seterusnya.

Ini mendedahkan sama ada mereka berfikir dalam masalah pelanggan atau penyelesaian produk. PM yang segera melompat kepada "inilah yang kita perlu bina" sedang melangkau bahagian paling sukar kerja itu.

Templat Pelan 30/60/90 Hari

Gunakan ini untuk mengkalibrasi jangkaan semasa tawaran dan minggu-minggu pertama.

30 Hari Pertama: Orientasi

• Temani 5 panggilan pelanggan (bukan hanya demo: panggilan sokongan, panggilan Onboarding, perbualan QBR)
• Semak 3 bulan tiket sokongan terakhir untuk tema corak
• Baca setiap spesifikasi produk yang ditulis dalam 6 bulan lalu (walaupun yang kasar)
• Bertemu 1:1 dengan setiap jurutera dan pereka
• Bina Backlog yang diutamakan tentang apa yang telah mereka pelajari (walaupun kasar)

60 Hari Pertama: Sumbang

• Jalankan Sprint penuh pertama mereka sebagai PM utama
• Lengkapkan Roadmap yang diutamakan untuk suku berikutnya
• Menjalankan 3-5 temu duga penemuan pelanggan berstruktur secara bebas
• Terbitkan dokumen prinsip pertama tentang kerja produk yang perlu dilakukan
• Pimpin sesi penghalusan Backlog pertama mereka dengan kejuruteraan

90 Hari Pertama: Miliki

• Ambil pemilikan penuh Backlog produk
• Pimpin perancangan suku tahunan secara bebas
• Wujudkan kadens penemuan pelanggan yang tetap
• Hantar "keadaan kesatuan produk" bertulis kepada pengasas dengan cadangan
• Tentukan rupa kejayaan bagi dua suku berikutnya

Laraskan pencapaian berdasarkan kadens Sprint dan saiz pasukan anda. Isyarat utama ialah sama ada mereka mencipta artifak yang bergantung pada pasukan (spesifikasi, Roadmap, penemuan pelanggan), bukan hanya menghadiri mesyuarat. Sistem rakan Onboarding berfungsi sama baik untuk pengambilan produk seperti untuk wakil jualan. Memasangkan mereka dengan jurutera kanan dalam 30 hari pertama mempercepatkan pembinaan konteks teknikal yang paling sukar dilakukan secara solo.

Perbualan "Siapa Memiliki Roadmap?"

Sebelum pengambilan bermula, ada perbualan yang jelas tentang siapa yang memiliki apa. Ini adalah konflik pasca-pengambilan yang paling biasa dalam pasukan produk peringkat awal.

• Pengasas/CEO: Strategi syarikat, pasaran mana untuk bersaing, apa yang produk lakukan dan tidak lakukan pada peringkat tertinggi
• Pemimpin produk: Cara untuk sampai ke sana, apa yang perlu dibina seterusnya, cara untuk menjujukkannya, keputusan pertukaran antara ciri yang bersaing
• Kejuruteraan: Cara membinanya, seni bina teknikal, keputusan bina berbanding beli
• Jualan/CS: Input pelanggan, bukan hala tuju produk

Jika CEO masih mengatasi keputusan produk secara mingguan selepas bulan tiga, ada sesuatu yang salah. Sama ada pengambilan itu bukan orang yang tepat, atau CEO belum benar-benar melepaskan kawalan. Isyarat yang berguna: jika pengambilan produk anda tidak menjalankan satu-satu yang berkesan dengan rakan kejuruteraan mereka menjelang hari ke-60, gelung pengambilan keputusan masih terlalu bergantung kepada CEO.

Penanda Aras Pampasan

Ekuiti untuk pengambilan produk pertama harus bermakna. Mereka membentuk trajektori produk syarikat. Jika pool opsyen anda terhad, ada perbualan itu lebih awal daripada membentangkan nombor ekuiti yang rendah pada tawaran. Data BLS untuk pengurus produk perisian menyediakan pampasan asas kebangsaan yang membantu mengkalibrasi sama ada julat gaji asas anda kompetitif dalam pasaran geografi anda.

Kesilapan Biasa

Mengambil PM berat proses apabila anda memerlukan pembina. Sesetengah PM cemerlang dalam menjalankan proses: upacara Sprint, semakan Stakeholder, pembentangan Roadmap. Tetapi dalam syarikat 60 orang, anda tidak memerlukan pengurus proses. Anda memerlukan seseorang yang boleh menulis spesifikasi pada hari Isnin dan menghantarkan pada hari Jumaat. Tanya secara khusus tentang kerja arah sendiri mereka, bukan hanya pengurusan proses mereka.

Tidak menentukan siapa yang memiliki Roadmap. Tanpa definisi yang jelas, VP Jualan dan CEO akan terus memilikinya secara lalai, dan pengambilan PM baharu anda akan menghabiskan 90 hari pertama cuba mencari tahu input siapa yang lebih penting.

Mengambil VP Produk pada Series A. Anda hampir pasti tidak mempunyai saiz pasukan atau kerumitan organisasi untuk menjadikan peringkat ini berfungsi. VP akan bosan, terlampau bersumber, dan pergi dalam 18 bulan.

---

Ketahui Lebih Lanjut

• Mengambil Ketua Staf: Bila Ia Betul dan Bila Ia Terlalu Awal
• Dalaman berbanding Luaran: Rangka Kerja Keputusan Kenaikan Pangkat berbanding Pengambilan
• Matriks Kemahiran AI untuk Pasukan yang Berkembang
• Mengukur Masa untuk Produktiviti Selepas Onboarding