Mengambil Pemimpin RevOps: Tanda Anda Memerlukannya, Cara Menentukan Skop Peranan

Pasukan jualan dan pemasaran anda telah berbalah tentang kualiti Lead selama berbulan-bulan. CRM anda mempunyai lima definisi berbeza "peluang layak" bergantung kepada siapa yang anda tanya. Ramalan anda tersasar sebanyak 30% dua suku berturut-turut. Dan setiap kali lembaga pengarah meminta data Pipeline, ia mengambil masa dua hari dan tiga hamparan untuk menghasilkan jawapan yang tidak dipercayai sepenuhnya oleh sesiapa pun.

Ini bukan masalah pelaksanaan jualan. Dan ia bukan masalah atribusi pemasaran. Ia adalah masalah operasi hasil, dan pada 100-300 pekerja, ia secara senyap menelan kos anda 15-20% daripada Pipeline yang boleh dicapai. Keadaan Operasi Hasil Forrester mendapati bahawa syarikat dengan fungsi RevOps yang matang berkembang 19% lebih pantas daripada mereka yang mempunyai operasi jualan, pemasaran, dan CS yang terasing.

Soalannya bukan sama ada anda memerlukan RevOps. Ia adalah sama ada anda memerlukannya sekarang, dan tahap pengambilan apa yang masuk akal untuk di mana anda berada. Jika anda juga sedang menilai sama ada hendak mengambil pemimpin CS pada masa yang sama, utamakan RevOps dahulu. Infrastruktur operasi mempengaruhi kedua-dua fungsi.

Diagnostik Kesediaan 8 Soalan

Sebelum anda menyiarkan peranan, lalui diagnostik ini. Jawab dengan jujur.

Jika anda menjawab "RevOps diperlukan" kepada empat atau lebih: anda memerlukan pengambilan RevOps sekarang. Setiap suku yang anda tunggu, hutang bertambah.

Jika anda menjawab tiga atau kurang: anda mungkin boleh menyelesaikan masalah segera dengan koordinator operasi yang baik atau timbunan teknologi yang ditambah baik. Jangan mengambil VP RevOps untuk membersihkan CRM.

Apa RevOps Sebenarnya (Dan Bukan)

RevOps bukan pentadbiran CRM. Ia bukan Sales Enablement. Dan ia pasti bukan perunding yang menghasilkan dek audit 40 slaid dan pergi.

RevOps adalah fungsi yang menyelaraskan operasi jualan, pemasaran, dan CS di sekitar proses hasil bersama: definisi biasa, infrastruktur data yang dikongsi, pelaporan yang konsisten, dan penambahbaikan proses berterusan.

Di syarikat 150 orang, RevOps biasanya memiliki:

• Konfigurasi CRM dan tadbir urus data
• Pelaporan Funnel dan Pipeline
• Dokumentasi dan penguatkuasaan proses jualan
• Mekanik pelan pampasan dan operasi komisyen
• Pengurusan timbunan teknologi GTM
• Model dan metodologi ramalan
• Perancangan wilayah dan kuota

Di syarikat 300 orang, ia mungkin juga memiliki:

• Ramalan hasil di peringkat lembaga pengarah
• Penjajaran merentasi fungsi antara produk, jualan, dan CS tentang penetapan harga dan pembungkusan
• Alatan BI dan tadbir urus Dashboard

Skop berkembang apabila syarikat berskala. Itulah sebabnya mendapatkan peringkat yang betul adalah penting.

Menentukan Skop Peranan: Analis berbanding Pengurus berbanding Pengarah berbanding VP

Kesilapan pengambilan RevOps yang paling biasa adalah terlampau menentukan skop: mengambil VP RevOps apabila anda sebenarnya memerlukan Pengurus Kanan. Anda mendapat seseorang yang menghabiskan masa mereka dalam perbualan strategi dan bukannya membaiki CRM, dan anda membayar $60k lebih daripada yang perlu untuk kerja yang tidak siap dilakukan. Penyelidikan Gartner mengenai peranan operasi menyerlahkan bahawa ketidakselarasan peranan kepada skop adalah sebab utama pemimpin RevOps meninggalkan dalam 18 bulan selepas menyertai.

Gunakan rangka kerja ini untuk menentukan skop peranan:

Semak semula yang berguna: jika anda tidak dapat memberikan orang ini kuasa sebenar untuk mengubah proses, jangan berikan mereka tajuk VP. VP RevOps yang tidak dapat mengatasi bantahan pengarah jualan untuk mengubah peringkat Pipeline adalah VP pada nama sahaja. Mereka akan pergi dalam setahun. Proses penyerahan SDR-AE biasanya salah satu inisiatif RevOps pertama yang mencipta kemenangan merentasi fungsi yang kelihatan, dan salah satu yang paling sukar untuk diterima kepimpinan jualan tanpa kuasa sebenar.

Membina Proses Temu Duga

Proses temu duga untuk RevOps berbeza daripada kebanyakan pengambilan fungsi kerana kerja itu pada asasnya adalah tentang membaiki sistem yang rosak. Anda ingin melihat cara mereka mendiagnosis, bukan sahaja apa yang mereka tahu.

Peringkat 1: Saringan Telefon (30 minit)

Layakkan peringkat pengalaman dan sahkan alatan dan sistem tertentu yang mereka pernah bekerja dengannya. Tanya:

• "Huraikan persediaan CRM semasa anda dan apa yang anda miliki di dalamnya secara khusus."
• "Apakah data Pipeline yang paling buruk yang pernah anda warisi, dan apa yang anda lakukan dahulu?"
• "Apakah perubahan proses yang anda dorong yang jualan tentang? Bagaimana ia diselesaikan?"

Anda mencari kekhususan dan kesedaran diri. Calon RevOps yang tidak dapat menghuraikan sistem tertentu yang mereka pernah baiki sering kali adalah perunding atau analis yang telah memerhati operasi tanpa memilikinya.

Peringkat 2: Audit Timbunan Teknologi dan Proses (Tidak Segerak, Penyediaan 2-3 jam)

Hantar kepada mereka penerangan timbunan semasa anda (alatan yang anda gunakan, saiz pasukan kasar, titik kesakitan utama). Minta mereka menyediakan pembentangan 20 minit yang merangkumi:

1. Pandangan mereka tentang tiga pembetulan leverage tertinggi berdasarkan apa yang telah anda kongsikan
2. Cara mereka akan mendekati mendiagnosis isu kualiti data CRM
3. Apa yang mereka ingin pelajari dalam 30 hari pertama mereka

Latihan ini mendedahkan kemahiran pembingkaian masalah dan memberitahu anda sama ada naluri mereka sepadan dengan situasi anda. Calon yang memimpin dengan "anda memerlukan CRM baharu" sebelum memahami persediaan semasa anda sedang menunjukkan corak yang tidak akan melayan anda dengan baik.

Peringkat 3: Kajian Kes Ops (Sesi kerja 60 minit)

Berikan mereka set data yang realistik: eksport Pipeline yang berselerak, data aktiviti jualan, dan metrik Funnel 90 hari. Minta mereka untuk:

1. Mengenal pasti isu kualiti data dan menerangkan cara mereka akan membetulkannya
2. Membina semula analisis menang/kalah asas dari data tersebut
3. Mendiagnosis di mana dalam Funnel anda kehilangan peluang paling banyak

Ini adalah penapis praktikal. Ia menguji keselesaan SQL, intuisi data, dan sama ada mereka boleh menghasilkan cadangan yang jelas dari input yang berselerak.

Peringkat 4: Temu Duga Stakeholder Merentasi Fungsi

Minta calon akhir RevOps bertemu secara berasingan dengan VP Jualan, pemimpin pemasaran, dan ketua CS. Berikan setiap Stakeholder 30 minit dan soalan tertentu untuk diterokai:

• VP Jualan: "Apa yang perlu benar tentang orang ini supaya anda mempercayai cadangan mereka tentang data Pipeline?"
• Pemasaran: "Bagaimana anda menangani perselisihan antara jualan dan pemasaran tentang atribusi kualiti Lead?"
• CS: "Maklumat apa dari CRM yang anda perlukan untuk melakukan kerja anda dengan baik, dan siapa yang harus memilikinya?"

Anda mencari sama ada calon itu boleh membina kredibiliti dengan Stakeholder merentasi fungsi tanpa kuasa. Pengaruh RevOps hampir selalu diperoleh, bukan diberikan.

Rubrik Audit CRM

Gunakan ini untuk menilai kecekapan taktikal calon semasa kajian kes:

Pengambilan RevOps yang mendapat skor di bawah 3 dalam "Pengutamaan" dan "Pembingkaian Stakeholder" berkemungkinan akan menghasilkan analisis yang hebat yang tidak dilaksanakan oleh sesiapa pun. Menggunakan Scorecard temu duga berstruktur membantu panel anda menilai dimensi ini secara konsisten merentasi calon.

Perangkap Biasa

Mengambil pentadbir CRM dan menamakannya RevOps. Jika orang yang anda pertimbangkan boleh mengkonfigurasi medan tetapi tidak boleh membaca laporan Funnel dan membuat cadangan, anda mengambil juruteknik, bukan pengurus operasi. Itu adalah pengambilan yang sah. Jangan tajukinya RevOps dan jangka hasil RevOps.

Menentukan skop peranan terlalu luas pada hari pertama. Meletakkan "memiliki timbunan teknologi GTM penuh, memacu ketepatan ramalan, menyelaraskan jualan dan pemasaran" dalam spesifikasi kerja untuk syarikat 120 orang menetapkan calon yang akan cuba melakukan ketiga-tiga dengan buruk dan bukannya satu dengan baik. Sempitkan skop untuk 6 bulan pertama.

Tidak memberikan pengambilan kuasa sebenar untuk mengubah proses. RevOps boleh mendokumentasikan definisi peringkat Pipeline baharu sepanjang hari. Jika VP Jualan tidak menguatkuasakannya, tiada yang berubah. Sebelum anda menyiarkan peranan, ada perbualan jujur dengan pemimpin jualan dan pemasaran anda tentang sama ada mereka sanggup menyerahkan kepada RevOps dalam keputusan proses. Jika tidak, anda akan membakar melalui pengambilan RevOps dengan cepat. Ini juga berbaloi menguji pada peringkat permukaan melalui semakan rujukan. Rakan-rakan terdahulu akan memberitahu anda sama ada calon benar-benar mengubah proses atau hanya mendokumentasikannya.

Julat Pampasan

Ekuiti untuk pemimpin RevOps harus bermakna. Pengambilan operasi yang meningkatkan ketepatan ramalan sebanyak 20% mempunyai impak langsung teratas. Layani pampasan dengan sewajarnya.

Mengukur Kejayaan

Tiga metrik yang berbaloi dijejak pada selang 90 hari:

Ketepatan ramalan. Tetapkan asas sebelum pengambilan bermula. Jejak penyelewengan terhadap aktual. Pengambilan RevOps yang tersusun baik harus menutup jurang dari ±30% kepada ±15% dalam dua suku. Analisis McKinsey mengenai kecemerlangan jualan mendapati bahawa syarikat dengan disiplin ramalan yang kukuh mencapai pencapaian kuota 5-10% lebih tinggi merentasi keseluruhan organisasi jualan mereka.

Skor kualiti data Pipeline. Tentukan rubrik (contohnya, peratusan peluang terbuka dengan tarikh peringkat, tarikh tutup, dan rekod kenalan yang tepat). Beri skor sebelum dan selepas.

Halaju kitaran jualan. Jika RevOps membersihkan penyerahan dan menghapuskan geseran proses, kitaran urusan purata harus memendek dalam 2-3 suku.

---

Ketahui Lebih Lanjut

• Scorecard berbanding Rubrik: Mereka Bentuk Proses Temu Duga yang Berskala
• Ketua Pemasaran Pertama Anda: IC, Pembina, atau Ahli Strategi?
• Panduan Pengambilan Pemimpin CS: Petani, Pembina, atau Penskala?
• Mengambil untuk Kesediaan AI berbanding Peningkatan Kemahiran