Product Development Strategy: Kerangka dan Contoh

Pelanggan terbaik Anda sudah membayar. Tiket support terus meminta satu hal yang belum bisa dilakukan produk. Seseorang dalam tinjauan roadmap menyebut langkah berikutnya yang tampak jelas: bangun saja. Kalimat itulah tempat banyak anggaran diam-diam mati, bukan karena rekayasanya buruk, tetapi karena tidak ada yang menguji apakah hal itu benar sebelum mendanainya.

Product development strategy adalah taruhan pertumbuhan di mana produknya baru dan pasarnya sudah ada: sesuatu yang belum Anda bangun, dijual kepada orang yang sudah membeli dari Anda. Ia berada di kuadran tertentu dalam model pertumbuhan Igor Ansoff tahun 1957, dan menjawab pertanyaan kepemimpinan, bukan pertanyaan pembangunan: apakah ini layak mendapat uang sungguhan dan tenggat waktu sungguhan. Pertanyaan pembangunan, backlog, sprint, release notes, datang sesudahnya, bukan sebagai pengganti. Mencampuradukkan keduanya adalah cara perusahaan berakhir dengan fitur yang dirilis tanpa ada yang memintanya dan tim pimpinan yang tidak bisa menjelaskan mengapa fitur itu didanai.

Halaman ini menarik batas yang spesifik, karena tujuh halaman lain sudah membahas bagian-bagian dari rak ini. Ansoff matrix membahas gambaran lengkap empat kuadran. Market penetration strategy membahas menjual lebih banyak kepada pelanggan yang Anda miliki. Market development strategy membahas bayangan cermin dari halaman ini: produk yang sama, dijual ke pasar yang belum Anda kuasai. Diversification strategy membahas kuadran berisiko tertinggi, produk dan pasar sama-sama baru sekaligus. Jobs to be done membahas lensa motivasi pelanggan yang dipinjam halaman ini. Product life cycle membahas di mana posisi produk yang sudah ada dalam siklus hidupnya sendiri, sering kali sinyal yang memicu keputusan ini. Disruptive innovation membahas produk yang lebih sederhana naik ke pasar atas untuk menggeser petahana. Build, borrow, or buy membahas membangun kapabilitas versus bermitra versus mengakuisisinya.

Yang dibahas halaman ini: tangga jenis produk baru, apakah product development mengungguli alternatif lain di menu pertumbuhan, dari mana ide yang sah berasal, proses pendanaan dan penghentian yang memisahkan taruhan sungguhan dari proyek kesayangan, bagaimana build-borrow-or-buy mengubah hitungan di sini, mengapa kebanyakan produk baru gagal dan penyebab mana yang bisa dicegah, keseimbangan portofolio, contoh kasus yang dikerjakan dengan baik dan buruk, serta metrik yang menunjukkan keberhasilan sebelum pendapatan.

Fakta Utama: Product Development Strategy

• Model Stage-Gate milik Robert G. Cooper, pertama kali diterbitkan pada 1988, membagi proyek produk baru menjadi tahap-tahap yang dipisahkan oleh gerbang yang menilai "nilai bisnis, kesiapan, dan keselarasan berkelanjutan dengan prioritas bisnis," masing-masing berakhir dengan Go, Kill, Hold, atau Recycle. (Stage-Gate International)
• Riset benchmarking PDMA tahun 1997 oleh Abbie Griffin menemukan hampir 60% perusahaan menggunakan semacam proses Stage-Gate, dan tim metodologi Stage-Gate sendiri masih mengutip studi itu sebagai angka adopsi dasarnya. (Stage-Gate International, mengutip Griffin/PDMA 1997)
• New Coke dari Coca-Cola diluncurkan pada 23 April 1985, perubahan formula pertama dalam 99 tahun, dan ditarik hanya 79 hari kemudian setelah hotline konsumen naik dari 400 panggilan sehari menjadi 1.500. (The Coca-Cola Company)
• Mach3 dari Gillette membutuhkan tujuh tahun dan $750 juta untuk dikembangkan, ditambah $300 juta lagi untuk pemasaran, "satu-satunya pisau cukur miliaran dolar di dunia," sebelum Gillette menggantinya dengan Fusion lima mata pisau untuk basis pelanggan yang sama. (strategy+business, 1998)
• Kindle pertama terjual habis dalam 5,5 jam pada 19 November 2007, dan kehabisan stok selama hampir lima bulan, tanda awal bahwa Amazon telah menetapkan harga terlalu rendah untuk permintaan yang sudah ada di dalam basis pelanggannya sendiri. (Amazon, "Kindle at 10")

Apa Itu Product Development Strategy?

Product development strategy adalah kuadran Ansoff di mana perusahaan membangun sesuatu yang baru dan menjualnya ke pasar yang sudah dilayaninya. Hubungan dengan pelanggan adalah variabel yang diketahui. Produknya adalah taruhannya.

"Product development" juga dipakai dengan dua makna berbeda di kebanyakan perusahaan, diperlakukan sebagai percakapan yang sama padahal bukan.

Halaman ini membahas pertanyaan pertama. Kebanyakan kegagalan di kuadran ini terjadi di tempat keduanya bertumpang tindih: proses pembangunan yang sempurna pada produk yang pertanyaan strateginya tidak pernah divalidasi.

Tangga Jenis Produk Baru

Tidak setiap "produk baru" membawa risiko yang sama, bahkan di dalam satu kuadran ini. Tangga ini berjalan dari variasi kecil atas sesuatu yang sudah Anda jual hingga sesuatu yang belum pernah dibangun siapa pun, di mana pun. Setiap anak tangga menjaga risiko pasar mendekati nol, karena pembelinya sudah milik Anda, sementara risiko R&D dan adopsi naik di setiap langkah ke atas.

Tangga ini memberi tahu seberapa banyak bukti yang perlu dituntut sebelum mendanai sesuatu. Line extension dapat berjalan dengan proses gerbang yang lebih kecil dan cepat. Taruhan baru-bagi-dunia membutuhkan beban penuh proses yang dibahas di bagian selanjutnya halaman ini, karena biaya kesalahannya satu tingkat lebih besar, meskipun risiko pasarnya tidak pernah benar-benar bergerak.

Memutuskan Apakah Product Development Taruhan yang Tepat

Sebagian besar bukti apakah ini kuadran yang tepat sudah ada di dalam angka perusahaan sendiri, bukan di rapat tempat jalur pertumbuhan dipilih karena kedengarannya paling menarik.

Layak disebutkan langsung: tim sering memilih product development karena terasa paling mirip "strategi sungguhan", melewati opsi yang lebih murah dan cepat satu baris di atas tabel. Permainan penetrasi dan pengembangan sering tersedia pada saat yang sama ketika ide produk baru dipitchingkan, dan biaya mengujinya lebih rendah.

Dari Mana Ide Produk yang Sah Sebenarnya Berasal

Produk baru yang paling berisiko bermula dari firasat satu eksekutif. Yang berhasil bermula dari bukti yang sudah dimiliki perusahaan, hanya belum diorganisasi menjadi keputusan.

Di sinilah jobs to be done membuktikan nilainya sebagai penyaring. Permintaan fitur menggambarkan solusi yang dibayangkan pelanggan; sebuah job menggambarkan kemajuan yang sebenarnya hendak mereka capai. Eric von Hippel dari MIT menyebut versi paling tajam dari sinyal ini sebagai lead user: pelanggan yang sudah menjalani kebutuhan sebelum pasar menyusul, yang solusi daruratnya sering mengalahkan apa pun yang dihasilkan tinjauan roadmap sendirian. Ide yang bersumber dengan cara ini tetap perlu divalidasi, tetapi bermula dari bukti, bukan firasat.

Proses Keputusan Stage-Gate: Mendanai dan Menghentikan Produk Baru

Begitu sebuah ide lolos penyaringan, ia membutuhkan proses yang dapat mendanainya secara bertahap dan menghentikannya dengan jujur jika bukti berhenti muncul. Model Stage-Gate milik Robert Cooper, pertama kali diterbitkan pada 1988, masih menjadi kerangka dominan untuk ini, dibangun di sekitar disiplin sederhana: gerbang bukan pembaruan status, melainkan keputusan berorientasi ke depan tentang apakah lebih banyak uang akan dikomitmenkan.

Setiap gerbang menjalankan tugas yang sama dengan samaran berbeda: memaksa keputusan dengan bukti yang ada sekarang, bukan harapan bahwa bukti akan muncul nanti. Kriteria kill adalah bagian yang paling sering dilewati perusahaan, karena menulis "inilah yang akan membuat kita berhenti" terasa seperti merencanakan kegagalan. Justru sebaliknya: ditulis sebelum siapa pun melekat pada proyek, hanya versi inilah yang benar-benar dihormati setelah uang dikeluarkan.

Build, Borrow, or Buy: Bagaimana Hal Ini Mengubah Perhitungan

Berada di dalam kuadran ini tidak berarti membangun setiap anak tangga sendiri. Line extension dan pengganti generasi berikutnya hampir selalu merupakan keputusan build, berjalan di atas pengetahuan yang sudah dimiliki perusahaan. Kategori baru bagi perusahaan dan permainan platform adalah tempat hitungannya bergeser: celah kapabilitasnya nyata, dan basis pelanggan yang ada, bukan teknologi yang belum dibangun, adalah aset sebenarnya yang dimanfaatkan.

Build, borrow, or buy adalah kerangka lengkapnya, tetapi ringkasannya di sini: semakin dekat produk baru dengan produk Anda yang ada, semakin masuk akal membangunnya sendiri, Anda sudah punya ototnya. Semakin jauh ia melenceng ke kategori yang belum pernah Anda operasikan, perangkat keras bagi perusahaan software, jalur pembayaran bagi peritel, semakin serius "borrow" (kemitraan) atau "buy" (akuisisi) layak didengar sebelum menjadikan membangun dari nol sebagai default. Tim yang unggul pada produk yang ada rutin melebih-lebihkan seberapa cepat mereka akan unggul pada produk bersebelahan, dan gerbang business case harus memaksakan pertanyaan itu, bukan dua tahun tim mempelajari disiplin yang tidak dimilikinya.

Mengapa Kebanyakan Produk Baru Gagal, dan Penyebab Mana yang Dapat Dicegah

Bagian ini melewatkan angka tingkat kegagalan terkenal yang dikutip di mana-mana, 95%, 80%, 40%, karena semuanya bermuara pada studi yang mengukur hal berbeda, di industri berbeda, dengan selisih puluhan tahun, dan angka yang paling sering diulang adalah yang paling sulit ditelusuri ke metodologi yang sebenarnya. Yang lebih terdokumentasi adalah kesenjangan antara perusahaan yang menjalankan kuadran ini dengan baik dan yang tidak. Riset yang dikutip International Network for SMEs, yang diambil dari studi benchmarking Product Development and Management Association tahun 2012, menemukan bahwa perusahaan berkinerja terbaik membutuhkan rata-rata 4,5 ide produk baru untuk menghasilkan satu keberhasilan komersial, dibandingkan 11,3 untuk yang lainnya. (INSME, mengutip PDMA CPAS 2012) Kesenjangan itu adalah disiplin proses, bukan talenta: menghentikan ide lemah sejak dini alih-alih membiarkannya bertahan karena momentum.

New Coke adalah kasus terdokumentasi paling jelas dari penyebab yang dapat dicegah yang bersembunyi di dalam bukti yang tampak solid. Coca-Cola menguji formula baru terhadap hampir 200.000 konsumen dalam uji rasa buta sebelum meluncurkannya pada 23 April 1985, dan formula itu menang dalam hal rasa. Yang tidak pernah diukur uji itu adalah hubungan berbasis identitas yang dimiliki orang dengan produk asli, pekerjaan yang dilakukan merek itu di luar rasa. Pada Juni, hotline menerima 1.500 panggilan sehari, naik dari 400, dan pada 11 Juli, tujuh puluh sembilan hari setelah peluncuran, Coca-Cola mengembalikan formula asli sebagai Coca-Cola classic. (The Coca-Cola Company) Risetnya tidak palsu atau kecil. Ia mengukur hal yang salah.

Tak satu pun dari kelima ini membutuhkan pasar yang lebih ramah untuk diperbaiki. Masing-masing adalah keputusan di dalam proses perusahaan sendiri, itulah sebabnya kesenjangan antara perusahaan terbaik dan sisanya adalah kesenjangan proses, bukan kesenjangan keberuntungan. Ada penyebab keenam yang muncul lebih awal daripada gerbang mana pun: merilis produk baru tanpa value proposition yang dapat dipertahankan miliknya sendiri, dengan asumsi ia mewarisi milik produk induknya. Pembeli yang sudah memiliki produk induk tetap bertanya mengapa hal baru ini layak mendapat baris tersendiri di faktur.

Keseimbangan Portofolio Lintas Horizon

Perusahaan yang mempertaruhkan seluruh roadmap-nya pada ayunan baru-bagi-dunia akan membuat pendapatan yang mendanai ayunan itu kelaparan. Perusahaan yang hanya merilis line extension menjamin stagnasinya sendiri begitu produk intinya matang. Keduanya kesalahan yang sama dari arah berlawanan: memperlakukan satu anak tangga sebagai seluruh strategi.

Solusinya adalah menakar investasi per anak tangga, disiplin yang sama yang diterapkan three horizons of growth pada portofolio pertumbuhan secara lebih luas. Sebagian besar anggaran roadmap seharusnya berada di line extension dan pengganti generasi berikutnya, melindungi pendapatan yang sudah Anda miliki. Porsi yang lebih kecil dan terbatas seharusnya berada di taruhan kategori baru bagi perusahaan atau platform, ditinjau dalam lini waktunya sendiri alih-alih dilebur ke target kuartalan. Porsi terkecil, dengan proses gerbang paling disiplin, milik taruhan baru-bagi-dunia yang sesungguhnya, di mana kesalahan paling mahal dan buktinya paling tipis di awal.

Contoh Kasus: Product Development yang Dikerjakan dengan Baik dan Buruk

Yang berhasil bermula dari job pelanggan yang dikenal dan melewati standar bukti yang nyata sebelum meluas. Yang tidak berhasil melewatkan bagian kedua.

Pola pada kelima yang berhasil: masing-masing menurunkan risiko pasar hingga hampir nol dengan menjual ke hubungan yang sudah ada, lalu naik tangga dengan bukti nyata. New Coke juga punya hubungan itu. Yang dilewatkannya adalah menguji job yang sebenarnya sebelum menghapus opsi untuk tetap melakukan hal dengan cara lama.

Metrik yang Menunjukkan Keberhasilan Sebelum Pendapatan

Pendapatan adalah sinyal paling lambat yang dapat dikirim produk baru. Karena kuadran ini menjual ke basis yang sudah ada, leading indicator-nya lebih tajam dan lebih cepat dibaca dibandingkan untuk pasar yang sama sekali baru.

Attach rate yang kuat dengan konversi pilot ke berbayar yang lemah adalah masalah harga, bukan masalah produk. Konversi yang kuat dengan perbaikan tiket support yang datar berarti produk sudah dirilis tetapi tidak menutup job yang menjadi tujuan pembuatannya, biasanya tanda pertama bahwa launch gate lolos berdasarkan harapan alih-alih bukti.

Penutup

Produk baru yang bertahan di kuadran ini memiliki pola yang tidak ada kaitannya dengan seberapa cerdas ide itu terdengar dalam tinjauan roadmap. Mereka bermula dari bukti yang sudah ada di tiket support, wawancara churn, dan kekalahan penjualan, bukan firasat. Mereka menaiki tangga hanya sejauh yang dibenarkan bukti, karena risiko pasar yang rendah adalah seluruh alasan berada di kuadran ini alih-alih diversifikasi. Mereka melewati gerbang dengan standar bukti yang nyata dan kriteria kill yang tertulis sebelum siapa pun melekat pada hasilnya, dan dinilai berdasarkan adopsi di dalam basis yang ada berbulan-bulan sebelum pendapatan menceritakan kisah yang sama, seperti yang dilakukan Diet Coke, Kindle, dan iPad, dan seperti yang seharusnya dilakukan riset New Coke sendiri, jika ada yang menguji job-nya alih-alih rasanya.

Bacaan Terkait

• Ansoff Matrix: kerangka empat kuadran lengkap tempat kuadran halaman ini berada.
• Market Penetration Strategy: jalur berisiko lebih rendah, yaitu menjual lebih banyak kepada pelanggan yang sudah Anda miliki, layak diperiksa sebelum mendanai produk baru.
• Market Development Strategy: bayangan cermin halaman ini, produk yang sama dijual ke pasar yang belum Anda kuasai.
• Diversification Strategy: kuadran berisiko tertinggi, di mana produk dan pasar sama-sama baru sekaligus.
• Jobs to Be Done: lensa motivasi pelanggan di balik asal-usul ide produk yang sah.
• Product Life Cycle: mengenali kapan kedewasaan produk yang ada menjadi sinyal sebenarnya untuk membangun sesuatu yang baru.
• Disruptive Innovation: pola ketika produk yang lebih sederhana naik ke pasar atas dan menggeser petahana.
• Build, Borrow, or Buy: kerangka lengkap kapan taruhan kategori baru bagi perusahaan atau platform sebaiknya dibangun, dikemitrakan, atau diakuisisi.
• Growth Strategy: lapisan di atas halaman ini, memilih jalur pertumbuhan mana yang didanai dan mengurutkannya menjadi rencana nyata.
• Three Horizons of Growth: model portofolio di balik penyeimbangan line extension, taruhan platform, dan ayunan baru-bagi-dunia sekaligus.
• Strategic Fit: uji apakah kapabilitas Anda yang ada benar-benar dapat ditransfer ke produk baru yang Anda danai.
• Value Proposition: klaim yang harus diperoleh sendiri oleh produk baru, bukan diwarisi dari lini induk.