Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

Model kontingensi Fiedler menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada seberapa baik gaya alami seorang pemimpin cocok dengan tuntutan situasinya. Ini adalah salah satu kerangka yang paling banyak dipelajari dalam psikologi organisasi, dan premis intinya menentang asumsi yang populer: bahwa pemimpin hebat dapat menyesuaikan gaya mereka dengan konteks apa pun.

Fred Fiedler tidak menyetujui hal itu. Penelitiannya, yang dikembangkan sepanjang tahun 1960-an di University of Illinois, menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan relatif tetap. Jadi alih-alih mengubah orangnya, Anda mengubah situasinya.

Apa Itu Model Kontingensi Fiedler?

Model kontingensi Fiedler adalah teori kepemimpinan yang menghubungkan efektivitas seorang pemimpin dengan kecocokan antara gaya kepemimpinan dominan mereka (yang diukur dengan skala Least Preferred Coworker (LPC)) dan tingkat keuntungan situasional. Ketika kecocokannya kuat, kinerja meningkat. Ketika tidak selaras, bahkan pemimpin yang mampu pun berkinerja di bawah potensinya.

Model ini disebut teori "kontingensi" karena ia berpendapat bahwa pendekatan kepemimpinan yang tepat bergantung pada kondisi eksternal, bukan inheren pada pemimpin saja. Ini menempatkannya dalam keluarga yang sama dengan teori kepemimpinan situasional dan teori kepemimpinan path-goal, meskipun Fiedler mengambil posisi yang paling tegas: ia percaya gaya kepemimpinan adalah sifat kepribadian, bukan perilaku yang dipelajari.

Key Facts

• Fred Fiedler memperkenalkan model kontingensi pada 1967 dalam bukunya A Theory of Leadership Effectiveness, berdasarkan lebih dari satu dekade penelitian empiris.
• Studi Fiedler mencakup lebih dari 800 kelompok di lingkungan militer, pendidikan, dan industri, menjadikannya salah satu program penelitian kepemimpinan terbesar di eranya (Fiedler, 1967).
• Meta-analisis yang diterbitkan dalam Journal of Applied Psychology (Strube & Garcia, 1981) meninjau 145 studi tentang model ini dan menemukan dukungan untuk prediksi kontingensi dasar di sebagian besar oktant situasional.

Skala Least Preferred Coworker (LPC)

Skala least preferred coworker (LPC) adalah survei singkat yang meminta pemimpin untuk memikirkan orang yang paling sulit mereka ajak bekerja (bukan harus seseorang yang tidak mereka sukai secara pribadi, tetapi rekan yang hubungan kerjanya paling menjengkelkan). Responden menilai orang tersebut pada serangkaian kata sifat bipolar (menyenangkan/tidak menyenangkan, ramah/tidak ramah, efisien/tidak efisien, dan sebagainya).

Skor tersebut menentukan orientasi utama seorang pemimpin:

Pemimpin LPC tinggi cenderung membangun moral tim yang kuat dan berkinerja baik dalam situasi yang cukup menguntungkan di mana hubungan penting. Pemimpin LPC rendah cenderung berfokus pada struktur dan produktivitas, dan berkinerja baik di ekstrem: situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan di mana arah yang jelas paling berharga.

Ukuran LPC tidak biasa dalam satu hal: ia lebih banyak mengungkapkan tentang penilai daripada tentang orang yang dinilai. Fiedler memperlakukan ini sebagai proksi untuk hierarki motivasional, bukan penilaian antarpribadi.

Untuk perbandingan taksonomi gaya lebih lanjut, lihat teori kepemimpinan perilaku.

3 Faktor Situasional

Fiedler mengukur keuntungan situasional menggunakan tiga variabel. Bersama-sama mereka menentukan seberapa besar kendali dan pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin atas kelompok dan hasilnya.

Hubungan pemimpin-anggota memiliki bobot paling besar dari ketiganya. Fiedler berpendapat bahwa pemimpin yang mendapat kepercayaan kelompok sering dapat mengimbangi tugas yang terstruktur buruk atau otoritas posisional yang lemah. Namun sebaliknya tidak benar: semua otoritas formal di dunia tidak akan membantu jika tim pada dasarnya tidak mempercayai orang yang memimpin mereka.

Mencocokkan Gaya dengan Situasi

Menggabungkan tiga faktor menghasilkan delapan kombinasi situasional yang mungkin, yang disebut oktant. Fiedler meranking ini dari yang paling menguntungkan (Oktant I) hingga yang paling tidak menguntungkan (Oktant VIII).

Pola yang muncul: pemimpin LPC rendah (termotivasi tugas) berkinerja terbaik dalam situasi yang paling menguntungkan (I-III) dan paling tidak menguntungkan (VII-VIII). Pemimpin LPC tinggi (termotivasi hubungan) berkinerja terbaik di kisaran menengah (IV-VI) di mana kepercayaan antarpribadi dan fleksibilitas lebih penting daripada kendali tugas.

Mengapa ekstrem menguntungkan pemimpin yang termotivasi tugas: Dalam kondisi yang sangat menguntungkan, pekerjaan jelas, tim setuju, dan pemimpin terutama perlu menjaga agar semuanya terorganisir dan bergerak. Dalam kondisi yang sangat tidak menguntungkan, struktur runtuh dan pemimpin perlu menerapkan arah dengan cepat. Dalam kedua kasus, fokus tugas menang. Kisaran menengah memerlukan lebih banyak navigasi sosial, di mana pemimpin yang berorientasi hubungan memiliki keunggulan.

Cara Menerapkan Model Fiedler

Saran praktis Fiedler berlawanan dengan intuisi tetapi langsung: alih-alih melatih pemimpin untuk beradaptasi dengan gaya mereka, organisasi harus merancang situasi agar cocok dengan pemimpin yang mereka miliki.

Langkah 1: Nilai Gaya LPC Anda

Lengkapi survei LPC dengan jujur. Pikirkan tentang orang yang paling sulit Anda ajak bekerja dan nilai mereka pada skala bipolar. Jika skor Anda tinggi, Anda termotivasi hubungan. Jika rendah, Anda termotivasi tugas. Perlakukan ini sebagai sifat yang stabil, bukan kekurangan.

Langkah 2: Diagnosa Situasinya

Nilai lingkungan Anda saat ini berdasarkan tiga faktor:

• Hubungan pemimpin-anggota: Apakah bawahan langsung Anda mempercayai dan menghormati penilaian Anda? Jujurlah, jangan hanya optimis.
• Struktur tugas: Apakah tujuan dan prosedur tim Anda jelas, atau apakah terdapat ambiguitas yang signifikan?
• Kekuatan posisi: Apakah Anda memiliki otoritas formal untuk menugaskan pekerjaan, memberi kenaikan gaji, atau membuat keputusan personil?

Petakan di mana Anda berada di delapan oktant. Tujuannya bukan untuk memanipulasi sistem tetapi untuk memahami kondisi aktual yang Anda hadapi.

Langkah 3: Cocokkan atau Ubah Situasinya

Jika gaya Anda cocok dengan oktant, lanjutkan. Jika tidak, lihat variabel situasional apa yang dapat Anda sesuaikan:

• Tingkatkan hubungan pemimpin-anggota dengan menghabiskan lebih banyak waktu dengan anggota tim, mengatasi konflik lebih awal, atau meminta masukan atas keputusan.
• Tingkatkan struktur tugas dengan membuat SOP yang lebih jelas, memecah pekerjaan menjadi langkah-langkah yang lebih kecil dan terdefinisi, atau memperkenalkan alat manajemen proyek.
• Sesuaikan kekuatan posisi dengan menegosiasikan otoritas formal yang lebih besar (persetujuan anggaran, masukan perekrutan) atau dengan memperjelas hak pengambilan keputusan dengan atasan Anda sendiri.

Logika yang mendasari: jika Anda tidak dapat mengubah gaya pemimpin, ubah kondisinya hingga cocok. Ini adalah langkah diagnostik yang memisahkan model Fiedler dari teori kepemimpinan yang murni preskriptif.

Kekuatan dan Kritik

Model Fiedler telah bertahan lebih baik dari sebagian besar teori kepemimpinan tahun 1960-an, sebagian besar karena dibangun atas data empiris bukan idealisme normatif. Namun ia menarik kritik nyata juga.

Kritik terkuat: model ini mengatakan Anda tidak dapat mengubah gaya pemimpin, yang duduk dengan tidak nyaman dengan sebagian besar program pengembangan kepemimpinan modern. Respons Fiedler adalah bahwa pengembangan harus berfokus pada mencocokkan orang dengan situasi, bukan pada mencoba membuat orang yang termotivasi hubungan menjadi yang terfokus tugas dan sebaliknya.

Model Fiedler vs Teori Kontingensi Lainnya

Model Fiedler meluncurkan seluruh keluarga kerangka kontingensi. Berikut perbandingannya dengan dua yang dibangun di atas fondasinya.

Perbedaan yang menentukan: model Fiedler meminta organisasi untuk merekayasa situasi di sekitar pemimpin. Kepemimpinan situasional dan teori path-goal sama-sama meminta pemimpin untuk beradaptasi. Dalam praktiknya, sebagian besar manajer memadukan pendekatan: mereka bekerja untuk mengembangkan jangkauan sambil juga jujur tentang situasi di mana mereka benar-benar unggul.

Untuk pandangan lebih luas tentang bagaimana teori-teori ini terhubung, lihat tinjauan teori kepemimpinan dan teori kepemimpinan kontingensi.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa yang dikatakan model kontingensi Fiedler secara sederhana?

Efektivitas kepemimpinan bergantung pada kecocokan antara gaya alami pemimpin (termotivasi tugas atau termotivasi hubungan) dan tuntutan situasinya. Pemimpin yang cocok dengan situasinya berkinerja lebih baik dari yang tidak, terlepas dari seberapa mampu mereka secara absolut.

Apakah skor LPC tinggi atau rendah yang lebih baik?

Tidak ada yang secara inheren lebih baik. Pemimpin LPC tinggi (termotivasi hubungan) berkinerja lebih baik dalam situasi yang cukup menguntungkan. Pemimpin LPC rendah (termotivasi tugas) berkinerja lebih baik dalam kondisi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Skor ini bukan peringkat; ini adalah diagnostik.

Bisakah gaya kepemimpinan benar-benar tidak dapat diubah?

Ini adalah bagian dari model Fiedler yang paling diperdebatkan. Ia berpendapat bahwa orientasi LPC bersifat stabil karena mencerminkan prioritas motivasional yang tertanam dalam. Banyak peneliti dan praktisi belakangan tidak setuju, menunjuk pada bukti bahwa pemimpin dapat mengembangkan jangkauan dari waktu ke waktu. Kesimpulan praktis: bahkan jika gaya dapat bergeser, pergeserannya lambat, sehingga memahami orientasi Anda saat ini tetap penting.

Apa perbedaan model Fiedler dengan kepemimpinan situasional?

Perbedaan utamanya adalah siapa yang melakukan adaptasi. Fiedler mengatakan situasinya harus direkayasa agar cocok dengan pemimpin. Teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard mengatakan pemimpin harus menyesuaikan gaya mereka agar cocok dengan tingkat kesiapan setiap pengikut. Kedua kerangka mengakui bahwa konteks penting; mereka tidak setuju tentang siapa yang harus menyesuaikan diri.

Di mana model kontingensi Fiedler masih digunakan saat ini?

Model ini digunakan dalam penilaian kepemimpinan, penempatan eksekutif, dan keputusan komposisi tim. Organisasi kadang menerapkannya saat memutuskan pemimpin mana yang akan ditugaskan dalam turnaround (situasi stres tinggi, tidak menguntungkan) versus operasi yang sedang berkembang (situasi menguntungkan). Model ini juga muncul dalam pelatihan kepemimpinan militer, di mana rekayasa situasional lebih praktis dibandingkan dalam lingkungan korporat.

---

Model kontingensi Fiedler tetap berguna bukan karena ia memecahkan teka-teki kepemimpinan, tetapi karena ia memaksa pertanyaan yang lebih jujur: apakah Anda berada dalam situasi yang tepat untuk gaya Anda? Sebelum menghabiskan berbulan-bulan mencoba menjadi jenis pemimpin yang berbeda, ada baiknya mendiagnosis apakah masalahnya adalah kecocokan, bukan orangnya. Kadang langkah pengembangan kepemimpinan yang paling efektif adalah berpindah ke situasi di mana Anda benar-benar dipersiapkan untuk sukses.

Bacaan terkait

• Teori kepemimpinan kontingensi untuk keluarga kerangka yang lebih luas
• Teori kepemimpinan situasional untuk alternatif gaya adaptif
• Teori path-goal untuk pemikiran kontingensi berbasis motivasi
• Teori kepemimpinan perilaku untuk bagaimana penelitian gaya berkembang sebelum Fiedler
• Tinjauan teori kepemimpinan untuk konteks di semua sekolah utama