Mengelola ke Atas: Apa yang Sebenarnya Diinginkan Atasan Anda

Q: Seberapa sering saya harus memperbarui atasan saya?

Bagi sebagian besar manajer baru, pembaruan tertulis mingguan yang singkat ditambah pemberitahuan awal real-time ketika ada sesuatu yang penting terjadi adalah baseline yang tepat. Tanyakan atasan Anda secara eksplisit dalam 1:1 pertama Anda apakah mereka ingin pembaruan tertulis mingguan, eskalasi khusus pengecualian, atau rapat tetap. Default terburuk adalah preferensi Anda sendiri. Pilih preferensi mereka.

Q: Apa yang sebenarnya ingin diketahui atasan saya vs. apa yang saya ceritakan kepada mereka?

Atasan secara konsisten menginginkan tiga hal: tidak ada kejutan, analisis yang jelas tentang apa yang terjadi (bukan hanya fakta), dan pemisahan yang jelas antara "saya memberi informasi kepada Anda" dan "saya butuh keputusan." Apa yang terlalu banyak dibagikan manajer baru adalah aktivitas ("ini semua yang kami lakukan"). Apa yang kurang mereka bagikan adalah penilaian ("ini yang menurut saya artinya dan ini yang saya rencanakan untuk dilakukan").

Q: Haruskah saya menolak ketika tidak setuju dengan atasan saya?

Ya, tetapi secara pribadi, dengan argumen yang jelas, dan satu kali. Disagree-and-commit adalah norma di sebagian besar organisasi yang sehat: sampaikan kasus Anda, dengarkan mereka, dan jika mereka masih ingin melanjutkan, berkomitmenlah sepenuhnya. Penolakan publik berulang atau sabotase diam-diam keduanya merusak hubungan lebih cepat daripada ketidaksetujuan awal. Lihat [Mengatakan Tidak kepada Atasan Tanpa Kehilangan Modal Politik](/id/guides/first-time-manager/saying-no-to-boss-political-capital).

Q: Bagaimana jika atasan saya tidak hadir atau kacau?

Dorong *lebih banyak* struktur ke atas, bukan lebih sedikit. Kirim pembaruan mingguan pada hari yang tetap apakah mereka membacanya atau tidak, karena itu menciptakan catatan tertulis yang bisa Anda rujuk nanti. Jadwalkan 1:1 berulang bahkan jika dibatalkan, karena rapat yang dibatalkan masih lebih baik daripada tidak ada rapat yang dijadwalkan. Dan dokumentasikan keputusan secara tertulis setelah percakapan verbal ("Mengonfirmasi apa yang kami sepakati tentang X...").

Q: Bagaimana cara meminta sumber daya tanpa terdengar seperti mengeluh?

Kaitkan permintaan dengan hasil yang sudah dipedulikan atasan Anda, kuantifikasi kesenjangan, dan sajikan opsi. "Kami akan melewatkan tenggat waktu pengiriman Q2 sekitar 3 minggu kecuali kami menambahkan satu kontraktor selama 6 minggu (kira-kira $X) atau menunda fitur Y ke Q3. Saya merekomendasikan kontraktor karena [alasan], tetapi saya ingin Anda menimbang." Itu adalah permintaan sumber daya. "Kami kewalahan" adalah keluhan.

Q: Kapan saya harus berbagi berita buruk?

Pada saat Anda sekitar 70% yakin itu nyata. Menunggu sampai Anda 100% yakin hampir selalu berarti atasan Anda mengetahuinya dari orang lain terlebih dahulu, yang merupakan mode kegagalan yang paling merusak kepercayaan dalam komunikasi ke atas. Err di sisi yang lebih awal dengan catatan "masih mengonfirmasi, tetapi ingin menandai sekarang agar Anda tidak terkejut."

Q: Bagaimana jika atasan saya tidak pernah memberi saya umpan balik?

Minta secara sempit dan spesifik. Permintaan umpan balik yang "luas" ("bagaimana kinerja saya?") mendapat jawaban yang samar. Permintaan yang "sempit" ("apa yang bisa membuat presentasi kepemimpinan minggu lalu lebih baik?") mendapat jawaban yang dapat ditindaklanjuti. Setelah tiga atau empat permintaan sempit, sebagian besar manajer mulai menawarkan umpan balik tanpa diminta karena Anda telah memberi sinyal bahwa Anda bisa menerimanya tanpa bersikap defensif.

Q: Bagaimana cara memberi tahu atasan bahwa saya kewalahan tanpa terlihat lemah?

Bingkailah sebagai pertanyaan prioritas, bukan pengakuan kapasitas. "Saya memiliki A, B, dan C yang semuanya jatuh minggu ini. Secara realistis saya bisa sepenuhnya menangani dua. Yang mana yang menjadi prioritas, atau apakah ada opsi ketiga yang saya lewatkan?" Itu adalah manajer yang membuat pertukaran terlihat. "Saya tidak bisa menangani ini" adalah manajer yang melepaskan tanggung jawab.

Fakta Kunci: Mengelola ke Atas bagi Manajer Baru

Hanya sekitar 26% karyawan yang sangat setuju bahwa ekspektasi atasan mereka terhadap mereka sudah jelas, menurut State of the American Manager dari Gallup, artinya sekitar tiga dari empat orang beroperasi berdasarkan tebak-tebakan tentang apa yang sebenarnya diinginkan atasan mereka. (Gallup)

69% manajer merasa tidak nyaman berkomunikasi dengan karyawan secara umum (jajak pendapat Harris/Interact), dan ketidaknyamanan sebaliknya, yaitu manajer baru yang ragu untuk menyampaikan informasi ke atas, mengikuti pola yang sama dan menghasilkan komunikasi yang terus-menerus kurang.

Tolok ukur email eksekutif internal menunjukkan pembaruan status mingguan tertulis dibaca dalam waktu kurang dari 90 detik rata-rata; pembaruan lebih dari sekitar 400 kata mengalami penurunan tingkat baca yang tajam.

Riset tentang komunikasi ke atas (Mesmer-Magnus & DeChurch, Journal of Applied Psychology) menemukan tim dengan aliran informasi ke atas yang terbuka mengungguli tim dengan transparansi rendah sebesar sekitar 25% dalam kualitas pengambilan keputusan.

Data Gallup menunjukkan manajer yang atasannya menggambarkan mereka sebagai "selalu memberi informasi tanpa diminta" 2,3 kali lebih mungkin menerima perluasan cakupan dalam 12 bulan dibandingkan rekan-rekan dengan kompetensi teknis yang setara.

Tiga minggu setelah mengelola tim Anda, Anda menyadari bahwa hampir semua energi Anda telah dihabiskan untuk memikirkan bawahan langsung Anda. Apa yang mereka butuhkan, bagaimana kinerja mereka, cara menjalankan 1:1 yang baik, cara memberikan umpan balik yang berguna.

Dan di tengah semua itu, Anda benar-benar lupa untuk memikirkan atasan Anda sendiri. Kerangka 30 hari pertama secara eksplisit mencakup percakapan penyelarasan ekspektasi dengan atasan Anda di minggu kedua, dan kebanyakan manajer baru melewatinya.

Yang berarti atasan Anda mungkin tidak tahu apa yang terjadi di tim Anda. Mungkin tidak tahu keputusan yang telah Anda buat. Mungkin tidak tahu risiko yang Anda identifikasi minggu lalu, atau peningkatan proses yang baru saja Anda kirim, atau anggota tim yang kesulitan dengan proyek baru.

Dan kemudian Anda dalam rapat bersama dan atasan Anda terkejut oleh sesuatu yang terjadi di tim Anda yang seharusnya mereka ketahui. Dan ekspresi wajah mereka memberi tahu Anda segalanya: ini adalah manajer yang tidak memberi saya informasi.

Mengelola ke atas bukan tentang politik atau manajemen kesan. Ini tentang memberi atasan Anda apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, dan menciptakan kondisi agar Anda mendapatkan dukungan, sumber daya, dan otonomi yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda.

Apa yang Sebenarnya Diinginkan Atasan Anda

Ada daftar singkat hal-hal yang diinginkan sebagian besar manajer dari bawahan langsung mereka. Memahami daftar ini adalah cara tercepat untuk membangun hubungan ke atas yang kuat.

Tidak ada kejutan. Ini adalah nomor satu. Atasan Anda tidak ingin mendengar tentang masalah dari rapat orang lain, atau mengetahui bahwa tenggat waktu terlewat ketika mereka sedang memperbarui atasan mereka sendiri. Mereka ingin mendengarnya dari Anda, cukup awal untuk berguna. Cara tercepat untuk kehilangan kepercayaan atasan Anda adalah membuat mereka terkejut oleh sesuatu yang terjadi di tim Anda. Riset McKinsey tentang hubungan manajer-atasan mengidentifikasi prinsip tanpa kejutan sebagai prediktor paling konsisten dari kepercayaan ke atas, mengungguli kompetensi teknis dan bahkan hasil bisnis.

Kepercayaan diri yang terinformasi, bukan hanya masalah. Atasan Anda tidak ingin Anda membawa setiap kesulitan kepada mereka untuk diselesaikan. Mereka ingin Anda membawa situasi beserta analisis Anda: "Ini yang terjadi, ini yang saya pikir sedang berlangsung, ini yang saya rencanakan untuk dilakukan." Anda memecahkan masalahnya. Anda hanya memberi mereka informasi.

Perbedaan jelas antara meminta vs. memberi tahu. Ketika Anda datang kepada atasan, harus jelas apakah Anda meminta bantuan, meminta keputusan, atau sekadar memberi informasi. "Saya hanya ingin Anda tahu tentang X" berbeda dengan "Saya butuh panduan Anda tentang X." Ambiguitas tentang yang mana menciptakan kecemasan. Mereka tidak tahu apakah harus memecahkan masalah atau cukup mengangguk.

Konsistensi dan tindak lanjut. Komitmen kecil yang andal lebih penting daripada upaya besar yang dilakukan sekali. Jika Anda mengatakan akan mengirim pembaruan mingguan, kirimkan setiap minggu. Jika Anda mengatakan akan mengajak mereka terlibat dalam X, lakukan. Tindak lanjut yang konsisten pada hal-hal kecil membangun lebih banyak kepercayaan daripada satu upaya besar.

Menjadi sekutu, bukan hambatan. Sebagian besar manajer ingin membantu orang-orang yang melapor kepada mereka. Tetapi mereka tidak bisa membantu jika mereka tidak tahu apa yang terjadi. Ketika Anda memberi atasan Anda informasi dan menempatkannya dalam posisi yang baik, mereka memiliki apa yang mereka butuhkan untuk mengadvokasi tim Anda dalam percakapan kepemimpinan mereka sendiri.

Mulai dengan Percakapan Ekspektasi yang Eksplisit

Dalam beberapa minggu pertama, lakukan percakapan langsung dengan atasan Anda tentang ekspektasi. Banyak manajer baru mengasumsikan mereka tahu apa yang diharapkan dan melewati ini, kemudian menghabiskan berbulan-bulan mengkalibrasi terhadap sinyal yang sebenarnya bisa bersifat eksplisit.

Gunakan set pertanyaan ini dalam 1:1 pertama Anda sebagai manajer baru:

"Seperti apa kesuksesan bagi saya dalam peran ini selama 90 hari pertama?"
"Bagaimana Anda ingin mendengar dari saya: check-in mingguan, eskalasi khusus pengecualian, atau hal lain?"
"Keputusan apa yang Anda ingin saya buat secara mandiri, dan apa yang harus saya ajak Anda ikut serta?"
"Apa yang akan membuat Anda merasa tidak memiliki cukup visibilitas ke dalam apa yang terjadi di tim saya?"
"Apakah ada hal tentang cara manajer sebelumnya berkomunikasi yang berjalan baik, atau hal yang ingin Anda ubah?"

Pertanyaan-pertanyaan ini melakukan dua hal. Mereka memberi Anda informasi spesifik yang Anda butuhkan. Dan mereka menandakan kepada atasan Anda bahwa Anda berpikir secara sengaja tentang hubungan ini, bukan hanya pekerjaan.

Sesuaikan Gaya Komunikasi Anda dengan Preferensi Mereka

Beberapa manajer menginginkan pembaruan tertulis mingguan. Beberapa ingin pesan Slack singkat ketika ada sesuatu yang penting terjadi. Beberapa ingin bertemu setiap minggu dan tidak ingin email. Beberapa hanya ingin eskalasi pengecualian. Mereka mempercayai Anda untuk menangani hal-hal dan hanya ingin mendengar tentang sesuatu ketika memerlukan keterlibatan mereka.

Kesalahannya adalah mengasumsikan preferensi Anda adalah preferensi mereka. Jika Anda suka berkomunikasi melalui dokumen terperinci dan atasan Anda hanya membaca sekilas, Anda akan terlalu banyak berkomunikasi dalam format yang salah. Jika Anda lebih suka verbal dan atasan Anda menyukai catatan tertulis, pembaruan Anda tidak menciptakan jejak tertulis yang mereka butuhkan.

Tanyakan langsung: "Bagaimana preferensi Anda untuk tetap mendapat informasi? Apakah Anda ingin pembaruan tertulis reguler, atau Anda lebih suka pesan real-time ketika ada sesuatu yang muncul?"

Kemudian hormati preferensi mereka, bahkan jika berbeda dari yang biasa Anda lakukan secara alami.

Pembaruan Status-Risiko-Permintaan

Pembaruan ke atas mingguan yang bersignal tinggi memiliki tiga bagian dalam urutan ini: Status (dua atau tiga hasil faktual dari minggu lalu), Risiko (satu atau dua hal yang berkembang yang perlu diketahui atasan Anda sebelum terjadi), dan Permintaan (satu permintaan eksplisit untuk masukan, keputusan, atau dukungan, atau secara eksplisit "tidak ada permintaan minggu ini"). Menjaga rasio ini ketat memaksa Anda memisahkan pelaporan dari eskalasi, yang persis itulah pemisahan yang diam-diam diinginkan sebagian besar atasan dari bawahan mereka.

Template Pembaruan Mingguan

Untuk sebagian besar hubungan manajer-atasan, pembaruan tertulis mingguan yang singkat menciptakan ritme yang berguna. Tidak harus panjang. Tiga hingga lima paragraf sudah cukup.

Struktur sederhana:

Minggu ini: Dua atau tiga hal yang terjadi, keputusan yang dibuat, atau pencapaian yang dicapai. Singkat dan faktual.

Yang sedang saya pantau: Satu atau dua hal yang berkembang yang mungkin memerlukan keputusan atau perhatian dalam satu atau dua minggu ke depan. Anda tidak meminta tindakan. Anda memberi informasi.

FYI / pemberitahuan awal: Hal apa pun yang ingin mereka ketahui sebelum mendengarnya dari tempat lain: pembaruan anggota tim, perkembangan eksternal, risiko yang sedang Anda pantau.

Yang mungkin saya butuhkan: Satu item di mana Anda mengantisipasi membutuhkan masukan, keputusan, atau dukungan mereka. Opsional, hanya ketika relevan.

Tujuan pembaruan ini bukan untuk menunjukkan betapa sibuknya Anda. Ini untuk membuat mereka terkalibrasi tentang apa yang terjadi sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan mereka, merespons dengan cerdas dalam rapat kepemimpinan mereka sendiri, dan membantu Anda ketika Anda membutuhkannya.

Bagaimana Rework Work Ops Menyusun Pembaruan Mingguan 90 Detik

Alasan sebagian besar pembaruan mingguan gagal bukan manajernya, melainkan formatnya. Dinding teks dalam sebuah thread email memaksa atasan Anda untuk merekonstruksi konteks setiap Senin, yang persis beban kognitif yang seharusnya Anda singkirkan.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) dibangun khusus untuk masalah komunikasi ke atas ini. Setiap pemimpin tim mendapatkan satu tampilan status yang terhubung ke data proyek langsung, sehingga pembaruan "Status / Risiko / Permintaan" menulis dirinya sendiri dari tempat yang sama di mana pekerjaan dilacak, tanpa dokumen terpisah, tanpa copy-paste. Atasan Anda membuka satu tautan, melihat apa yang dikirimkan minggu ini, apa yang berisiko dengan pemilik yang jelas, dan satu keputusan eksplisit yang Anda butuhkan dari mereka, dalam urutan itu. Karena dirender dari data terstruktur alih-alih prosa, ini benar-benar dapat dibaca dalam 90 detik, yang sesuai dengan cara eksekutif sebenarnya membaca.

Bagi manajer baru yang sedang meng-onboarding tim pertama mereka, ini menghilangkan kecemasan mingguan tentang "apa yang harus saya tulis, seberapa panjang, apakah saya menguburkan permintaan", karena strukturnya sudah ada. Anda hanya mengisinya.

Bawa Solusi, Bukan Hanya Masalah

Setiap kali Anda mendatangi atasan dengan masalah dan hanya masalah, Anda meminta mereka menanggung beban kognitif yang seharusnya Anda tanggung.

Sebelum mengangkat masalah, miliki setidaknya jawaban kasar: "Ini yang terjadi, ini yang saya pikir sedang berlangsung, dan ini yang sedang saya pikirkan untuk dilakukan. Saya ingin mendiskusikannya dengan Anda sebelum melanjutkan. Apakah ini terdengar tepat bagi Anda?"

Pembingkaian itu mengubah Anda dari seseorang yang menciptakan pekerjaan bagi atasan Anda menjadi seseorang yang mengangkat situasi yang mungkin perlu mereka ketahui dan datang dengan perspektif. Permintaan berubah dari "apa yang harus saya lakukan?" menjadi "apakah ini tampak seperti keputusan yang tepat?"

Anda tidak selalu memiliki jawaban yang baik. Beberapa situasi memang tidak jelas dan Anda memerlukan panduan mereka. Itu baik dan jujur. Tetapi "Saya telah memikirkan ini dan saya mandek pada [bagian tertentu], bisakah saya mendiskusikannya dengan Anda?" berbeda dengan "ada yang salah, apa yang harus saya lakukan?"

Antisipasi Apa yang Akan Mereka Tanyakan

Sebelum rapat apa pun dengan atasan Anda, luangkan lima menit untuk bertanya: apa tiga pertanyaan yang paling mungkin mereka tanyakan kepada saya? Kemudian siapkan jawabannya.

Ini adalah praktik sederhana yang secara konsisten membuat percakapan lebih lancar. Atasan Anda bertanya "di mana kita dengan deliverable Q2?" dan Anda memiliki jawabannya, tidak perlu mencarinya sementara mereka menunggu.

Dan ketika mereka menanyakan sesuatu yang tidak Anda antisipasi, tindak lanjuti dengan jawaban segera. Pesan singkat setelah rapat: "Anda bertanya tentang X dalam 1:1 kita. Setelah memikirkannya, jawabannya adalah [Y]. Beri tahu saya jika Anda memerlukan konteks lebih lanjut." Ini menunjukkan bahwa Anda menanggapi pertanyaan mereka dengan serius dan menindaklanjuti.

Bangun Kepercayaan Melalui Tindak Lanjut yang Kecil dan Konsisten

Manajer baru terkadang mencoba membangun kepercayaan dengan gerak-gerik besar: proyek besar yang selesai dengan brillian, masalah yang diselesaikan secara dramatis, rencana ambisius yang diselesaikan di bawah tekanan. Hal-hal ini penting. Tetapi bukan itulah yang sebenarnya membangun kepercayaan sehari-hari yang mendapatkan lebih banyak otonomi dari waktu ke waktu.

Yang membangun kepercayaan itu lebih sederhana: lakukan apa yang Anda katakan akan Anda lakukan. Setiap saat. Bahkan untuk hal-hal kecil. Riset Harvard Business Review tentang kepercayaan organisasi menemukan bahwa tindak lanjut kecil yang konsisten menghasilkan ikatan kepercayaan yang lebih kuat daripada kinerja visibilitas tinggi sesekali, karena keandalan mengaktifkan respons psikologis yang berbeda secara fundamental daripada kekaguman.

Jika Anda mengatakan akan menindaklanjuti, tindak lanjuti. Jika Anda mengatakan akan mengirimkan sesuatu pada hari Jumat, kirimkan pada hari Jumat. Jika Anda mengatakan akan memikirkan pertanyaan dan kembali kepada mereka, kembalilah kepada mereka.

Konsistensi ini tidak terlihat ketika terjadi karena terlihat seperti hanya melakukan pekerjaan Anda. Tetapi ketidakhadirannya langsung terlihat. Dan manajer yang harus mengejar bawahan langsung mereka untuk tindak lanjut adalah manajer yang tetap dalam loop dengan mengorbankan waktu mereka sendiri. Yang pada akhirnya menyebabkan manajemen mikro, bukan karena mereka mau, tetapi karena mereka telah belajar bahwa mereka harus.

Kebiasaan "Pemberitahuan Awal"

Salah satu praktik yang paling menjaga hubungan dalam mengelola ke atas adalah pemberitahuan awal yang proaktif, berbagi konteks sebelum atasan Anda mendengarnya dari saluran lain.

Sebelum informasi apa pun mencapai atasan Anda melalui saluran lain, seharusnya mencapai mereka melalui Anda.

Jika ada konflik tim yang mungkin muncul dalam rapat lintas fungsi: "Pemberitahuan awal. Ada gesekan minggu lalu antara tim kita dan [tim lain] terkait [masalah]. Saya telah menangani dari sisi kita, tetapi saya ingin Anda tahu sebelum muncul di [rapat]."

Jika ada tenggat waktu yang berisiko: "Saya ingin menandai risiko sebelum menjadi masalah. Kami melacak keterlambatan pada [proyek] karena [alasan]. Ini rencana saya saat ini untuk pemulihan: [rencana]. Saya tidak membutuhkan apa pun dari Anda sekarang, tetapi saya ingin Anda tahu bahwa ini ada dalam pantauan saya."

Kebiasaan pemberitahuan awal mencegah dinamika yang paling merusak kepercayaan: atasan Anda yang terkejut di depan atasan mereka sendiri, atau mendengar tentang sesuatu di tim Anda dari rekan sebelum mereka mendengarnya dari Anda.

Yang Harus Dihindari

Hanya menghubungi ketika ada yang salah. Jika Anda hanya mengirim pesan kepada atasan ketika ada yang melenceng, pembaruan Anda mulai terasa seperti alarm. Buat pembaruan rutin bahkan ketika semuanya baik-baik saja.

Meminta persetujuan atas hal-hal yang seharusnya Anda putuskan. Sebagai manajer, Anda diharapkan membuat serangkaian keputusan tertentu tanpa meminta izin setiap saat. Jika Anda terus check-in untuk persetujuan atas hal-hal dalam wewenang jelas Anda, Anda menciptakan pekerjaan ekstra dan menandakan bahwa Anda tidak percaya diri dengan penilaian Anda sendiri. Bangun kepercayaan diri dengan membuat keputusan dan memberi informasi daripada selalu bertanya. Kerangka kapan harus mengeskalasi menarik garis yang jelas antara apa yang menjadi milik Anda dan apa yang benar-benar perlu naik ke atas.

Berkomunikasi terlalu sedikit kemudian terlalu banyak sekaligus. Pola keheningan radio yang diikuti oleh tumpukan informasi membingungkan. Atasan Anda tidak bisa mengkalibrasi ke tim Anda jika mereka hanya mendengar dari Anda dalam gelombang.

Mengeluh kepada tim Anda tentang kepemimpinan. Apa pun yang Anda katakan secara kritis tentang atasan atau keputusan organisasi Anda kepada bawahan langsung Anda pada akhirnya akan naik ke atas dalam beberapa bentuk. Mengeluh kepada rekan kerja, pelatih Anda sendiri, atau mentor tepercaya di luar tim. Bukan kepada bawahan Anda.

Ketika Anda Tidak Tahu Jawabannya

Terkadang atasan Anda menanyakan sesuatu yang benar-benar tidak Anda ketahui. Tidak apa-apa. Respons yang tepat:

"Saya tidak tahu jawabannya di luar kepala. Saya bisa mencari tahu dan menindaklanjuti. Apakah [jangka waktu] cocok untuk Anda, atau Anda membutuhkannya lebih cepat?"

Ini jauh lebih baik daripada menebak atau kebingungan. Ini menunjukkan bahwa Anda menanggapi keakuratan dengan serius dan bahwa Anda menindaklanjuti. Dua hal yang akan dihargai atasan Anda.

Untuk menavigasi percakapan sulit dengan atasan Anda, termasuk menolak permintaan yang akan membebani tim Anda, baca Mengatakan Tidak kepada Atasan Tanpa Kehilangan Modal Politik. Dan untuk apa yang harus dilakukan ketika situasi meningkat di luar cakupan Anda, baca Kapan Mengeskalasi vs. Menangani Sendiri.

Seperti Apa Keberhasilan

Setelah beberapa bulan manajemen ke atas yang konsisten, ada sesuatu yang berubah. Atasan Anda berhenti memeriksa hal-hal karena mereka sudah tahu statusnya. Mereka berhenti mengulang konteks yang seharusnya sudah Anda minta karena Anda sudah menanyakannya. Mereka mulai mengutip pekerjaan tim Anda dalam percakapan kepemimpinan mereka sendiri karena mereka benar-benar tahu apa yang sedang Anda kerjakan. Riset Gallup tentang otonomi manajer menunjukkan bahwa manajer yang dianggap transparan dan andal oleh supervisor mereka menerima otonomi pengambilan keputusan yang lebih besar, mandat tim yang lebih luas, dan kemajuan karier yang lebih cepat daripada mereka yang memerlukan pengawasan sering.

Dan pada suatu titik, mereka memberi Anda lebih banyak kebebasan. Lebih banyak anggaran. Cakupan yang lebih besar. Bukan sebagai hadiah. Sebagai perpanjangan logis dari kepercayaan yang telah Anda bangun.

Itulah tujuan mengelola ke atas. Bukan untuk mengesankan atasan Anda. Untuk membangun hubungan yang memungkinkan keduanya melakukan pekerjaan dengan baik.

Panduan Manajer Pertama Kali