Teori Kontingensi vs Kepemimpinan Situasional Dijelaskan

Perdebatan teori kontingensi vs kepemimpinan situasional berada di jantung salah satu pertanyaan paling berguna dalam teori manajemen: ketika sesuatu berjalan salah dengan sebuah tim, apakah pemimpin yang perlu berubah, atau situasinya? Kedua kerangka kerja mengatakan pendekatan kepemimpinan yang tepat bergantung pada konteks. Tetapi keduanya memberikan jawaban yang berlawanan tentang siapa yang harus melakukan adaptasi.

Apa Perbedaan antara Teori Kontingensi dan Kepemimpinan Situasional?

Baik teori kontingensi maupun kepemimpinan situasional menolak gagasan bahwa satu gaya kepemimpinan bekerja di mana saja. Perbedaan kuncinya adalah siapa atau apa yang harus menyesuaikan diri. Teori kontingensi (dikembangkan oleh Fred Fiedler) menyatakan bahwa gaya pemimpin relatif tetap: Anda tidak dapat mengubahnya secara andal, jadi langkah praktisnya adalah mencocokkan pemimpin dengan situasi yang tepat. Kepemimpinan situasional (Hersey dan Blanchard) menyatakan bahwa gaya pemimpin harus adaptif: orang yang sama harus menggeser pendekatan mereka berdasarkan tingkat perkembangan setiap pengikut saat ini.

Singkatnya: teori kontingensi mengubah kursi untuk menyesuaikan pemimpin; kepemimpinan situasional mengajarkan pemimpin untuk mengubah tempat duduknya.

Fakta Kunci

• Fred Fiedler menerbitkan model kontingensinya pada 1967 dalam A Theory of Leadership Effectiveness, yang didasarkan pada penelitian yang mencakup lebih dari 800 kelompok di lingkungan militer, pendidikan, dan industri (Fiedler, 1967).
• Paul Hersey dan Ken Blanchard memperkenalkan kepemimpinan situasional pada 1969, awalnya menyebutnya "teori siklus hidup kepemimpinan," dalam buku mereka Management of Organizational Behavior (Hersey dan Blanchard, 1969).
• The Ken Blanchard Companies melaporkan bahwa program kepemimpinan situasional SLII Blanchard telah digunakan oleh lebih dari 70 persen perusahaan Fortune 500, menjadikannya salah satu kerangka kepemimpinan yang paling banyak diterapkan dalam sejarah pelatihan korporat.

Apa Itu Teori Kepemimpinan Kontingensi?

Teori kepemimpinan kontingensi, khususnya model kontingensi Fiedler, dibangun di atas satu klaim sentral: gaya kepemimpinan adalah sifat kepribadian, bukan perilaku yang dipelajari. Fiedler percaya bahwa apakah Anda secara alami termotivasi oleh tugas atau hubungan sebagian besar stabil, sama seperti kepribadian yang stabil.

Untuk mengidentifikasi gaya tersebut, Fiedler mengembangkan skala rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC). Pemimpin menilai rekan kerja yang paling sulit mereka ajak kerja sama. Skor tinggi berarti pemimpin melihat sesuatu yang positif bahkan pada kolaborator terburuk mereka (termotivasi oleh hubungan). Skor rendah berarti penilaian buruk di seluruh aspek (termotivasi oleh tugas).

Model kemudian menilai situasi melalui tiga faktor:

• Hubungan pemimpin-anggota: Seberapa besar kepercayaan dan rasa hormat tim terhadap pemimpin
• Struktur tugas: Seberapa jelas pekerjaan, tujuan, dan prosedur terdefinisi
• Kekuatan posisi: Seberapa besar otoritas formal yang dimiliki pemimpin

Bersama-sama faktor-faktor ini menghasilkan penilaian "kebaikan situasi." Kecocokan antara orientasi LPC pemimpin dan tingkat kebaikan memprediksi kinerja. Pemimpin LPC rendah cenderung berkinerja paling baik di titik ekstrem (situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan). Pemimpin LPC tinggi cenderung berkinerja paling baik di tengah yang moderat, di mana hubungan dan fleksibilitas paling penting.

Resep Fiedler mengikuti secara alami: jangan mencoba mengubah gaya pemimpin. Sebaliknya, rekayasa situasi agar sesuai dengan pemimpin yang Anda miliki.

Untuk melihat lebih dalam mekanisme model, lihat artikel lengkap model kontingensi Fiedler dan ikhtisar teori kepemimpinan kontingensi.

Apa Itu Kepemimpinan Situasional?

Kepemimpinan situasional, sebagaimana didefinisikan oleh model Hersey-Blanchard, dimulai dari premis yang berlawanan: pemimpin bisa dan seharusnya mengadaptasi gaya mereka. Gaya yang tepat untuk setiap momen bergantung pada tingkat perkembangan pengikut saat ini, yaitu kombinasi kompetensi (keterampilan dan pengetahuan) dan komitmen (kepercayaan diri dan motivasi) mereka untuk tugas tertentu.

Hersey dan Blanchard mendefinisikan empat gaya kepemimpinan:

Dan empat tingkat perkembangan pengikut yang sesuai:

Logikanya langsung: pengikut D1 membutuhkan kepemimpinan S1 (arahan yang jelas, pengawasan ketat). Pengikut D4 membutuhkan kepemimpinan S4 (otonomi penuh, pengawasan minimal). Terlalu mengarahkan D4 mendemotivasi mereka. Kurang mengarahkan D1 menyiapkan mereka untuk gagal.

Poin kritis: diagnosis ini terjadi pada tingkat tugas, bukan tingkat orang. Seorang insinyur senior bisa menjadi D1 pada teknologi baru dan D4 pada domain intinya secara bersamaan. Tingkat perkembangan bersifat konteks-spesifik, bukan label.

Lihat apa itu teori kepemimpinan situasional untuk kerangka lengkap, dan model hersey-blanchard untuk penerapan langkah demi langkah.

Teori Kontingensi vs Situasional: Perbandingan Berdampingan

Di Mana Keduanya Tumpang Tindih

Terlepas dari resep mereka yang berbeda, teori kontingensi dan kepemimpinan situasional berbagi asumsi mendasar.

Keduanya menolak gagasan bahwa ada gaya kepemimpinan yang paling baik secara universal. Teori sifat dan tradisi "orang besar" mengasumsikan pemimpin yang efektif dilahirkan dengan kualitas superior yang tetap dan berlaku di mana saja. Kedua kerangka kerja menentang hal itu.

Keduanya mengakui bahwa kinerja berasal dari kesesuaian, bukan dari kualitas pemimpin yang absolut secara terpisah. Pemimpin yang unggul dalam satu konteks mungkin berkinerja di bawah standar dalam konteks lain. Dan kedua kerangka kerja jujur bahwa ini adalah masalah sistematis yang dapat didiagnosis, bukan keberuntungan acak.

Bahkan, kepemimpinan situasional kadang-kadang disebut sebagai "teori kontingensi" dalam literatur akademis. Istilah ini mencakup teori mana pun yang mengatakan efektivitas bergantung pada konteks. Model Fiedler adalah versi yang paling terkenal, tetapi Hersey-Blanchard memenuhi syarat di bawah label yang sama.

Untuk gambaran yang lebih luas tentang bagaimana kerangka kerja ini terhubung dengan pendekatan lain yang bergantung pada konteks, lihat ikhtisar teori kepemimpinan dan teori path-goal.

Kapan Menggunakan Setiap Pendekatan

Gunakan pemikiran teori kontingensi untuk keputusan seleksi dan penempatan. Ketika Anda menugaskan pemimpin ke tim baru, memutuskan siapa yang harus menjalankan pemulihan versus operasi yang sedang berkembang, atau membangun rencana suksesi, kerangka kerja Fiedler mengajukan pertanyaan yang tepat: situasi seperti apa ini, dan gaya alami pemimpin mana yang paling cocok?

Pemimpin yang termotivasi oleh tugas cenderung berkembang dalam situasi krisis (kondisi yang tidak menguntungkan di mana arahan cepat diperlukan) dan dalam operasi yang sudah berjalan lancar (kondisi yang sangat menguntungkan di mana struktur lebih penting daripada membangun hubungan). Pemimpin yang termotivasi oleh hubungan cenderung berkembang di tengah: tim dengan beberapa celah kepercayaan, atau proyek dengan ambiguitas signifikan di mana komitmen sangat penting.

Gunakan kepemimpinan situasional untuk manajemen orang sehari-hari. Begitu seseorang ada di tim Anda, model Fiedler tidak memberi Anda banyak yang bisa dilakukan. Hersey-Blanchard memberi. Setiap pertemuan satu-per-satu, setiap proyek baru, dan setiap percakapan kinerja adalah kesempatan untuk bertanya: di mana orang ini sekarang, dan apakah saya memimpin mereka dengan cara yang sesuai?

Kedua kerangka kerja ada dalam perangkat manajer. Teori kontingensi lebih baik untuk keputusan tingkat makro. Kepemimpinan situasional lebih baik untuk pekerjaan harian dan mingguan dalam mengembangkan orang.

Cara Menerapkan Model-Model Ini

Langkah 1: Nilai Jenis Situasi yang Sedang Anda Hadapi

Mulailah dengan mendiagnosis situasi yang lebih luas menggunakan tiga faktor Fiedler. Seberapa kuat kepercayaan antara Anda dan tim Anda? Seberapa terstruktur dan terdefinisi dengan baik pekerjaan tersebut? Dan seberapa besar otoritas formal yang Anda miliki untuk membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya?

Ini memberi tahu Anda apakah Anda berada dalam lingkungan yang menguntungkan, tidak menguntungkan, atau moderat, yang membentuk apakah prioritas keseluruhan adalah membangun struktur atau membangun hubungan.

Langkah 2: Kenali Gaya Dominan Anda Sendiri

Lakukan penilaian diri yang jujur yang dirancang oleh skala rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC) Fiedler untuk mendorong. Ketika Anda menggambarkan kolaborator tersulit Anda, apakah Anda menemukan kualitas yang menebus (berorientasi pada hubungan) atau menilai mereka buruk di seluruh aspek (berorientasi pada tugas)?

Bahkan tanpa survei LPC formal, sebagian besar pemimpin dapat mengidentifikasi situasi di mana mereka merasa alami dan efektif versus situasi di mana mereka merasa di luar kemampuan mereka. Pola-pola itu mengungkapkan orientasi default Anda, yang merupakan data berguna baik dalam keputusan penempatan maupun percakapan pengembangan diri.

Langkah 3: Ukur Tingkat Perkembangan Setiap Anggota Tim

Beralih ke lensa Hersey-Blanchard. Untuk setiap tugas kunci di daftar tim Anda saat ini, ajukan dua pertanyaan tentang orang yang relevan: Seberapa mampukah mereka dalam tugas spesifik ini? Dan seberapa termotivasi dan percaya diri mereka tentangnya hari ini?

Tetapkan penilaian D1-D4 sementara. Jika Anda tidak yakin, condongkan ke angka yang lebih rendah. Kurang mendukung seseorang yang ternyata sudah siap adalah kesalahan yang dapat dipulihkan. Meninggalkan seseorang yang membutuhkan lebih banyak struktur tidak bisa.

Langkah 4: Bentuk Ulang Situasi atau Sesuaikan Pendekatan Anda

Jika Anda berada dalam ketidaksesuaian yang signifikan (lensa kontingensi): lihat apa yang sebenarnya dapat Anda ubah. Dapatkah Anda mengklarifikasi struktur tugas melalui SOP yang lebih baik atau alat manajemen proyek? Dapatkah Anda meningkatkan hubungan pemimpin-anggota melalui lebih banyak transparansi atau dengan menangani konflik yang belum terselesaikan? Dapatkah Anda menegosiasikan otoritas formal yang lebih besar? Bahkan peningkatan parsial pada kebaikan situasi dapat menutup kesenjangan yang berarti.

Jika Anda berada dalam momen pembinaan sehari-hari (lensa situasional): terapkan gaya yang cocok dengan intensi yang disengaja. Dan ketika orang tersebut berkembang, geser gaya Anda untuk menyesuaikan. Jadikan pergeseran itu eksplisit sehingga orang tersebut mengalaminya sebagai pengakuan atas pertumbuhan daripada pelepasan mendadak.

Contoh

Teori kontingensi dalam aksi. Sebuah perusahaan membutuhkan pemimpin untuk pemulihan: semangat rendah, tim memiliki sedikit kepercayaan pada manajemen, dan jalan ke depan tidak jelas. Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan. Pemimpin yang termotivasi oleh tugas (LPC rendah) yang dengan cepat memberlakukan arahan yang jelas cenderung mengungguli pemimpin yang mendahulukan hubungan yang mencoba membangun kepercayaan sebelum menetapkan struktur. Keputusan penugasan itu sendiri adalah intervensinya.

Kepemimpinan situasional dalam aksi. Seorang manajer customer success memiliki karyawan baru yang antusias tetapi tidak berpengalaman (D1) dan seorang perwakilan senior yang telah berada dalam peran tersebut selama empat tahun dan secara konsisten mencapai kuota secara mandiri (D4). Manajer menggunakan pertemuan harian dan panduan langkah demi langkah dengan karyawan baru (S1) dan tinjauan tingkat tinggi mingguan dengan perwakilan senior (S4). Manajer yang sama, dua pendekatan yang sangat berbeda, dikalibrasi berdasarkan tingkat perkembangan.

Memadukan keduanya. Seorang direktur teknik menempatkan pemimpin teknis yang baru dipromosikan ke dalam proyek dengan semangat tim yang baik, hasil yang terdefinisi dengan baik, dan otoritas yang jelas. Itu adalah situasi yang menguntungkan yang cocok untuk pemimpin yang termotivasi oleh tugas (lensa kontingensi). Dalam proyek itu, pemimpin menggunakan diagnostik Hersey-Blanchard untuk membina insinyur junior secara berbeda dari insinyur senior (lensa situasional). Kedua kerangka kerja saling memperkuat.

Untuk perbandingan gaya kepemimpinan lebih lanjut, lihat kepemimpinan demokratis vs otokratis dan kepemimpinan melayani vs transformasional.

Kesalahan Umum

Mencampuradukkan dua kerangka kerja. Manajer kadang-kadang mengasumsikan "kepemimpinan situasional" berarti hal yang sama dengan "teori kontingensi." Keduanya tidak sama. Kepemimpinan situasional adalah model spesifik (Hersey-Blanchard) tentang perkembangan pengikut. Teori kontingensi adalah label yang lebih luas yang mencakup teori mana pun di mana efektivitas bergantung pada konteks, termasuk model Fiedler. Menggunakan istilah-istilah tersebut secara bergantian menciptakan kebingungan dalam percakapan tim dan HR.

Mengasumsikan semua orang dapat beradaptasi dengan sempurna. Kepemimpinan situasional menuntut banyak dari pemimpin: diagnosis cepat dan akurat tentang kesiapan pengikut, kemudian pergantian gaya yang disengaja, kadang-kadang antara percakapan dalam hari yang sama. Sebagian besar pemimpin memiliki gaya default yang mereka kembalikan di bawah tekanan. Membangun jangkauan yang tulus membutuhkan latihan selama berbulan-bulan, bukan satu sesi pelatihan.

Mengabaikan kesiapan pengikut. Kegagalan paling umum dalam menerapkan Hersey-Blanchard adalah mendiagnosis tingkat perkembangan berdasarkan jabatan atau masa kerja daripada kondisi saat ini yang sebenarnya. Karyawan senior yang mengambil tantangan yang benar-benar baru adalah D1 dalam tugas itu. Memperlakukan mereka sebagai D4 karena senioritas mereka dan segera mendelegasikan adalah persiapan untuk kegagalan.

Memperlakukan teori kontingensi sebagai alasan statis. Fiedler berargumen bahwa gaya bersifat tetap, tetapi penelitian kepemimpinan modern menunjukkan bahwa gaya dapat berkembang seiring waktu, hanya perlahan. Pemimpin yang menggunakan teori kontingensi sebagai alasan untuk tidak pernah berinvestasi dalam pengembangan diri mereka melewatkan intinya: memahami orientasi alami Anda adalah titik awal, bukan titik akhir.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apakah kepemimpinan situasional merupakan teori kontingensi?

Ya, dalam arti akademis yang lebih luas. Istilah "teori kontingensi" mencakup kerangka kepemimpinan mana pun yang berargumen bahwa efektivitas bergantung pada konteks daripada sifat yang tetap. Hersey-Blanchard memenuhi syarat. Tetapi dalam percakapan manajemen sehari-hari, "teori kontingensi" biasanya mengacu secara khusus pada model Fiedler, sementara "kepemimpinan situasional" mengacu pada Hersey-Blanchard. Perbedaan itu penting ketika Anda menerapkan salah satu kerangka kerja.

Siapa yang menciptakan setiap model?

Fred Fiedler mengembangkan model kontingensi di University of Illinois, menerbitkannya pada 1967. Paul Hersey dan Ken Blanchard mengembangkan teori kepemimpinan situasional pada 1969, pertama kali menyebutnya "teori siklus hidup kepemimpinan." Blanchard kemudian memperbarui versinya menjadi SLII, yang memperbaiki konvensi penamaan dan menambahkan alat penilaian terstruktur.

Model mana yang lebih mudah diterapkan?

Kepemimpinan situasional umumnya lebih mudah digunakan sehari-hari karena memberikan kerangka tindakan yang jelas kepada manajer: diagnosis tingkat-D pengikut, terapkan gaya-S yang sesuai. Model Fiedler lebih berguna untuk keputusan organisasi (penempatan, desain peran) tetapi lebih sulit untuk ditindaklanjuti secara langsung, karena merekayasa ulang situasi memerlukan lebih banyak otoritas dan sumber daya daripada menggeser perilaku kepemimpinan.

Bisakah dua model digunakan bersama?

Ya, dan melakukannya sering kali lebih kuat daripada menggunakan salah satu saja. Gunakan pemikiran teori kontingensi saat membuat keputusan penempatan dan penugasan. Gunakan kepemimpinan situasional saat mengelola individu dalam penugasan yang ada. Kerangka kerja ini membahas tingkat masalah kepemimpinan yang berbeda dan saling melengkapi, bukan bersaing.

Apakah gaya kepemimpinan benar-benar tetap?

Fiedler berargumen ya, memperlakukan orientasi LPC sebagai sifat kepribadian yang stabil. Sebagian besar peneliti dan praktisi kontemporer mengambil pandangan yang lebih bernuansa: gaya default itu nyata dan kuat, tetapi pemimpin dapat mengembangkan jangkauan yang tulus seiring waktu melalui latihan yang disengaja dan umpan balik. Implikasi praktisnya adalah menganggap serius gaya default Anda saat ini sebagai titik awal sambil tidak menerimanya sebagai batas permanen.

---

Teori kontingensi dan kepemimpinan situasional muncul dari momen intelektual yang sama: pengakuan bahwa pemimpin hebat tidak berasal dari satu cetakan. Tetapi keduanya memberi manajer dua alat yang sangat berbeda. Satu mengatakan tempatkan orang yang tepat di kursi yang tepat. Yang lain mengajarkan setiap orang untuk mengubah kursi tergantung pada siapa yang mereka layani. Keduanya benar. Keterampilan ada pada mengetahui pertanyaan mana yang sebenarnya sedang Anda coba jawab.

Bacaan terkait

• Model kontingensi Fiedler untuk mekanisme pencocokan gaya-ke-situasi
• Model Hersey-Blanchard untuk kerangka empat gaya, empat tingkat
• Apa itu teori kepemimpinan kontingensi untuk aliran kontingensi yang lebih luas
• Apa itu teori kepemimpinan situasional untuk kerangka situasional yang lebih luas
• Teori path-goal untuk pendekatan kontingensi ketiga yang berfokus pada motivasi
• Ikhtisar teori kepemimpinan untuk konteks di semua aliran utama