Dalaman vs Luaran: Kerangka Kerja Keputusan Naik Pangkat berbanding Pengambilan

Apabila satu peranan kepimpinan terbuka, calon dalaman anda tahu mereka sedang dinilai, sama ada anda telah menyatakannya secara eksplisit atau tidak. Cara anda mengendalikan keputusan ini akan dibincangkan dalam setiap sesi pertemuan antara penyumbang terbaik dan pengurus mereka selama enam bulan akan datang.

Jika anda menaikkan pangkat seseorang yang belum bersedia, anda merosakkan kerjaya mereka dan prestasi pasukan anda. Jika anda melangkaui calon dalaman yang bersedia untuk menjalankan carian luaran "untuk melihat apa yang ada di luar sana," anda memberi isyarat bahawa pertumbuhan dalaman hanyalah lakonan. Kesilapan mana-mana satu adalah mahal, bukan sahaja untuk pengambilan itu sendiri, tetapi untuk pengekalan setiap penyumbang kuat yang memerhatikan cara anda beroperasi.

Berita baiknya ialah keputusan ini boleh dibuat secara sistematik. Ia tidak memerlukan maklumat yang sempurna atau calon yang sempurna. Ia memerlukan proses yang jelas dijalankan dengan integriti.

Sebab Keputusan Ini Memberi Kesan Luar Biasa dalam Syarikat Pasaran Pertengahan

Dalam perusahaan bersaiz 500 orang, terdapat cukup banyak peranan kepimpinan sehingga terlepas satu pengambilan dalaman jarang sekali membawa bencana kepada calon atau pasukan. Terdapat peluang lain. Syarikat mempunyai tangga kerjaya. Infrastruktur HR wujud untuk menguruskan rasa kecewa.

Dalam syarikat bersaiz 100 orang, mungkin hanya ada tiga peranan peringkat VP di seluruh syarikat. Apabila satu dibuka, setiap penyumbang individu yang bercita-cita tinggi telah memerhatikannya. Orang yang mendapatnya, dan cara mereka mendapatnya, menentukan siling pertumbuhan dalaman yang dirasakan di syarikat itu.

Jika penyumbang terbaik anda percaya mereka akan dilangkaui demi calon luaran setiap kali peranan kanan terbuka, mereka akan mula menganggap syarikat sebagai tempat membina resume, bukan kerjaya jangka panjang. Dan mereka adalah betul untuk berbuat demikian. Penyelidikan Human Capital Trends Deloitte mendapati bahawa organisasi dengan program mobiliti dalaman yang kukuh mengekalkan pekerja hampir dua kali lebih lama berbanding organisasi yang kebanyakannya mengambil pekerja luar untuk peranan kanan.

Keputusan naik pangkat berbanding pengambilan luar, dibuat dengan baik dan dikomunikasikan secara telus, adalah salah satu alat pengekalan berimpak tinggi yang tersedia untuk pemimpin pasaran pertengahan. Ia juga berkaitan secara langsung dengan daya saing bakat anda. Calon yang cuba anda rekrut akan bertanya sama ada pertumbuhan dalaman adalah nyata di syarikat anda, dan rekod kenaikan pangkat anda adalah jawapan anda.

Matriks Kesediaan Calon Dalaman

Sebelum anda mula mempertimbangkan keputusan, jalankan penilaian kesediaan terhadap calon dalaman anda. Jangan langkau langkah ini kerana ia kelihatan jelas. Ketegasan memaksa kejujuran tentang kesediaan sebenar berbanding angan-angan.

Nilai setiap calon dalaman merentas empat dimensi, 1-4:

Panduan penilaian:

• 14-16: Calon dalaman yang kuat. Jalankan proses tetapi jangkakan pengambilan dalaman.
• 10-13: Calon dalaman yang berdaya maju. Berbaloi menjalankan dua laluan selari.
• 6-9: Calon pembangunan. Pertimbangkan laluan selari tetapi tetapkan jangkaan secara jujur.
• Di bawah 6: Belum bersedia untuk peranan ini pada masa ini. Adakan perbualan pembangunan secara langsung.

Jalankan penilaian ini sebelum anda menyiarkan peranan atau membuat sebarang komitmen. Dan bersikap jujur: calon yang mendapat markah 3 dalam prestasi tetapi 1 dalam kesesuaian kepimpinan mungkin cemerlang dalam peranan lain yang diperluas tetapi betul-betul tidak sesuai untuk peranan khusus ini. Disiplin Scorecard yang sama yang anda terapkan kepada calon AE luaran perlu mengawal penilaian dalaman. Ketegasan yang diterapkan sama rata kepada kedua-dua laluan adalah yang menjadikan proses itu terasa adil.

Menentukan Keperluan Peranan di Peringkat Seterusnya

Kesilapan paling lazim dalam keputusan naik pangkat berbanding pengambilan luar ialah menilai calon dalaman berdasarkan versi lama peranan berbanding versi baharu.

Jika anda mengisi peranan kepimpinan jualan di syarikat yang beralih dari 30 akaun kepada 150 akaun dalam dua tahun akan datang, keperluan peranan tersebut berbeza secara material dari apa yang peranan semasa perlukan. Calon dalaman yang cemerlang dalam menguruskan 30 akaun mungkin tidak mempunyai instinct penskalaan operasi yang diperlukan untuk fasa seterusnya.

Tuliskan lima atau enam keperluan peranan yang lebih tinggi (bukan peranan semasa) sebelum anda mula menilai sesiapa:

• Apa yang perlu dilakukan oleh orang ini dalam 90 hari pertama mereka yang tidak diperlukan sebelum ini?
• Perbualan sukar apa yang perlu mereka lakukan yang tidak diperlukan oleh peranan semasa?
• Keputusan apa yang akan mereka miliki yang kini datang kepada anda?
• Tanggungjawab menghadap luaran apa (lembaga pengarah, pelabur, pelanggan perusahaan) yang datang dengan skop yang diperluas?
• Saiz pasukan apa yang akan mereka pimpin, dan adakah mereka pernah melakukan itu sebelum ini?

Setelah anda menuliskan keperluan tersebut, anda boleh melakukan analisis jurang yang jujur terhadap calon dalaman berbanding membandingkan mereka dengan bayang-bayang pemegang peranan terdahulu.

Perbandingan Berstruktur

Proses naik pangkat berbanding pengambilan luar yang paling boleh dipertahankan menjalankan kedua-dua laluan secara selari untuk peringkat penilaian, walaupun anda sangat cenderung ke arah kenaikan pangkat dalaman.

Mengapa menjalankan kedua-dua laluan secara serentak?

Menjalankan carian luaran terlebih dahulu kemudian menilai calon dalaman kemudian menjadikan calon dalaman terasa seperti renungan akhir. Menjalankan penilaian dalaman terlebih dahulu kemudian menyiarkan luaran memberi gambaran bahawa calon dalaman tidak cukup baik, walaupun sebenarnya mereka baik.

Penjejakan selari dengan komunikasi yang jujur ("kami menjalankan carian penuh yang merangkumi calon dalaman; kami akan membuat keputusan terbaik untuk syarikat dan berkomunikasi dengan jelas tanpa mengira hasilnya") adalah satu-satunya proses yang melayan calon dalaman dengan adil.

Rupa paras prosesnya:

1. Komunikasikan pembukaan peranan secara dalaman sebelum anda menyiarkannya secara awam
2. Jemput calon dalaman untuk menyatakan minat secara rasmi (jangan anggap minat mereka)
3. Jalankan calon dalaman melalui proses penilaian yang sama seperti calon luaran. Ini penting untuk keadilan dan untuk kualiti keputusan anda.
4. Nilai kedua-dua kumpulan berdasarkan keperluan peranan dan Scorecard yang sama
5. Buat keputusan, kemudian sampaikan secara langsung kepada setiap calon dalaman sebelum ia menjadi rasmi

Langkah 3 adalah yang paling kerap dilewatkan oleh syarikat, khususnya untuk calon dalaman yang dilihat sebagai pilihan jelas. Tetapi menjalankan calon dalaman melalui proses yang sama (disesuaikan sedikit untuk konteks) melindungi keputusan anda daripada dilihat sebagai tidak adil ke mana-mana arah, dan kadangkala mendedahkan jurang yang tidak akan anda perhatikan dalam penilaian yang kurang berstruktur. Gunakan rubrik Scorecard bersama yang semua penemuduga nilai secara bebas, tanpa mengira sama ada mereka pernah bekerja dengan calon dalaman sebelum ini.

Kriteria Keputusan Sebelum Anda Memulakan Carian Luaran

Takrifkan kriteria keputusan anda sebelum anda melihat calon sebenar. Setelah anda menghabiskan empat minggu menemu duga calon luaran yang mengesankan, kriteria anda akan secara semula jadi mula menyesuaikan diri dengan apa yang anda lihat berbanding apa yang anda benar-benar perlukan.

Dokumentasikan perkara berikut:

Apakah rupa kesediaan untuk calon dalaman? "Bersedia" bermakna mereka boleh melakukan kerja pada hari pertama tanpa ramp Onboarding yang ketara. Jika anda menerima tempoh pembangunan 6 bulan, bersikap jujur tentang kos tersebut dan sama ada anda mampu menanggungnya berdasarkan kemendesakan semasa. Penyelidikan McKinsey mengenai pembangunan bakat mendapati bahawa pekerja yang dinaikkan pangkat secara dalaman secara konsisten mengatasi pengambilan luaran pada 18 bulan, walaupun prestasi mereka lebih rendah pada 90 hari. Pelaburan pembangunan biasanya mendapat pulangan dalam tahun penuh pertama.

Apakah ambang kemendesakan? Jika peranan perlu diisi dalam 8 minggu kerana jurang yang memberi kesan kepada pelanggan, calon dalaman "bersedia dalam 6 bulan" bukan pilihan yang berdaya maju tanpa mengira potensi jangka panjang. Bersikap realistik tentang kekangan masa sebelum anda komited kepada satu laluan.

Apakah satu keperluan wajib untuk peranan khusus ini? Setiap peranan mempunyai satu keperluan paling kritikal. Kadangkala ia adalah menguruskan merentasi pelbagai zon waktu. Kadangkala ia adalah komunikasi peringkat lembaga pengarah. Kadangkala ia adalah kedalaman teknikal. Takrifkannya sebelum proses dan nilai kedua-dua calon dalaman dan luaran terhadapnya terlebih dahulu.

Apa yang akan menjadikan calon luaran jelas lebih baik? Jangan sekadar bertanya "adakah calon luaran lebih baik?" Tanya secara khusus: "Adakah calon luaran lebih baik secara bermakna dalam dimensi yang paling penting untuk kejayaan peranan dalam 18 bulan akan datang?" Calon luaran yang lebih baik secara sedikit sering tidak berbaloi dengan kelebihan berbanding masa Onboarding, integrasi budaya, dan kos isyarat pengekalan kepada calon dalaman.

Komunikasikan Hasilnya, Tanpa Mengira Arah yang Diambil

Inilah langkah yang paling kerap dipercepatkan atau dielakkan sepenuhnya oleh syarikat. Dan ia adalah langkah yang mempunyai kesan paling berkekalan terhadap semangat pasukan.

Jika anda menaikkan pangkat secara dalaman: Komunikasikan dengan jelas kepada seluruh pasukan. Bersikap khusus tentang sebabnya: apa yang ditunjukkan oleh calon, apa yang menjadikan mereka pilihan yang tepat. Jangan kabur. Pengumuman kenaikan pangkat yang kabur memberi gambaran bahawa ia adalah keputusan politik berbanding merit.

Juga berkomunikasi secara langsung dengan mana-mana calon dalaman yang dipertimbangkan tetapi tidak dipilih. Lihat skrip di bawah.

Jika anda mengambil secara luaran: Setiap calon dalaman yang menyatakan minat berhak mendapat perbualan langsung dan peribadi sebelum pengumuman dibuat. Bukan e-mel. Satu perbualan.

Skrip untuk perbualan calon dalaman (pengambilan luaran):

"Saya ingin bercakap dengan anda secara langsung sebelum kami membuat pengumuman. Kami membuat keputusan untuk mengambil calon luaran bagi [peranan]. Saya ingin menjelaskan sebabnya, kerana anda berhak dipertimbangkan dengan serius dan saya ingin anda mendapat jawapan yang benar.

Anda mempunyai kekuatan sebenar dalam [kekuatan khusus]. Jurangnya adalah [jurang khusus], dan ia bukan jurang dalam nilai anda kepada syarikat ini. Ia adalah keperluan khusus untuk peranan khusus ini pada masa khusus ini.

Inilah yang ingin saya lakukan: Saya ingin membina pelan pembangunan khusus bersama anda untuk [kawasan jurang], dengan laluan nyata ke [pencapaian seterusnya]. Dan saya ingin berkomitmen untuk bersikap eksplisit dengan anda tentang rupa laluan itu.

Saya faham ini mengecewakan. Dan saya lebih suka memberitahu anda kebenaran daripada versi yang lebih selesa. Adakah anda mempunyai soalan tentang keputusan ini?"

Skrip untuk perbualan calon dalaman (kenaikan pangkat dalaman, seseorang yang tidak dipilih):

"Kami membuat keputusan untuk menaikkan pangkat [Nama] bagi [peranan]. Saya tahu anda berminat dengan peluang ini dan saya ingin bercakap dengan anda secara langsung sebelum pengumuman.

Pemilihan [Nama] adalah berdasarkan [sebab khusus, bukan kabur]. Kekuatan anda dalam [bidang khusus] adalah nyata dan penting bagi pasukan ini. Sebab anda tidak dipilih adalah [jujur dan khusus, bukan 'ia adalah persaingan yang rapat'].

Saya tidak mahu ini terasa seperti pintu tertutup. Inilah yang ingin saya lakukan: [laluan pembangunan khusus, jangka masa khusus, peluang seterusnya yang khusus].

Saya berkomitmen untuk memberikan anda maklumat jujur tentang trajektori kerjaya anda di sini. Bolehkah kita jadualkan masa untuk membinanya bersama?"

Kunci dalam kedua-dua skrip adalah kekhususan. Penjelasan yang kabur terasa meremehkan. Penjelasan yang khusus, walaupun beritanya mengecewakan, terasa menghormati.

Pelan Pembangunan untuk Calon Dalaman yang Hampir Bersedia

Apabila calon dalaman hampir tetapi belum bersedia, hasil yang paling buruk adalah memberitahu mereka bahawa mereka belum bersedia tanpa pelan. Perbualan tanpa tindakan susulan secara efektif memberitahu mereka bahawa siling mereka sudah kelihatan.

Bina pelan pembangunan sebelum perbualan:

Tetapkan pencapaian semakan pada 6 bulan. Pada ketika itu, nilai kemajuan secara jujur dan komunikasikan sama ada trajektori berada di tempat yang sepatutnya.

Pelan ini melakukan dua perkara: ia memberikan calon laluan ke hadapan yang nyata, dan ia memastikan kedua-dua pihak bertanggungjawab. Jika syarikat tidak melabur dalam tindakan pembangunan, calon tidak sepatutnya dijangka kekal. Membina perbualan kerjaya yang kerap dalam irama pengurusan memastikan pelan pembangunan tidak hanya duduk dalam dokumen.

Mengukur Kejayaan

Jejaki empat metrik ini setiap tahun untuk memahami sama ada proses naik pangkat berbanding pengambilan luar anda berfungsi:

Kadar kenaikan pangkat dalaman: Berapa peratus peranan kanan diisi secara dalaman berbanding luaran? Ini bukan sasaran. Ia adalah diagnostik. Jika ia konsisten hampir sifar, program pembangunan anda tidak membina calon yang bersedia. Jika ia konsisten hampir 100%, anda mungkin kurang melabur dalam perspektif luaran yang segar.

Kedalaman saluran bakat calon dalaman: Untuk setiap peranan kepimpinan terbuka, berapa ramai calon dalaman dinilai sebagai berdaya maju? Jika jawapannya konsisten sifar, anda mempunyai jurang pembangunan yang keputusan naik pangkat berbanding pengambilan luar sahaja tidak akan menyelesaikannya.

Prestasi selepas kenaikan pangkat pada 90 hari: Jejaki prestasi kenaikan pangkat dalaman dalam 90 hari pertama mereka berbanding standard kejayaan yang ditentukan. Jika calon yang dinaikkan pangkat secara konsisten berprestasi di bawah par pada 90 hari, kriteria penilaian kesediaan anda dikalibrasi terlalu longgar.

Perbandingan pada 12 bulan, pengambilan luaran berbanding dalaman: Siapa yang berprestasi lebih baik, siapa yang kekal lebih lama? Ini adalah data sebenar yang sepatutnya mengkalibrasi berat sebelah keseluruhan anda ke mana-mana arah. Penyelidikan Wharton mengenai hasil pengambilan dalaman berbanding luaran mendapati bahawa pengambilan luaran memperoleh 18-20% lebih banyak berbanding pekerja yang dinaikkan pangkat secara dalaman dalam peranan yang setara tetapi menerima penilaian prestasi yang lebih rendah dalam dua tahun pertama mereka, memberikan asas konkrit untuk mengira bila pelaburan pembangunan dalaman mendapat pulangan.

---

Ketahui Lebih Lanjut

• Mengambil Pengurus SDR: Bila Menaikkan Pangkat Dalaman berbanding Mengambil Luaran
• Panduan Pengambilan Pemimpin CS: Petani, Pembina, atau Penskal?
• Bersaing untuk Bakat Apabila Anda Tidak Dapat Membayar Gaji Pasaran Tertinggi
• Menangani Prestasi Lemah sebagai Pengurus Baru