Jobs to Be Done (JTBD): Rahmenwerk, Beispiele und Anwendung

Die meisten Produkte scheitern nicht daran, dass das Team technisch das Falsche gebaut hat, sondern daran, dass man nie verstanden hat, warum Kunden überhaupt gekauft haben. Das Jobs-to-Be-Done-Rahmenwerk (JTBD) ist die Perspektive, die diesen blinden Fleck beseitigt. Es verlagert die Analyseeinheit vom Produkt selbst auf den Fortschritt, den der Kunde anstrebt.

Was ist Jobs to Be Done (JTBD)?

Jobs to Be Done (JTBD) ist eine Theorie der Kundenmotivation, die besagt, dass Menschen Produkte oder Dienstleistungen nicht einfach kaufen. Sie "stellen sie ein", um eine bestimmte Aufgabe in ihrem Leben zu erledigen. Ein Auftrag (Job) ist in diesem Kontext der Fortschritt, den eine Person in einer bestimmten Situation anstrebt, einschließlich der funktionalen Aufgabe, die sie erledigen möchte, des emotionalen Zustands, den sie erreichen will, und der sozialen Wahrnehmung, die sie steuern möchte.

Das Rahmenwerk wurde vom Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen gemeinsam mit seinen Kollegen Tony Ulwick und Bob Moesta entwickelt und popularisiert. Es entstand aus Christensens Forschung darüber, warum gut geführte Unternehmen immer noch von Wettbewerbern überrascht wurden, ein Problem, das er später in Disruptive Innovation untersuchte. Die Erkenntnis war einfach, aber kontraintuitiv: Kunden denken selten in Produktkategorien. Sie denken in dem Ergebnis, das sie gerade jetzt brauchen.

Wichtige Fakten

• Produkte, die auf Basis von JTBD-Forschung entwickelt wurden, haben laut Strategyn's Outcome-Driven-Innovation-Forschung eine Erfolgsquote neuer Produkte von 86 %, verglichen mit etwa 17 % bei traditionell entwickelten Produkten (2016).
• Nur 5 % der jährlich in den USA eingeführten Neuprodukten sind nach den meisten Branchenmesswerten erfolgreich, trotz hoher Marktforschungsinvestitionen, gemäß Nielsen IQ-Daten (2014).
• 95 % der neuen Produkte scheitern, weil Unternehmen sich auf den Kunden konzentrieren statt auf den Auftrag, den der Kunde erledigen möchte, laut Clayton Christensens Harvard-Business-School-Analyse (2016).

Die Job-Statement-Formel

Ein Job Statement ist das Kerninstrument von JTBD. Es erfasst, was der Kunde zu erreichen versucht, in einem strukturierten Format, das testbar und umsetzbar ist. Die Standardformel lautet:

Wenn [Situation], möchte ich [Motivation], damit ich [gewünschtes Ergebnis] kann.

Diese Struktur zwingt Sie dazu, den Auftrag in einem realen Kontext zu verankern (nicht in einer Demografie), den zugrunde liegenden Antrieb zu identifizieren (keine Feature-Anforderung) und den Nutzen zu benennen, um den es dem Kunden tatsächlich geht (nicht das, was er gesagt hat, dass er es will).

So sieht das in verschiedenen Produkt- und Situationskontexten aus:

Beachten Sie, dass das am Ende jeder Zeile genannte Produkt nicht das ist, was der Kunde Ihnen sagen würde, wenn er nach dem Einkauf gefragt wird. Er würde etwas beschreiben, das viel näher an den Spalten "Situation" und "Motivation" liegt.

Funktionale, emotionale und soziale Aufträge

Jeder Auftrag, für den ein Kunde ein Produkt einstellt, hat bis zu drei Schichten. Die meiste Strategiearbeit adressiert nur die erste.

Ein Planungstool, das nur den funktionalen Auftrag löst, ist ein Commodity-Produkt. Eines, das auch Planungsangst reduziert (emotional) und den Nutzer professionell und organisiert wirken lässt (sozial), ist echte Differenzierung. Deshalb ist JTBD mehr als eine Forschungsmethode: Es ist ein Leitfaden dafür, wo Ihr Wertversprechen Wachstumspotenzial hat.

Die drei Schichten zeigen auch, warum Wechsel stattfinden. Kunden wechseln Produkte nicht wegen Features. Sie wechseln, wenn das aktuelle Produkt keinen Fortschritt mehr beim emotionalen oder sozialen Auftrag macht, selbst wenn der funktionale Auftrag noch ausreichend erfüllt wird.

So wird das Jobs-to-Be-Done-Rahmenwerk angewendet

Die praktische Anwendung von JTBD folgt einer konsistenten Abfolge. Das Ziel auf jedem Schritt ist, näher an den echten Auftrag heranzukommen und sich weiter von den eigenen Annahmen darüber zu entfernen.

Schritt 1: Kunden zu Ereignissen, nicht zu Meinungen befragen

Fragen Sie Kunden nicht, was sie in einem Produkt wollen. Bitten Sie sie, Ihnen zu schildern, wann sie zuletzt etwas eingestellt haben, um einen bestimmten Auftrag zu erledigen. Was hat die Suche ausgelöst? Welche Optionen haben sie in Betracht gezogen? Was hat sie zum Wechsel bewogen? Was hofften sie, würde sich durch die neue Lösung ändern?

Tony Ulwick nennt das "Wechsel-Interviews". Sie versuchen, den Zeitstrahl der Nachfrage zu rekonstruieren: den Moment, in dem die alte Lösung unzureichend wurde, den Moment, in dem der Kunde begann zu suchen, und den letzten Anstoß, der zum Handeln führte. Streben Sie 10 bis 15 Interviews an, bevor Sie nach Mustern suchen.

Schritt 2: Aufträge extrahieren und benennen

Aus den Interview-Transkripten die wiederkehrenden Situationen, Motivationen und gewünschten Ergebnisse herausarbeiten. Diese in Auftragscluster gruppieren. In dieser Phase erstellen Sie eine Karte aller Aufträge, die Ihre Kunden zu erfüllen versuchen, nicht nur jener, die Ihr Produkt derzeit adressiert.

Jeden Auftrag als Statement im Format Wenn-Ich möchte-damit ich kann formulieren. Die Sprache des Kunden verwenden, nicht Ihr internes Vokabular.

Schritt 3: Unzureichend bediente Ergebnisse identifizieren

Für jeden Auftrag zwei Fragen stellen: Wie wichtig ist es, das richtig hinzubekommen? Wie zufrieden ist der Kunde mit aktuellen Lösungen? Aufträge, die wichtig, aber schlecht bedient sind, sind die Lücken, in denen echte Innovation stattfindet. Das ist der Kern von Ulwicks Outcome-Driven-Innovation-Methode, und sie verbindet sich direkt mit der Blue-Ocean-Strategie, die Wettbewerb als das Finden von Räumen mit unerfüllter Nachfrage betrachtet.

Die Aufträge auf einem Vier-Felder-Schema darstellen: Wichtigkeit auf einer Achse, Zufriedenheit auf der anderen. Der Quadrant mit hoher Wichtigkeit und niedriger Zufriedenheit ist Ihre Produkt-Opportunity-Zone.

Schritt 4: Nach strategischer Eignung priorisieren

Nicht jeder unzureichend bediente Auftrag ist Ihrer zu lösen. Die Chancen gegen Ihre bestehenden Fähigkeiten, Ihre Wettbewerbspositionierung und die Märkte, die Sie bedienen wollen, abfiltern. JTBD-Erkenntnisse als Input für Ihre Ansoff-Matrix-Planung nutzen: Erschließt dieser Auftrag einen neuen Markt oder vertieft er Ihre Position in einem bestehenden?

Schritt 5: Lösungen rund um den Auftrag gestalten und testen

Features, Messaging oder völlig neue Produkte rund um den spezifischen Auftrag und seine drei Schichten aufbauen. Diese dann direkt am Job Statement testen. Hilft diese Lösung dem Kunden, den beschriebenen Fortschritt zu erzielen? Adressiert sie die emotionalen und sozialen Schichten, nicht nur die funktionale?

Gutes JTBD-getriebenes Design entfernt oft Features, anstatt sie hinzuzufügen. Wenn Sie den tatsächlichen Auftrag kennen, entpuppt sich viel Funktionalität, die sich wichtig anfühlte, als Rauschen, das den Kernfortschritt erschwert.

Jobs-to-Be-Done-Beispiele

Die am häufigsten zitierte JTBD-Geschichte ist die McDonald's-Milchshake-Studie, und sie lohnt es, sie vollständig zu verstehen, weil sie zeigt, wie falsch intuitives Produktdenken sein kann.

McDonald's wollte den Milchshake-Verkauf steigern. Kundenbefragungen lieferten vorhersehbare Antworten: Menschen wollten dickere Shakes, mehr Geschmacksrichtungen, größere Becher. Alle diese Dinge wurden verbessert. Die Verkäufe blieben unverändert.

Ein JTBD-Forscher verbrachte dann einen Tag damit, zu beobachten, wann Menschen tatsächlich Milchshakes kauften, und befragte sie. Die Erkenntnis war unerwartet. Fast die Hälfte aller Milchshake-Verkäufe fand vor 8 Uhr morgens statt. Diese Kunden befanden sich auf langen Alleinfahrten zur Arbeit. Sie waren nicht hungrig genug für eine vollständige Mahlzeit, brauchten aber etwas, um bis zum Mittag durchzuhalten. Der Milchshake erledigte das perfekt: Er brauchte lange zum Trinken, passte in den Cupholder, war nicht unordentlich und war sättigender als eine Banane oder ein Müsliriegel.

Der Auftrag lautete nicht "Ich möchte einen leckeren Snack." Der Auftrag lautete "Hilf mir, einen langweiligen Arbeitsweg ohne Hunger und ohne Chaos zu überstehen." Die Wettbewerber waren keine Wendys Milchshakes. Es waren Bananen, Bagels und Energieriegel.

Hier sind drei weitere Beispiele aus verschiedenen Branchen:

In jedem Fall deutet das Verstehen des echten Auftrags auf ein anderes Marketing-Messaging, eine andere Onboarding-Erfahrung und andere zu priorisierende Features hin. Und es enthüllt oft Wettbewerber, die Sie nicht verfolgt haben, weil Sie die falsche Produktkategorie beobachteten.

Häufige Fehler

Segmente mit Aufträgen verwechseln. "Millennial-Fachkräfte, die remote arbeiten" ist ein demografisches Segment, kein Auftrag. Aufträge überschneiden sich mit Demografien: Eine 55-jährige Führungskraft und ein 28-jähriger Freelancer können genau denselben Auftrag haben, wenn sie sich hinsetzen, um ein Angebot zu schreiben.

Geäußerte Präferenzen als Aufträge behandeln. Wenn ein Kunde sagt "Ich möchte ein schnelleres Produkt", ist das eine Präferenz, kein Auftrag. Der Auftrag liegt darunter: "Wenn ich Kunden präsentiere, möchte ich kompetent wirken, damit ich ihr Vertrauen gewinnen kann." Geschwindigkeit ist ein Weg, diesen Auftrag zu erfüllen. Er ist nicht der Auftrag selbst.

Nur die funktionale Schicht lösen. Viele Teams führen JTBD-Forschung durch, identifizieren den funktionalen Auftrag korrekt und designen dann nur dafür. Sie wundern sich, warum die Akzeptanz gering ist oder warum Kunden nach 90 Tagen abwandern. Die emotionalen und sozialen Aufträge wurden nicht adressiert, also fand der Kunde letztendlich etwas, das sich besser anfühlte, selbst wenn es funktional ähnlich war.

Den Priorisierungsschritt überspringen. Wenn alle unzureichend bedienten Aufträge kartiert sind, ist es verlockend, alle anzugehen. Das führt zu aufgeblähten Produkten, die viele Dinge schlecht machen. Nach strategischer Eignung priorisieren, nicht nur nach Chancengröße.

Das Rahmenwerk veralten lassen. Aufträge verändern sich, wenn sich die Umstände ändern. Ein Auftrag, der vor zwei Jahren unzureichend bedient war, kann jetzt von einem Wettbewerber ausreichend adressiert werden. JTBD-Forschung muss periodisch aufgefrischt werden, nicht als einmalige Entdeckung behandelt werden.

Best Practices

• Zu echten Ereignissen befragen, nicht zu Hypothesen. "Was würden Sie wollen?" führt zu Wunschdenken. "Schildern Sie mir das letzte Mal, als Sie etwas für diese Aufgabe eingestellt haben" liefert umsetzbare Erkenntnisse.
• Auf das schauen, was Kunden nicht kaufen, nicht nur auf das, was sie kaufen. Nicht-Konsum enthüllt oft einen Auftrag, den kein aktuelles Produkt gut genug bedient. Das ist eine der Hauptquellen für disruptive Innovation.
• JTBD-Erkenntnisse mit dem Produktlebenszyklus verknüpfen. Verschiedene Kundenaufträge dominieren in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus. Kunden in der Wachstumsphase haben oft andere primäre Aufträge als frühe Übernehmer.
• Job Statements zur Formulierung besserer Positionierungstexte nutzen. Gute JTBD-Forschung lässt sich direkt in Messaging übersetzen: Ihre Texte sollten die Situation und das gewünschte Ergebnis beschreiben, nicht nur die Features des Produkts.
• JTBD mit Wettbewerbsanalyse verbinden. Die Auftrags-Perspektive hilft Ihnen, Ihr echtes Wettbewerbsumfeld zu erkennen. Wenn Sie einmal wissen, für welchen Auftrag Ihr Produkt eingestellt wird, können Sie jede andere Lösung identifizieren, die der Kunde stattdessen nutzen könnte, einschließlich Nicht-Konsum.
• JTBD mit Ergebniskennzahlen verbinden. Ulwicks Methode weist jedem Auftrag Wichtigkeits- und Zufriedenheitswerte zu und bietet so ein quantitatives Priorisierungsinstrument statt nur einer qualitativen Geschichte.

Häufig gestellte Fragen

Was ist die Kernidee hinter Jobs to Be Done?

Die Kernidee lautet, dass Kunden keine Produkte kaufen. Sie stellen Produkte ein, um in einer bestimmten Situation Fortschritt bei einer bestimmten Aufgabe zu erzielen. Diesen Auftrag zu verstehen, einschließlich seiner funktionalen, emotionalen und sozialen Dimensionen, ist für Produkt- und Strategieentscheidungen nützlicher als demografische Daten oder geäußerte Präferenzen.

Wie unterscheidet sich JTBD von Nutzer-Personas?

Personas beschreiben, wer der Kunde ist: Demografie, Verhaltensweisen, Einstellungen. JTBD beschreibt, was der Kunde in einem bestimmten Moment zu tun versucht. Zwei Menschen mit sehr unterschiedlichen Personas können identische Aufträge haben. JTBD tendiert dazu, Wechselverhalten und Kaufentscheidungen besser vorherzusagen, weil es in Situationen statt in Archetypen verankert ist.

Was ist ein Job Statement?

Ein Job Statement folgt dem Format: Wenn [Situation], möchte ich [Motivation], damit ich [Ergebnis] kann. Er erfasst den Kontext, den zugrunde liegenden Antrieb und den gewünschten Fortschritt. Ein gut formuliertes Job Statement ist spezifisch genug, um testbar zu sein, und allgemein genug, um auf mehrere potenzielle Lösungen zuzutreffen.

Wie hängt JTBD mit dem Wettbewerbsvorteil zusammen?

JTBD enthüllt Ihr echtes Wettbewerbsumfeld: jede Lösung, die der Kunde möglicherweise nutzt, um denselben Auftrag zu erledigen. Dieses Umfeld schließt oft Produkte aus völlig anderen Kategorien ein, nicht nur direkte Wettbewerber. Den echten Auftrag zu kennen, hilft Ihnen zu verstehen, wo Ihr Wettbewerbsvorteil tatsächlich liegt und wo er verwundbar ist.

Kann das Rahmenwerk für B2B-Produkte verwendet werden?

Ja. In B2B-Kontexten hat der Auftrag in der Regel mehrere Schichten: den funktionalen Auftrag der Organisation (Beschaffungsgenehmigungen automatisieren), den beruflichen Auftrag des Käufers (gegenüber dem CFO wie ein kompetenter Entscheidungsträger wirken) und den täglichen Auftrag des Nutzers (aufhören, Leute manuell um Genehmigungen zu bitten). Alle drei müssen verstanden werden, und sie stimmen nicht immer überein.

Jobs to Be Done ersetzt nicht den Rest Ihres Strategie-Toolkits. Es verankert aber alles in etwas Realem: dem echten Fortschritt, den Ihre Kunden anstreben. Strategierahmenwerke wie Business Model Canvas oder die Ansoff-Matrix werden zu schärferen Instrumenten, sobald Sie wissen, um welche Aufträge herum Sie sie gestalten.