Tujuan Strategis: Definisi, Contoh, dan Cara Menetapkannya

Sebagian besar tim kepemimpinan memiliki visi yang menarik. Jauh lebih sedikit yang memiliki seperangkat tujuan strategis yang jelas, yang menerjemahkan visi tersebut menjadi sesuatu yang benar-benar dapat dikerjakan orang. Celah itulah tempat strategi terhenti.

Tujuan strategis adalah hasil spesifik dan terukur yang berkomitmen dicapai organisasi dalam periode waktu tertentu, biasanya satu hingga tiga tahun, untuk memajukan arah jangka panjangnya. Tujuan ini berada di antara visi luas dan pekerjaan sehari-hari, bertindak sebagai lapisan terjemahan yang memungkinkan eksekusi.

Apa itu tujuan strategis?

Tujuan strategis adalah hasil konkret di seluruh organisasi yang berkomitmen dicapai perusahaan dalam periode tertentu, biasanya satu hingga tiga tahun, yang secara kolektif menggerakkannya menuju visi jangka panjangnya.

Ini bukan aspirasi. Ini bukan nilai-nilai. Dan ini bukan hal yang sama dengan tugas yang diselesaikan tim Anda setiap minggu. Tujuan strategis menyebutkan kondisi akhir tertentu yang akan terukur kebenarannya saat tujuan tercapai. "Menjadi pemimpin pasar dalam perangkat lunak HR segmen menengah pada tahun 2028" adalah tujuan strategis. "Bekerja keras untuk menumbuhkan bisnis perangkat lunak kami" adalah sebuah harapan.

Tujuan strategis memberi para pemimpin jawaban yang konsisten atas pertanyaan yang pada akhirnya ditanyakan setiap manajer dan karyawan: apa yang sebenarnya ingin kita capai?

Fakta Penting

• Organisasi yang secara formal mendokumentasikan tujuan strategis mereka 2,4 kali lebih mungkin mencapai kinerja terobosan, menurut Harvard Business Review (2022).
• Hanya 5% karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka dalam keseharian, menurut survei tenaga kerja Gartner (2023).
• Perusahaan yang meninjau kemajuan terhadap tujuan strategis secara triwulanan (daripada tahunan) 31% lebih mungkin tetap pada jalurnya, menurut riset Bain & Company (2022).

Tujuan strategis vs tujuan vs KPI

Tiga istilah ini sering digunakan secara bergantian, tetapi memiliki fungsi yang sangat berbeda dalam sistem perencanaan. Mencampuradukkannya adalah salah satu alasan paling umum dokumen strategi tidak dibaca lagi pada bulan Februari.

Anggap hubungannya sebagai corong. Visi menunjukkan arah. Tujuan strategis mendefinisikan titik-titik waypoint. Sasaran dan proyek adalah pekerjaan yang menggerakkan Anda di antara waypoint. Dan KPI memberi tahu Anda secara real-time apakah Anda bergerak cukup cepat.

Kerangka OKR adalah metode populer untuk menjembatani tujuan strategis dan sasaran di level tim. OKR bekerja paling baik ketika tujuan strategis yang terhubung dengannya sudah jelas dan stabil.

Jenis-jenis tujuan strategis

Cara paling tahan lama untuk mengategorikan tujuan strategis berasal dari balanced scorecard, yang mengelompokkan tujuan ke dalam empat perspektif. Hal ini penting karena organisasi yang hanya menetapkan tujuan finansial cenderung mengoptimalkan hasil jangka pendek dengan mengorbankan kesehatan jangka panjang.

Serangkaian tujuan strategis yang seimbang biasanya mencakup setidaknya satu dari setiap perspektif. Organisasi yang melewatkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sering menemukan bahwa tujuan finansial dan pelanggan mereka terhenti karena kapabilitas yang mendasarinya tidak pernah dibangun.

Untuk pandangan lebih mendalam tentang bagaimana perspektif-perspektif ini terhubung dengan eksekusi strategis, lihat ikhtisar level strategi.

Cara menetapkan tujuan strategis

Tujuan strategis yang baik tidak muncul dari offsite satu hari. Mereka memerlukan proses terstruktur yang bekerja mundur dari tujuan akhir Anda dan maju dari realitas saat ini. Berikut pendekatan enam langkah yang dapat diandalkan.

Langkah 1: Konfirmasi arah strategis Anda

Sebelum menulis satu tujuan pun, pastikan tim kepemimpinan Anda sepakat tentang ke mana organisasi menuju. Itu berarti memiliki jawaban bersama atas: seperti apa kemenangan dalam tiga hingga lima tahun ke depan? Tanpa jangkar tersebut, pemimpin yang berbeda akan menulis tujuan yang menunjuk ke arah berbeda.

Jika organisasi Anda memiliki proses perencanaan strategis yang terdokumentasi, langkah ini sudah ada di dalamnya. Jika tidak, bahkan pernyataan "north star strategis" satu halaman yang dibagikan sebelum penetapan tujuan dimulai akan menghemat berjam-jam ketidakselarasan kemudian.

Langkah 2: Nilai posisi Anda saat ini

Petakan kesenjangan antara kondisi saat ini dan tujuan yang diinginkan. Gunakan alat diagnostik seperti analisis SWOT, audit kapabilitas, atau tinjauan kompetitif untuk mengungkap kesenjangan paling kritis. Tujuan yang Anda tetapkan harus mengatasi kesenjangan yang, jika ditutup, akan menghasilkan gerakan terbesar menuju visi Anda.

Metode faktor keberhasilan kritis (CSF) berguna di sini: metode ini memaksa Anda mengidentifikasi tiga hingga lima area di mana kinerja tidak dapat ditawar agar strategi berhasil.

Langkah 3: Susun tujuan di semua empat perspektif

Menggunakan perspektif balanced scorecard sebagai daftar periksa, susunlah daftar panjang kandidat tujuan. Jangan sensor diri dulu. Bidik keluasan terlebih dahulu: hasil finansial, hasil pelanggan, perbaikan operasional, dan investasi kapabilitas.

Pertanyaan penyusunan yang berguna: "Apa yang harus benar tentang organisasi kami dalam tiga tahun yang tidak benar hari ini?"

Langkah 4: Terapkan uji SMART

Untuk setiap kandidat tujuan, jalankan melalui kriteria SMART: Specific (Spesifik), Measurable (Terukur), Achievable (Dapat dicapai), Relevant (Relevan), dan Time-bound (Terikat waktu). Jika sebuah tujuan gagal di salah satunya, tujuan itu terlalu samar untuk dieksekusi atau merupakan harapan daripada komitmen.

Artikel tentang SMART business objectives membahas kerangka ini secara rinci, termasuk modus kegagalan umum dan cara memperbaikinya.

Langkah 5: Uji koherensi

Baca seluruh set tujuan sebagai satu kelompok. Apakah mereka menceritakan kisah yang koheren? Apakah mereka saling mendukung, atau saling menarik ke arah berlawanan? Organisasi yang menetapkan tujuan untuk memotong biaya sebesar 20% sambil juga menetapkan tujuan untuk mencapai kepuasan pelanggan premium sering menciptakan trade-off yang tidak mungkin bagi manajer di tengah.

Tanyakan: jika kita mencapai semua tujuan ini, apakah kita tiba di tujuan yang kita gambarkan pada Langkah 1? Jika ya, set-nya koheren. Jika tidak, ada sesuatu yang hilang atau tidak selaras.

Pemeriksaan koherensi ini juga merupakan momen untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan terhubung ke bawah tentang bagaimana eksekusi strategi sebenarnya akan terjadi di dalam tim dan fungsi.

Langkah 6: Tetapkan kepemilikan dan jadwal tinjauan

Setiap tujuan strategis memerlukan pemilik yang disebutkan namanya. Bukan tim, bukan departemen, melainkan individu bernama yang bertanggung jawab atas kemajuan dan memiliki wewenang untuk mengalokasikan kembali sumber daya ketika tujuan tidak berjalan sesuai rencana.

Kemudian tetapkan jadwal tinjauan sebelum Anda menyelesaikan tujuan. Tinjauan triwulanan adalah minimum bagi kebanyakan organisasi. Bulanan lebih baik untuk tujuan dengan metrik yang bergerak cepat. Tinjauan tahunan hampir selalu terlalu jarang untuk menangkap penyimpangan sebelum semakin bertumpuk.

Contoh tujuan strategis

Tujuan strategis terlihat berbeda tergantung pada konteks fungsi dan industri. Berikut contoh nyata yang diorganisir berdasarkan kedua dimensi.

Berdasarkan industri:

Kesalahan umum

Menetapkan terlalu banyak tujuan

Ketika segalanya menjadi prioritas, tidak ada yang menjadi prioritas. Sebagian besar organisasi dapat mengeksekusi empat hingga delapan tujuan strategis sekaligus. Lebih dari itu dan set tersebut menjadi daftar aspirasi daripada komitmen yang terfokus. Persempit daftar ke tujuan yang akan benar-benar membedakan lintasan Anda.

Menulis tujuan berbasis aktivitas alih-alih berbasis hasil

"Meluncurkan sistem CRM baru" adalah aktivitas. "Mengurangi waktu administrasi penjualan sebesar 40% dan meningkatkan visibilitas pipeline ke akurasi 90%" adalah hasil. Perbedaan ini penting karena tim dapat menyelesaikan aktivitas tanpa mencapai tujuan yang mendasarinya. Tulis tujuan sebagai hasil: apa yang akan berbeda ketika ini selesai?

Tidak ada pemilik yang disebutkan namanya

Kepemilikan bersama adalah tidak ada kepemilikan. Ketika sebuah tujuan "dimiliki oleh tim kepemimpinan," itu dimiliki oleh tidak ada seorang pun. Tetapkan satu orang yang bertanggung jawab, bahkan jika pekerjaannya lintas fungsi.

Menetapkan tujuan secara terisolasi dari tim

Tujuan yang diserahkan tanpa konteks hampir selalu gagal. Orang perlu memahami mengapa tujuan itu penting, bukan hanya apa itu. Dan tim yang melakukan pekerjaan sering memiliki pandangan paling jelas tentang apa yang dapat dicapai. Melibatkan manajer dalam proses penetapan tujuan menghasilkan tujuan yang lebih baik dan tingkat dukungan yang jauh lebih tinggi.

Memperlakukan rencana tahunan sebagai sesuatu yang sakral

Lingkungan bisnis berubah. Tujuan strategis yang masuk akal pada Januari mungkin sudah usang pada Juni. Bangun pemicu eksplisit kapan tujuan harus ditinjau ulang: pergerakan pesaing, pergeseran pasar, kapabilitas yang tidak terwujud. Kepatuhan kaku pada tujuan yang tidak lagi sesuai realitas menghabiskan waktu dan kredibilitas organisasi.

Praktik terbaik

• Batasi pada yang paling kritis. Empat hingga delapan tujuan strategis cukup bagi kebanyakan organisasi. Lebih sedikit sering lebih baik.
• Tulis dari masa depan. Bingkai setiap tujuan sebagai pernyataan tentang apa yang akan benar di akhir periode, bukan deskripsi tentang apa yang akan Anda lakukan sepanjang jalan.
• Seimbangkan perspektif. Gunakan empat perspektif balanced scorecard sebagai fungsi pemaksa. Jika Anda memiliki enam tujuan finansial dan nol tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, Anda kemungkinan mengoptimalkan hari ini dengan mengorbankan hari esok.
• Cascade secara sengaja. Tujuan strategis berada di level organisasional. Departemen dan tim kemudian menerjemahkannya ke dalam sasaran dan proyek yang mendukung tujuan. Jangan lewatkan langkah terjemahan ini.
• Tinjau setiap kuartal, sesuaikan ketika bukti membenarkan. Tinjauan triwulanan harus substantif: apakah tujuan ini on track? Jika tidak, mengapa? Apa yang perlu diubah? Check-in tahunan tidak akan menangkap penyimpangan tepat waktu untuk memperbaikinya.
• Hubungkan tujuan dengan kerangka perencanaan Anda. Alat seperti balanced scorecard, kerangka OKR, dan cascade strategi korporat bekerja paling baik ketika tujuan strategis sudah jelas dan disepakati. Jangan gunakan alat sebagai pengganti pemikiran strategis terlebih dahulu.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apa perbedaan antara tujuan strategis dan sasaran?

Tujuan strategis adalah hasil di level organisasi yang mencakup satu hingga tiga tahun, terkait langsung dengan visi jangka panjang perusahaan. Sasaran adalah tonggak jangka lebih pendek (biasanya tiga hingga dua belas bulan) yang dikejar tim atau proyek untuk memajukan tujuan strategis. Tujuan strategis menjawab "ke mana kita pergi?"; sasaran menjawab "apa yang kita lakukan selanjutnya untuk sampai ke sana?"

Berapa banyak tujuan strategis yang seharusnya dimiliki perusahaan?

Sebagian besar organisasi mengelola empat hingga delapan tujuan strategis dengan baik. Di bawah empat, set mungkin terlalu sempit untuk menangkap pandangan seimbang tentang kesehatan organisasi. Di atas delapan, fokus biasanya rusak dan tujuan kehilangan kekuatannya untuk memandu keputusan. Jumlah yang tepat bergantung pada ukuran dan kompleksitas organisasi, tetapi lebih sedikit hampir selalu lebih efektif.

Siapa yang bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan strategis?

Tim kepemimpinan senior memiliki tujuan strategis, biasanya dengan CEO yang bertanggung jawab atas keseluruhan set. Tetapi "dimiliki oleh kepemimpinan" tidak berarti "diputuskan secara terisolasi." Organisasi yang efektif melibatkan pemimpin unit bisnis dan kepala fungsional dalam menyusun dan memvalidasi tujuan, kemudian menggunakan set final untuk cascade perencanaan ke seluruh organisasi.

Seberapa sering tujuan strategis harus ditinjau?

Triwulanan adalah baseline. Tinjauan bulanan lebih baik ketika tujuan terkait dengan pasar atau metrik operasional yang bergerak cepat. Tinjauan tahunan terlalu jarang untuk hal apa pun yang berarti. Tujuan tinjauan reguler bukan untuk terus-menerus menulis ulang tujuan; ini untuk menangkap penyimpangan sejak dini, mengajukan pertanyaan jujur tentang kemajuan, dan membuat koreksi kecil sebelum masalah kecil menjadi besar.

Apa perbedaan antara tujuan strategis dan key performance indicators (KPI)?

Tujuan strategis mendefinisikan hasil yang Anda berkomitmen untuk dicapai. Key performance indicators (KPI) mengukur kesehatan dan kemajuan Anda secara berkelanjutan. KPI memberi tahu Anda bagaimana bisnis berkinerja saat ini. Tujuan strategis memberi tahu Anda ke mana Anda pergi. Keduanya bekerja bersama: tujuan strategis yang baik akan memiliki satu atau dua KPI yang melacak apakah Anda berada di jalur untuk mencapainya, tetapi keduanya bukan hal yang sama.

Menetapkan tujuan strategis yang jelas adalah salah satu hal dengan leverage tertinggi yang dapat dilakukan tim kepemimpinan. Dapatkan dengan benar dan Anda memberi setiap manajer dan kontributor individual jawaban yang dapat diandalkan atas pertanyaan paling memotivasi dalam organisasi mana pun: apa yang sebenarnya sedang kita bangun di sini, dan mengapa itu penting?