Jobs to Be Done (JTBD): Kerangka Kerja, Contoh, dan Cara Menerapkannya

Sebagian besar produk gagal bukan karena tim membangun sesuatu yang salah secara teknis, melainkan karena mereka tidak pernah memahami mengapa pelanggan membeli sejak awal. Kerangka kerja jobs to be done (JTBD) adalah lensa yang memperbaiki titik buta itu. Ia menggeser unit analisis dari produk itu sendiri ke kemajuan yang ingin dicapai pelanggan.

Apa itu jobs to be done (JTBD)?

Jobs to be done (JTBD) adalah teori motivasi pelanggan yang menyatakan bahwa orang tidak membeli produk atau layanan secara langsung. Mereka "mempekerjakan" produk untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam kehidupan mereka. Sebuah pekerjaan, dalam konteks ini, adalah kemajuan yang ingin dicapai seseorang dalam situasi tertentu, termasuk tugas fungsional yang ingin mereka selesaikan, keadaan emosional yang ingin mereka capai, dan persepsi sosial yang ingin mereka kelola.

Kerangka kerja ini dikembangkan dan dipopulerkan oleh profesor Harvard Business School Clayton Christensen bersama kolega Tony Ulwick dan Bob Moesta. Ini tumbuh dari penelitian Christensen tentang mengapa perusahaan yang dikelola dengan baik masih bisa terkejut oleh pesaing, masalah yang kemudian ia jelajahi dalam inovasi disruptif. Wawasannya sederhana namun kontra-intuitif: pelanggan jarang berpikir dalam kategori produk. Mereka berpikir dalam hal hasil yang mereka butuhkan sekarang.

Fakta Penting

• Produk yang dirancang berdasarkan penelitian JTBD memiliki tingkat keberhasilan produk baru sebesar 86%, dibandingkan sekitar 17% untuk produk yang dikembangkan secara tradisional, menurut penelitian outcome-driven innovation dari Strategyn (2016).
• Hanya 5% produk baru yang diluncurkan di AS setiap tahun berhasil menurut sebagian besar tolok ukur industri, terlepas dari investasi riset pasar yang besar, per data Nielsen IQ (2014).
• 95% produk baru gagal karena perusahaan berfokus pada pelanggan daripada pekerjaan yang ingin diselesaikan pelanggan, menurut analisis Harvard Business School Clayton Christensen (2016).

Formula pernyataan pekerjaan

Pernyataan pekerjaan adalah alat inti dari JTBD. Ia menangkap apa yang ingin dicapai pelanggan dalam format terstruktur yang membuatnya dapat diuji dan ditindaklanjuti. Formula standarnya adalah:

Ketika [situasi], saya ingin [motivasi], agar saya dapat [hasil yang diinginkan].

Struktur ini memaksa Anda untuk mengikat pekerjaan pada konteks nyata (bukan demografis), mengidentifikasi dorongan yang mendasarinya (bukan permintaan fitur), dan menyebutkan manfaat yang benar-benar diinginkan pelanggan (bukan apa yang mereka katakan inginkan).

Berikut cara itu terwujud di berbagai produk dan situasi:

Perhatikan bahwa di setiap baris, produk yang disebutkan di akhir bukanlah apa yang akan dikatakan pelanggan saat mereka berbelanja. Mereka akan memberi tahu Anda sesuatu yang jauh lebih dekat dengan kolom situasi dan motivasi.

Pekerjaan fungsional, emosional, dan sosial

Setiap pekerjaan yang "dipekerjakan" pelanggan untuk produk memiliki hingga tiga lapisan. Sebagian besar pekerjaan strategi hanya menangani yang pertama.

Alat penjadwalan yang hanya memecahkan pekerjaan fungsional adalah komoditas. Alat yang juga mengurangi kecemasan penjadwalan (emosional) dan membuat pengguna terlihat profesional dan terorganisir (sosial) benar-benar terdiferensiasi. Itulah mengapa JTBD lebih dari sekadar metode penelitian: ini adalah panduan tentang di mana proposisi nilai Anda memiliki ruang untuk berkembang.

Ketiga lapisan ini juga mengungkapkan mengapa perpindahan terjadi. Pelanggan tidak berpindah produk karena fitur. Mereka berpindah ketika produk saat ini berhenti membuat kemajuan pada pekerjaan emosional atau sosial, meskipun pekerjaan fungsional masih terpenuhi dengan cukup baik.

Cara menerapkan kerangka kerja jobs to be done

Menerapkan JTBD dalam praktik mengikuti urutan yang konsisten. Tujuan di setiap langkah adalah untuk lebih dekat ke pekerjaan nyata dan lebih jauh dari asumsi Anda tentangnya.

Langkah 1: Wawancarai pelanggan seputar kejadian, bukan opini

Jangan tanya pelanggan apa yang mereka inginkan dalam produk. Minta mereka untuk menjelaskan kepada Anda terakhir kali mereka "mempekerjakan" sesuatu untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Apa yang memicu pencarian? Opsi apa yang mereka pertimbangkan? Apa yang membuat mereka beralih? Apa yang mereka harapkan dari solusi baru untuk diubah?

Tony Ulwick menyebut ini "wawancara perpindahan." Anda mencoba merekonstruksi timeline permintaan: saat solusi lama menjadi tidak memadai, saat pelanggan mulai mencari, dan dorongan akhir yang menyebabkan mereka bertindak. Targetkan 10 hingga 15 wawancara sebelum mencari pola.

Langkah 2: Ekstrak dan beri nama pekerjaan

Dari transkrip wawancara, tarik keluar situasi, motivasi, dan hasil yang diinginkan yang berulang. Kelompokkan mereka ke dalam kluster pekerjaan. Pada tahap ini, Anda membangun peta semua pekerjaan yang ingin diselesaikan pelanggan, bukan hanya yang saat ini ditangani produk Anda.

Tulis setiap pekerjaan sebagai pernyataan menggunakan formula ketika-saya ingin-agar saya dapat. Pertahankan bahasa dalam suara pelanggan, bukan kosakata internal Anda.

Langkah 3: Identifikasi hasil yang kurang terlayani

Untuk setiap pekerjaan, ajukan dua pertanyaan: Seberapa penting mendapatkan ini dengan benar? Seberapa puas pelanggan dengan solusi saat ini? Pekerjaan yang penting tetapi kurang dilayani adalah celah di mana inovasi nyata berada. Ini adalah inti dari metode outcome-driven innovation Ulwick, dan terhubung langsung dengan blue ocean strategy, yang membingkai persaingan sebagai menemukan ruang di mana permintaan tidak terpenuhi.

Petakan pekerjaan pada dua kali dua: kepentingan pada satu sumbu, kepuasan pada yang lain. Kuadran kepentingan tinggi, kepuasan rendah adalah zona peluang produk Anda.

Langkah 4: Prioritaskan berdasarkan kesesuaian strategis

Tidak setiap pekerjaan yang kurang terlayani adalah milik Anda untuk diselesaikan. Saring peluang terhadap kemampuan, pemosisian kompetitif, dan pasar yang Anda pilih untuk dilayani. Gunakan temuan JTBD sebagai masukan untuk perencanaan Ansoff matrix Anda: apakah pekerjaan ini membuka pasar baru, atau memperdalam posisi Anda di pasar yang ada?

Langkah 5: Rancang dan uji solusi di sekitar pekerjaan

Bangun fitur, pesan, atau produk yang sepenuhnya baru di sekitar pekerjaan tertentu dan ketiga lapisannya. Kemudian uji langsung terhadap pernyataan pekerjaan. Apakah solusi ini membantu pelanggan membuat kemajuan yang mereka gambarkan? Apakah ini menangani lapisan emosional dan sosial, bukan hanya yang fungsional?

Desain berbasis JTBD yang baik sering menghapus fitur daripada menambahkannya. Begitu Anda mengetahui pekerjaan yang sebenarnya, banyak fungsionalitas yang terasa penting ternyata adalah kebisingan yang membuat kemajuan inti lebih sulit dicapai.

Contoh jobs to be done

Cerita JTBD yang paling banyak dikutip adalah studi milkshake McDonald's, dan layak dipahami sepenuhnya karena menunjukkan betapa salahnya pemikiran produk intuitif.

McDonald's ingin meningkatkan penjualan milkshake. Mereka mensurvei pelanggan dan mendapat jawaban yang bisa diprediksi: orang menginginkan shake yang lebih kental, lebih banyak rasa, cangkir lebih besar. Mereka meningkatkan semua itu. Penjualan tidak bergerak.

Seorang peneliti JTBD kemudian menghabiskan satu hari mengamati kapan orang sebenarnya membeli milkshake dan mewawancarai mereka. Temuannya tidak terduga. Hampir setengah dari semua penjualan milkshake terjadi sebelum pukul 8 pagi. Pelanggan ini sedang dalam perjalanan solo yang panjang. Mereka tidak cukup lapar untuk makan penuh, tetapi mereka membutuhkan sesuatu untuk bertahan sampai makan siang. Milkshake melakukan ini dengan sempurna: butuh waktu lama untuk dikonsumsi, pas di tempat cangkir, tidak berantakan, dan lebih mengenyangkan daripada pisang atau granola bar.

Pekerjaannya bukan "Saya ingin camilan lezat." Pekerjaannya adalah "bantu saya melewati perjalanan yang membosankan tanpa lapar dan tanpa membuat kekacauan." Pesaingnya bukan milkshake Wendy's. Mereka adalah pisang, bagel, dan energy bar.

Berikut tiga contoh tambahan di berbagai industri:

Dalam setiap kasus, memahami pekerjaan nyata menunjukkan pesan pemasaran yang berbeda, pengalaman onboarding yang berbeda, dan fitur yang berbeda untuk diprioritaskan. Dan sering kali mengungkapkan pesaing yang tidak Anda lacak karena Anda memantau kategori produk yang salah.

Kesalahan umum

Mengacaukan segmen dengan pekerjaan. "Profesional milenial yang bekerja dari jarak jauh" adalah segmen demografis, bukan pekerjaan. Pekerjaan melampaui demografis: seorang eksekutif berusia 55 tahun dan freelancer berusia 28 tahun dapat memiliki pekerjaan yang persis sama ketika mereka duduk untuk menulis proposal.

Memperlakukan preferensi yang dinyatakan sebagai pekerjaan. Ketika seorang pelanggan berkata "Saya ingin produk yang lebih cepat," itu adalah preferensi, bukan pekerjaan. Pekerjaannya ada di bawah: "Ketika saya presentasi kepada klien, saya ingin terlihat kompeten, agar saya bisa memenangkan kepercayaan mereka." Kecepatan adalah cara untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Itu bukan pekerjaan itu sendiri.

Hanya memecahkan lapisan fungsional. Banyak tim melakukan penelitian JTBD, mengidentifikasi pekerjaan fungsional dengan akurat, dan kemudian hanya merancang untuk itu. Mereka heran mengapa adopsi rendah atau mengapa pelanggan berpindah setelah 90 hari. Pekerjaan emosional dan sosial tidak ditangani, sehingga pelanggan akhirnya menemukan sesuatu yang terasa lebih baik, meskipun secara fungsional serupa.

Melewati langkah prioritisasi. Setelah Anda memetakan semua pekerjaan yang kurang terlayani, ada godaan untuk mencoba menangani semuanya. Ini menghasilkan produk yang membengkak yang melakukan banyak hal dengan buruk. Prioritaskan berdasarkan kesesuaian strategis, bukan hanya ukuran peluang.

Membiarkan kerangka kerja menjadi usang. Pekerjaan bergeser seiring perubahan keadaan. Pekerjaan yang kurang terlayani dua tahun lalu mungkin sekarang sudah cukup dilayani oleh pesaing. Penelitian JTBD perlu diperbarui secara berkala, bukan diperlakukan sebagai penemuan satu kali.

Praktik terbaik

• Wawancara seputar kejadian nyata, bukan hipotetis. "Apa yang Anda inginkan?" menghasilkan pemikiran yang berangan-angan. "Ceritakan terakhir kali Anda mempekerjakan sesuatu untuk ini" menghasilkan wawasan yang dapat ditindaklanjuti.
• Perhatikan apa yang tidak dibeli pelanggan, bukan hanya apa yang mereka beli. Non-konsumsi sering mengungkapkan pekerjaan yang tidak ada produk saat ini yang melayaninya dengan cukup baik. Ini adalah salah satu sumber utama inovasi disruptif.
• Petakan temuan JTBD ke siklus hidup produk Anda. Pekerjaan pelanggan yang berbeda mendominasi pada tahap yang berbeda dari siklus hidup produk. Pelanggan tahap pertumbuhan sering memiliki pekerjaan utama yang berbeda dari pengadopsi awal.
• Gunakan pernyataan pekerjaan untuk menulis salinan pemosisian yang lebih baik. Penelitian JTBD yang baik langsung diterjemahkan menjadi pesan: salinan Anda harus menggambarkan situasi dan hasil yang diinginkan, bukan hanya fitur produk.
• Hubungkan JTBD dengan analisis kompetitif Anda. Lensa pekerjaan membantu Anda melihat set kompetitif nyata Anda. Begitu Anda mengetahui pekerjaan apa yang dipekerjakan produk Anda, Anda dapat mengidentifikasi setiap solusi lain yang mungkin digunakan pelanggan sebagai gantinya, termasuk non-konsumsi.
• Padukan JTBD dengan metrik hasil. Metode Ulwick menetapkan skor kepentingan dan kepuasan untuk setiap pekerjaan, memberi Anda alat prioritisasi kuantitatif daripada hanya cerita kualitatif.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apa ide utama di balik jobs to be done?

Ide intinya adalah bahwa pelanggan tidak membeli produk. Mereka mempekerjakan produk untuk membuat kemajuan pada pekerjaan tertentu dalam situasi tertentu. Memahami pekerjaan itu, termasuk dimensi fungsional, emosional, dan sosialnya, lebih berguna untuk keputusan produk dan strategi daripada data demografis atau preferensi yang dinyatakan.

Bagaimana JTBD berbeda dari persona pengguna?

Persona menggambarkan siapa pelanggannya: demografis, perilaku, sikap. JTBD menggambarkan apa yang ingin dilakukan pelanggan dalam momen tertentu. Dua orang dengan persona yang sangat berbeda dapat memiliki pekerjaan yang identik. JTBD cenderung lebih prediktif terhadap perilaku perpindahan dan keputusan pembelian karena didasarkan pada situasi daripada arketipe.

Apa itu pernyataan pekerjaan?

Pernyataan pekerjaan mengikuti format: Ketika [situasi], saya ingin [motivasi], agar saya dapat [hasil]. Ini menangkap konteks, dorongan yang mendasari, dan kemajuan yang diinginkan. Pernyataan pekerjaan yang ditulis dengan baik cukup spesifik untuk dapat diuji dan cukup umum untuk diterapkan pada beberapa solusi potensial.

Bagaimana JTBD berkaitan dengan keunggulan kompetitif?

JTBD mengungkapkan set kompetitif nyata Anda: solusi apa pun yang mungkin digunakan pelanggan untuk menyelesaikan pekerjaan yang sama. Set itu sering mencakup produk dari kategori yang sepenuhnya berbeda, bukan hanya pesaing langsung. Mengetahui pekerjaan nyata membantu Anda memahami di mana keunggulan kompetitif Anda benar-benar berada dan di mana ia rentan.

Bisakah kerangka kerja ini digunakan untuk produk B2B?

Ya. Dalam konteks B2B, pekerjaan biasanya memiliki beberapa lapisan: pekerjaan fungsional organisasi (otomatiskan persetujuan pengadaan), pekerjaan profesional pembeli (terlihat seperti pengambil keputusan yang kompeten bagi CFO), dan pekerjaan sehari-hari pengguna (berhenti mengejar orang untuk persetujuan secara manual). Ketiga perlu dipahami, dan mereka tidak selalu selaras.

Jobs to be done tidak menggantikan toolkit strategi Anda yang lain. Namun ia menambatkan semuanya pada sesuatu yang konkret: kemajuan nyata yang ingin dicapai pelanggan Anda. Kerangka kerja strategi seperti business model canvas atau Ansoff matrix menjadi alat yang lebih tajam begitu Anda mengetahui pekerjaan mana yang Anda rancang.