Estratégia de Desenvolvimento de Produto: Framework e Exemplos

Seus melhores clientes já pagam você. Os chamados de suporte continuam pedindo uma coisa que o produto não faz. Alguém na revisão do roadmap diz o próximo passo óbvio: vamos construir. Essa frase é onde muitos orçamentos morrem em silêncio, não porque a engenharia foi ruim, mas porque ninguém testou se aquilo era realmente verdade antes de financiá-lo.

Estratégia de desenvolvimento de produto é a aposta de crescimento em que o produto é novo e o mercado é existente: algo que você ainda não construiu, vendido a pessoas que já compram de você. Ela ocupa um quadrante específico do modelo de crescimento de Igor Ansoff, de 1957, e responde a uma pergunta de liderança, não de construção: isso merece dinheiro de verdade e um prazo de verdade? A pergunta de construção, backlogs, sprints, notas de versão, vem depois, e não no lugar dela. Confundir as duas é como uma empresa acaba com um recurso lançado que ninguém pediu e uma liderança que não consegue explicar por que ele foi financiado.

Esta página traça um limite específico, porque sete páginas irmãs já cobrem partes deste tema. A matriz de Ansoff cobre a visão geral completa dos quatro quadrantes. A estratégia de penetração de mercado cobre vender mais aos clientes que você tem. A estratégia de desenvolvimento de mercado cobre a imagem espelhada desta página: o mesmo produto, vendido a um mercado que você ainda não conquistou. A estratégia de diversificação cobre o quadrante de maior risco, com produto e mercado novos ao mesmo tempo. O jobs to be done cobre a lente de motivação do cliente que esta página toma emprestada. O ciclo de vida do produto cobre em que ponto da própria vida está um produto existente, muitas vezes o sinal que dispara esta decisão. A inovação disruptiva cobre um produto mais simples que sobe de mercado para deslocar um incumbente. Construir, aliar-se ou comprar cobre construir uma capacidade versus fazer parceria versus adquiri-la.

O que esta página cobre: a escada de tipos de produto novo, se o desenvolvimento de produto supera as alternativas do cardápio de crescimento, de onde vêm as ideias legítimas, o processo de financiamento e encerramento que separa uma aposta de verdade de um projeto de estimação, como construir, aliar-se ou comprar muda as contas aqui, por que a maioria dos produtos novos fracassa e quais causas são evitáveis, o equilíbrio do portfólio, exemplos práticos bem e mal executados e as métricas que dizem que está funcionando antes da receita.

Dados-chave: Estratégia de Desenvolvimento de Produto

• O modelo Stage-Gate de Robert G. Cooper, publicado pela primeira vez em 1988, divide um projeto de produto novo em estágios separados por gates que avaliam "valor de negócio, prontidão e alinhamento contínuo com as prioridades do negócio", cada um terminando em Go, Kill, Hold ou Recycle. (Stage-Gate International)
• A pesquisa de benchmarking da PDMA feita por Abbie Griffin em 1997 constatou que quase 60% das empresas usavam alguma forma de processo Stage-Gate, e a própria equipe de metodologia do Stage-Gate ainda cita esse estudo como seu número-base de adoção. (Stage-Gate International, citando Griffin/PDMA 1997)
• A New Coke, da Coca-Cola, foi lançada em 23 de abril de 1985, a primeira mudança de fórmula em 99 anos, e foi retirada apenas 79 dias depois, quando a linha direta do consumidor passou de 400 para 1.500 ligações por dia. (The Coca-Cola Company)
• O Mach3 da Gillette levou sete anos e US$ 750 milhões para ser desenvolvido, mais US$ 300 milhões em marketing, "a única lâmina de barbear de um bilhão de dólares do mundo", antes de a Gillette substituí-lo pelo Fusion de cinco lâminas para a mesma base de clientes. (strategy+business, 1998)
• O primeiro Kindle esgotou em 5,5 horas em 19 de novembro de 2007 e ficou sem estoque por quase cinco meses, um sinal inicial de que a Amazon havia subestimado a demanda que já existia dentro de sua própria base de clientes. (Amazon, "Kindle at 10")

O que é estratégia de desenvolvimento de produto?

Estratégia de desenvolvimento de produto é o quadrante de Ansoff em que uma empresa constrói algo novo e o vende a um mercado que já atende. O relacionamento com o cliente é a variável conhecida. O produto é a aposta.

"Desenvolvimento de produto" também é usado de duas maneiras diferentes na maioria das empresas, tratadas como a mesma conversa quando não são.

Esta página trata da primeira pergunta. A maioria das falhas neste quadrante acontece onde as duas se sobrepõem: um processo de construção impecável em um produto para o qual ninguém validou a pergunta de estratégia.

A escada de tipos de produto novo

Nem todo "produto novo" carrega o mesmo risco, mesmo dentro deste único quadrante. A escada vai de uma pequena variação de algo que você já vende até algo que ninguém, em lugar nenhum, jamais construiu. Cada degrau mantém o risco de mercado próximo de zero, porque o comprador já é seu, enquanto o risco de P&D e de adoção sobe a cada passo.

A escada diz quanta evidência exigir antes de financiar algo. Uma extensão de linha pode rodar em um processo de gates menor e mais rápido. Uma aposta nova para o mundo exige todo o peso do processo tratado mais adiante nesta página, porque o custo de errar é uma ordem de grandeza maior, embora o risco de mercado nunca se mova de fato.

Decidindo se o desenvolvimento de produto é a aposta certa

A maior parte da evidência sobre se este é o quadrante certo já está nos números da própria empresa, e não na reunião em que um caminho de crescimento é escolhido por soar mais empolgante.

Vale dizer com todas as letras: uma equipe muitas vezes escolhe o desenvolvimento de produto porque ele parece mais com "estratégia de verdade", pulando opções mais baratas e rápidas uma linha acima na tabela. Jogadas de penetração e de desenvolvimento costumam estar disponíveis ao mesmo tempo em que uma ideia de produto novo é apresentada, e custam menos para testar.

De onde vêm de fato as ideias legítimas de produto

Os produtos novos mais arriscados partem do palpite de um único executivo. Os que funcionam partem de evidências que a empresa já tem, só que ainda não organizadas em uma decisão.

É aqui também que o jobs to be done se justifica como filtro. Um pedido de recurso descreve uma solução que um cliente imaginou; um job descreve o progresso que ele realmente tentava fazer. Eric von Hippel, do MIT, chama a versão mais afiada desse sinal de lead users: clientes que vivem uma necessidade antes de o mercado alcançá-la, cujos paliativos muitas vezes superam o que uma revisão de roadmap produz sozinha. Ideias originadas assim ainda precisam de validação, mas partem de evidência, não de palpite.

O processo de decisão Stage-Gate: financiar e encerrar produtos novos

Quando uma ideia passa pela triagem, ela precisa de um processo que a financie por estágios e a encerre com honestidade se a evidência deixar de aparecer. O modelo Stage-Gate de Robert Cooper, publicado pela primeira vez em 1988, continua sendo o framework dominante para isso, construído em torno de uma disciplina simples: um gate não é uma atualização de status, é uma decisão voltada ao futuro sobre se mais dinheiro será comprometido.

Cada gate faz o mesmo trabalho com um disfarce diferente: forçar uma decisão com a evidência que existe agora, e não com a esperança de que ela apareça depois. O critério de encerramento é a parte que a maioria das empresas pula, porque escrever "o que nos faria parar" parece planejar o fracasso. É o oposto: escrito antes que alguém se apegue a um projeto, é a única versão que alguém realmente respeita depois que o dinheiro foi gasto.

Construir, aliar-se ou comprar: como isso muda a conta

Estar neste quadrante não significa construir você mesmo todos os degraus. Extensões de linha e substituições de próxima geração são quase sempre uma decisão de construir, apoiada em conhecimento que a empresa já possui. Categorias novas para a empresa e jogadas de plataforma são onde a conta muda: a lacuna de capacidade é real, e a base de clientes existente, não uma tecnologia ainda não construída, é o ativo efetivamente alavancado.

Construir, aliar-se ou comprar é o framework completo, mas o resumo aqui é este: quanto mais próximo um produto novo está do existente, mais sentido faz construí-lo você mesmo, pois você já tem o músculo. Quanto mais ele se afasta para uma categoria em que você nunca operou, hardware para uma empresa de software, um trilho de pagamentos para um varejista, mais seriamente "aliar-se" (uma parceria) ou "comprar" (uma aquisição) merecem ser ouvidos antes de se optar por construir do zero. Equipes excelentes em seu produto atual costumam superestimar a rapidez com que se tornarão excelentes em um produto adjacente, e o gate do business case deve forçar essa pergunta, e não dois anos de uma equipe aprendendo uma disciplina que não tinha.

Por que a maioria dos produtos novos fracassa e quais causas são evitáveis

Esta seção pula os famosos números de taxa de fracasso citados em todo lugar, 95%, 80%, 40%, porque eles remontam a estudos que mediram coisas diferentes, em setores diferentes, com décadas de intervalo, e o número mais repetido é o mais difícil de rastrear até uma metodologia real. Mais bem documentada é a diferença entre as empresas que executam bem este quadrante e as que não. Uma pesquisa citada pela International Network for SMEs, extraída do estudo de benchmarking de 2012 da Product Development and Management Association, constatou que as empresas de melhor desempenho precisavam, em média, de 4,5 ideias de produto novo para produzir um sucesso comercial, contra 11,3 para todas as demais. (INSME, citando PDMA CPAS 2012) Essa diferença é disciplina de processo, não talento: encerrar ideias fracas cedo em vez de deixá-las sobreviver por inércia.

A New Coke é o caso mais claro documentado de uma causa evitável escondida em uma evidência que parecia sólida. A Coca-Cola testou a nova fórmula com quase 200.000 consumidores em testes cegos de sabor antes de lançá-la em 23 de abril de 1985, e ela venceu no sabor. O que o teste nunca mediu foi a relação de identidade que as pessoas tinham com o original, o trabalho que a marca fazia além do sabor. Em junho, a linha direta recebia 1.500 ligações por dia, contra 400, e em 11 de julho, setenta e nove dias após o lançamento, a Coca-Cola trouxe de volta a fórmula original como Coca-Cola classic. (The Coca-Cola Company) A pesquisa não era falsa nem pequena. Ela media a coisa errada.

Nenhuma dessas cinco exige um mercado mais amigável para ser corrigida. Cada uma é uma decisão dentro do próprio processo da empresa, e é por isso que a diferença entre as melhores empresas e as demais é uma diferença de processo, não de sorte. Há uma sexta causa que vem antes de qualquer gate: lançar um produto novo sem uma proposta de valor defensável própria, supondo que ele herde a do produto-mãe. Um comprador que já tem o produto-mãe ainda pergunta por que essa coisa nova merece uma linha separada na fatura.

Equilíbrio do portfólio entre horizontes

Uma empresa que aposta todo o seu roadmap em lances novos para o mundo deixa sem recursos a receita que financia esses lances. Uma empresa que só lança extensões de linha garante a própria estagnação quando o produto principal amadurece. Os dois são o mesmo erro vindo de direções opostas: tratar um degrau da escada como a estratégia inteira.

A solução é dimensionar o investimento por degrau, a mesma disciplina que os três horizontes de crescimento aplicam a um portfólio de crescimento de forma mais ampla. A maior parte do orçamento de um roadmap pertence a extensões de linha e substituições de próxima geração, protegendo a receita que você já tem. Uma fatia menor e delimitada pertence a apostas novas para a empresa ou de plataforma, revisadas em seu próprio cronograma em vez de incorporadas às metas trimestrais. A menor fatia, com o processo de gates mais disciplinado, pertence às apostas genuinamente novas para o mundo, em que errar custa mais e a evidência de partida é mais escassa.

Exemplos práticos: desenvolvimento de produto bem e mal executado

Os que funcionaram partiram de um job conhecido do cliente e passaram por uma barra real de evidência antes de se ampliar. O que não funcionou pulou a segunda parte.

O padrão entre os cinco que funcionaram: cada um reduziu o risco de mercado a quase nada ao vender dentro de um relacionamento que já existia e depois conquistou seu caminho escada acima com evidência real. A New Coke também tinha o relacionamento. O que ela pulou foi testar o job real antes de remover a opção de continuar fazendo as coisas do jeito antigo.

Métricas que mostram que está funcionando antes da receita

A receita é o sinal mais lento que um produto novo pode enviar. Como este quadrante vende para uma base existente, os indicadores antecedentes são mais nítidos e mais rápidos de ler do que em um mercado totalmente novo.

Um attach rate forte com conversão de piloto para pago fraca é um problema de preço, não de produto. Conversão forte com melhoria estagnada nos chamados de suporte significa que foi lançado, mas não está fechando o job para o qual foi construído, geralmente o primeiro sinal de que um gate de lançamento passou por esperança em vez de evidência.

Conclusão

Os produtos novos que sobrevivem a este quadrante compartilham um padrão que nada tem a ver com o quão inteligente a ideia soou em uma revisão de roadmap. Eles partem de evidências que já estão nos chamados de suporte, nas entrevistas de churn e nas vendas perdidas, e não de um palpite. Sobem a escada apenas até onde a evidência justifica, porque o baixo risco de mercado é a razão inteira de estar neste quadrante em vez de na diversificação. Passam por gates com uma barra real de evidência e um critério de encerramento escrito antes que alguém se apegue ao resultado, e são julgados pela adoção dentro da base existente meses antes de a receita contar a mesma história, como fizeram o Diet Coke, o Kindle e o iPad, e como a própria pesquisa da New Coke deveria ter feito, se alguém tivesse testado o job em vez do sabor.

Leitura Relacionada

• Matriz de Ansoff: o framework completo de quatro quadrantes dentro do qual o quadrante desta página se encontra.
• Estratégia de Penetração de Mercado: o caminho de menor risco de vender mais aos clientes que você já tem, que vale conferir antes de financiar um produto novo.
• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado: a imagem espelhada desta página, o mesmo produto vendido a um mercado que você ainda não conquistou.
• Estratégia de Diversificação: o quadrante de maior risco, em que produto e mercado são novos ao mesmo tempo.
• Jobs to Be Done: a lente de motivação do cliente por trás de onde vêm as ideias legítimas de produto.
• Ciclo de Vida do Produto: reconhecer quando a própria maturidade de um produto existente é o sinal real para construir algo novo.
• Inovação Disruptiva: o padrão em que um produto mais simples sobe de mercado e desloca um incumbente.
• Construir, Aliar-se ou Comprar: o framework completo para quando uma aposta nova para a empresa ou de plataforma deve ser construída, feita em parceria ou adquirida.
• Estratégia de Crescimento: a camada acima desta página, escolher qual caminho de crescimento financiar e sequenciá-lo em um plano de verdade.
• Três Horizontes de Crescimento: o modelo de portfólio por trás do equilíbrio simultâneo entre extensões de linha, apostas de plataforma e lances novos para o mundo.
• Ajuste Estratégico: o teste para saber se suas capacidades existentes realmente se transferem para o produto novo que você está financiando.
• Proposta de Valor: a afirmação que um produto novo precisa conquistar por conta própria, em vez de herdá-la da linha-mãe.