Teori Kebutuhan McClelland Dijelaskan

Teori kebutuhan McClelland adalah salah satu kerangka motivasi yang paling dapat diterapkan bagi para manajer. Teori ini melampaui insentif generik dan mengajukan pertanyaan yang lebih tajam: apa yang secara spesifik mendorong orang ini?

Jawabannya, menurut psikolog David McClelland, bergantung pada tiga kebutuhan yang dipelajari. Begitu Anda mengetahui mana yang dominan dalam tim Anda, Anda dapat merancang pekerjaan, umpan balik, dan insentif yang benar-benar tepat sasaran.

Apa itu teori kebutuhan McClelland?

Teori kebutuhan McClelland (juga disebut teori kebutuhan yang diperoleh atau teori tiga kebutuhan) diperkenalkan oleh David McClelland dalam bukunya tahun 1961 The Achieving Society. Klaim utamanya: perilaku manusia di tempat kerja terutama didorong oleh tiga kebutuhan motivasional yang dipelajari, bukan oleh dorongan bawaan atau kebutuhan fisiologis.

Ketiga kebutuhan tersebut adalah:

• nAch (kebutuhan akan prestasi) -- dorongan untuk unggul, memecahkan masalah yang menantang, dan mencapai tujuan yang terukur
• nAff (kebutuhan akan afiliasi) -- dorongan untuk membangun hubungan dekat, dimiliki, dan disukai
• nPow (kebutuhan akan kekuasaan) -- dorongan untuk memengaruhi orang lain dan mengendalikan hasil, baik secara pribadi maupun untuk manfaat organisasi

Berbeda dengan hierarki kebutuhan Maslow, yang memperlakukan motivasi sebagai tangga universal yang didaki semua orang, McClelland berpendapat bahwa orang mempelajari kebutuhan-kebutuhan ini melalui budaya, pengasuhan, dan pengalaman. Artinya kebutuhan sangat bervariasi dari satu orang ke orang lain, dan dapat bergeser seiring waktu.

Wawasan kunci dari McClelland: "Keinginan untuk melakukan sesuatu lebih baik dari yang pernah dilakukan sebelumnya" adalah ciri khas orang yang berprestasi tinggi, dan itu adalah sifat yang dapat dipelajari, bukan tipe kepribadian yang tetap.

Key Facts

• David McClelland pertama kali menerbitkan kerangka tiga kebutuhan dalam The Achieving Society (1961) dan menyempurnakannya melalui penelitian selama beberapa dekade di Harvard.
• Penelitian McClelland menemukan bahwa individu dengan nAch tinggi lebih menyukai tugas dengan tingkat kesulitan sedang, tidak terlalu mudah (tidak ada kepuasan) dan tidak terlalu sulit (tidak ada peluang sukses yang realistis). Preferensi untuk risiko yang diperhitungkan ini membedakan mereka dari penjudi atau penghindari risiko.
• Dalam karya selanjutnya (1988), McClelland membedakan antara kekuasaan yang disosialisasikan (menggunakan pengaruh untuk kepentingan kelompok) dan kekuasaan yang dipersonalisasi (menggunakan pengaruh untuk keuntungan pribadi), menemukan bahwa pemimpin terbaik sangat condong ke kekuasaan yang disosialisasikan.
• Teori ini mendasari alat manajerial yang banyak digunakan termasuk Thematic Apperception Test (TAT), wawancara berbasis perilaku, dan perencanaan pengembangan individu.

Tiga kebutuhan

Setiap kebutuhan membentuk cara seseorang lebih suka bekerja, apa yang mereka anggap sebagai penghargaan, dan bagaimana mereka merespons manajemen.

Satu kebutuhan biasanya dominan pada seseorang, tetapi dua lainnya masih ada. Seorang tenaga penjual dengan nAch tinggi mungkin masih menghargai persetujuan tim (nAff) dan menginginkan masukan tentang strategi (nPow). Kebutuhan yang dominan hanya menentukan ke mana energi mengalir ketika ada pertukaran yang harus dilakukan.

Cara mengidentifikasi kebutuhan mana yang dominan

McClelland awalnya menggunakan Thematic Apperception Test (TAT), penilaian proyektif di mana orang menggambarkan gambar yang ambigu dan respons mereka mengungkap tema motivasional yang tidak disadari. Ini valid dan telah diteliti dengan baik, tetapi memerlukan administrator yang terlatih.

Bagi sebagian besar manajer, sinyal praktis berikut ini lebih cepat dan cukup akurat untuk keputusan sehari-hari:

Dengarkan apa yang mereka bicarakan tanpa diminta. Orang dengan nAch tinggi menyebutkan tujuan, rekor pribadi, dan apa yang mereka coba tingkatkan. Orang dengan nAff tinggi menyebutkan dinamika tim, hubungan, dan apakah semua orang baik-baik saja. Orang dengan nPow tinggi membahas pengaruh, persaingan, dan siapa yang bertanggung jawab.

Perhatikan apa yang mereka tawarkan diri secara sukarela. Karyawan nAch condong ke proyek yang diruang lingkupkan dengan jelas dengan hasil yang terukur. Karyawan nAff condong ke kolaborasi lintas fungsi dan mentoring. Karyawan nPow mengangkat tangan untuk peran pemimpin tim, juru bicara, dan penugasan dengan visibilitas tinggi.

Perhatikan apa yang membuat mereka frustrasi. Orang nAch frustrasi oleh tujuan yang samar-samar atau kurangnya umpan balik. Orang nAff terganggu oleh konflik, isolasi, atau merasa dikecualikan. Orang nPow kesal karena ditinggalkan dari keputusan atau wewenang mereka dilemahkan.

Gunakan pertanyaan wawancara berbasis perilaku. Tanyakan "Ceritakan tentang saat Anda harus bekerja secara mandiri menuju tujuan yang menantang" versus "Ceritakan tentang saat Anda membangun hubungan yang penting bagi sebuah proyek." Cerita yang mereka pilih dan cara mereka menceritakannya lebih mengungkap daripada kontennya saja.

Bagi para pemimpin yang menginginkan pendekatan yang lebih terstruktur, pertimbangkan untuk memasangkan ini dengan teori penentuan diri, yang memetakan tiga kebutuhan psikologis dasar (otonomi, kompetensi, keterkaitan) ke medan motivasi serupa dan menawarkan pertanyaan diagnostik yang saling melengkapi.

Manfaat dan keterbatasan teori McClelland

Manfaat

Teori ini benar-benar praktis. Berbeda dari kerangka kerja yang menggambarkan motivasi dalam istilah abstrak, model McClelland memberi manajer variabel spesifik untuk dinilai dan ditindaklanjuti. Anda tidak perlu gelar doktor untuk menggunakannya, teknik observasi perilaku di atas dapat dipelajari dalam satu sore.

Teori ini juga menjelaskan mengapa motivasi yang seragam gagal. Memberikan struktur bonus yang sama kepada individu dengan nAch tinggi (yang menginginkan tantangan bermakna) dan individu dengan nAff tinggi (yang menginginkan pengakuan tim) akan memotivasi satu dan membingungkan yang lain.

Perbedaan antara kekuasaan yang disosialisasikan dan yang dipersonalisasi sangat berguna dalam pengembangan kepemimpinan. Ini membantu organisasi mengidentifikasi kandidat dengan nPow tinggi yang kemungkinan besar akan menggunakan wewenang secara konstruktif, dan menandai mereka yang mungkin tidak.

Keterbatasan

Penilaian TAT, meskipun valid, membutuhkan banyak sumber daya dan jarang digunakan di luar lingkungan klinis atau penelitian. Sebagian besar manajer mengandalkan observasi informal, yang memperkenalkan bias.

Model ini juga memiliki lebih sedikit hal untuk dikatakan tentang motivator ekstrinsik seperti gaji dan keamanan kerja. Bagi pekerja yang kebutuhan dasarnya tidak terpenuhi, tiga kebutuhan yang dipelajari mungkin kurang prediktif daripada yang disarankan oleh teori dua faktor Herzberg, karena faktor kebersihan (gaji, keamanan, kondisi kerja) harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum perbedaan tingkat motivator antara nAch, nAff, dan nPow menjadi terlihat.

Akhirnya, teori ini menggambarkan apa yang menarik bagi orang-orang, tetapi tidak sepenuhnya memperhitungkan batasan situasional. Karyawan dengan nPow tinggi tetap membutuhkan izin institusional untuk memimpin. Karyawan dengan nAch tinggi tetap membutuhkan lingkungan yang memungkinkan risiko yang diperhitungkan. Konteks menentukan apakah kebutuhan yang dominan benar-benar dapat dipenuhi.

Cara menerapkan teori kebutuhan McClelland (langkah demi langkah)

Langkah 1: Nilai kebutuhan dominan setiap orang

Jangan menebak dari tipe kepribadian atau jabatan pekerjaan. Amati selama dua hingga tiga minggu. Cari pola yang dijelaskan dalam bagian identifikasi di atas. Untuk karyawan baru, percakapan onboarding terstruktur berjalan dengan baik: tanya mereka apa yang paling memberi energi dalam peran terakhir mereka dan mengapa mereka memilih tim ini.

Langkah 2: Cocokkan tugas dan insentif dengan kebutuhan yang dominan

Untuk nAch tinggi: berikan kepemilikan proyek yang terukur dengan hasil yang jelas dan kurva kesulitan sedang. Tambahkan pos-pos pencapaian di mana mereka dapat melihat kemajuan mereka.

Untuk nAff tinggi: susun penugasan kolaboratif. Pasangkan mereka dengan anggota tim yang dihormati dan dapat mereka bangun hubungannya. Gunakan program pengakuan sejawat, bukan hanya umpan balik dari manajer ke karyawan.

Untuk nPow tinggi: berikan wewenang pengambilan keputusan yang nyata. Tugaskan tanggung jawab mentoring. Arahkan dorongan kompetitif mereka ke luar (tim vs. tolok ukur, bukan anggota tim vs. anggota tim).

Langkah 3: Sesuaikan umpan balik dan pengakuan

Karyawan dengan nAch tinggi menginginkan umpan balik yang jujur, spesifik, dan didukung data, serta menginginkannya sesering mungkin. Pujian yang samar-samar membosankan mereka.

Karyawan dengan nAff tinggi merespons umpan balik yang mengakui dimensi relasional dari pekerjaan mereka. "Kemampuan Anda untuk menyatukan tim ini selama sprint yang sulit sangat berarti" terasa berbeda bagi mereka dibandingkan "proyek diselesaikan tepat waktu."

Karyawan dengan nPow tinggi ingin pengaruh mereka diakui. Akui ketika arahan mereka membentuk suatu hasil, dan bersikap tepat tentang ruang lingkup wewenang mereka sehingga mereka tidak terus-menerus menguji batas.

Langkah 4: Rancang tim dengan keberagaman kebutuhan dalam pikiran

Tim yang paling kuat sering menggabungkan ketiga profil. Anggota dengan nAch tinggi mendorong kinerja. Anggota dengan nAff tinggi menjaga kohesi tim dan mempertahankan pengetahuan institusional. Anggota dengan nPow tinggi mendorong arah dan melindungi sumber daya.

Masalah muncul ketika tim terlalu berat ke satu arah: tim dengan semua nAch dapat menjadi kompetitif dan terisolasi; tim dengan semua nAff dapat menghindari percakapan sulit yang mendorong peningkatan; tim dengan semua nPow dapat terpecah menjadi perebutan kekuasaan internal.

Gunakan profil kebutuhan selama desain tim, terutama saat membangun pod proyek atau merestrukturisasi departemen. Kerangka RACI dan teori ekuitas keduanya cocok dipadukan di sini untuk mengklarifikasi peran dan persepsi keadilan setelah tim terbentuk.

Langkah 5: Kembangkan dorongan berprestasi

Temuan paling optimistis McClelland: nAch tidak bersifat tetap. Organisasi dapat membangun motivasi berprestasi melalui pengembangan yang disengaja. Penelitiannya menunjukkan bahwa program pelatihan yang berfokus pada penetapan tujuan, tanggung jawab pribadi, dan pengambilan risiko yang diperhitungkan secara bermakna meningkatkan skor nAch pada peserta, termasuk manajer yang menunjukkan tingkat awal yang rendah.

Secara praktis, ini berarti: penugasan menantang, pelatihan tentang cara menetapkan tujuan (bukan hanya tujuan apa yang ditetapkan), dan keamanan psikologis untuk gagal pada taruhan risiko sedang tanpa kerusakan karier. Teori X dan Teori Y McGregor sangat relevan di sini, karena lingkungan Teori Y adalah prasyarat untuk mengembangkan nAch dalam tim Anda.

Contoh teori kebutuhan McClelland

Pola dunia nyata cenderung mengikuti bentuk yang dapat diprediksi begitu Anda tahu apa yang harus dicari.

Ini bukan stereotip, melainkan titik awal untuk percakapan. Tujuannya bukan untuk memberi label pada orang tetapi untuk memahami mereka cukup baik sehingga dapat menghilangkan hambatan antara apa yang mereka butuhkan dan apa yang ditawarkan pekerjaan.

McClelland vs Maslow vs Herzberg

Ketiga teori mencoba menjelaskan motivasi di tempat kerja, tetapi mereka mengajukan pertanyaan yang berbeda dan memberikan jawaban yang berbeda.

Hierarki Maslow adalah urutan universal: orang bergerak naik melalui kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri seiring kepuasan tingkat yang lebih rendah. Intuitif tetapi sulit dioperasionalkan, karena manajer tidak selalu dapat mengetahui tingkat mana yang sedang seseorang jalani.

Teori dua faktor Herzberg membagi motivator (prestasi, pengakuan, pertumbuhan) dari faktor kebersihan (gaji, kondisi, keamanan kerja). Faktor kebersihan mencegah ketidakpuasan; hanya motivator yang mendorong keterlibatan sejati. Ini menjelaskan mengapa kenaikan gaji tidak menghasilkan motivasi yang bertahan lama, tetapi tidak memberi tahu Anda motivator mana yang paling penting bagi orang tertentu.

Teori McClelland menjawab kesenjangan terakhir itu. Teori ini tidak mengklaim urutan universal, dan tidak memisahkan faktor kebersihan dari motivator. Sebaliknya, teori ini mengatakan: cari tahu kebutuhan mana dari tiga kebutuhan yang dipelajari ini yang dominan, dan rancang pekerjaan sesuai dengannya.

Digunakan bersama, ketiganya membentuk perangkat berlapis. Maslow membantu menilai apakah kebutuhan dasar seseorang terpenuhi. Herzberg membantu merancang lingkungan. McClelland membantu mempersonalisasi tantangan. Lihat juga teori ekspektansi untuk model pelengkap yang berfokus pada rantai keyakinan upaya-ke-hasil.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apa saja tiga kebutuhan dalam teori McClelland?

Tiga kebutuhan tersebut adalah prestasi (nAch), afiliasi (nAff), dan kekuasaan (nPow). Prestasi adalah dorongan untuk unggul dan mencapai tujuan yang terukur. Afiliasi adalah dorongan untuk membangun hubungan dekat dan dimiliki. Kekuasaan adalah dorongan untuk memengaruhi orang lain dan membentuk hasil. Setiap orang memiliki ketiganya dalam beberapa tingkatan, tetapi biasanya satu yang dominan.

Apa itu nAch?

nAch singkatan dari "kebutuhan akan prestasi." Orang dengan nAch tinggi dimotivasi oleh tujuan yang menantang namun realistis, mengambil tanggung jawab pribadi atas hasil, mencari umpan balik tentang kinerja mereka, dan lebih menyukai risiko sedang daripada taruhan jangka panjang atau kepastian. Penelitian McClelland menemukan nAch dapat dipelajari, karena organisasi dapat mengembangkannya melalui praktik pengembangan yang disengaja.

Bagaimana teori McClelland berbeda dari Maslow?

Hierarki Maslow menggambarkan urutan tetap dari kebutuhan universal yang dilalui semua orang. Teori McClelland menggambarkan tiga kebutuhan yang dipelajari yang bervariasi menurut individu dan tidak mengikuti urutan universal. Maslow lebih berguna untuk menilai apakah kondisi dasar sudah ada; McClelland lebih berguna untuk mempersonalisasi cara Anda memotivasi orang tertentu setelah kondisi tersebut ada.

Bisakah kebutuhan yang dominan berubah seiring waktu?

Ya. McClelland secara eksplisit membingkai kebutuhan-kebutuhan ini sebagai kebutuhan yang diperoleh, dibentuk oleh pengalaman, budaya, dan lingkungan. Seseorang yang mengembangkan keterampilan kepemimpinan yang kuat mungkin menemukan nPow mereka meningkat seiring waktu. Seseorang yang melalui periode konflik yang sulit mungkin sementara menggeser nAff mereka ke atas. Kebutuhan yang dominan tidak bersifat tetap, yang merupakan tantangan sekaligus peluang karena organisasi dapat secara aktif mengembangkan kebutuhan yang melayani kinerja tim.

Apakah teori McClelland masih digunakan saat ini?

Ya, meskipun penilaian TAT asli sebagian besar telah digantikan oleh wawancara berbasis perilaku, umpan balik 360 derajat, dan observasi terstruktur dalam lingkungan organisasi. Kerangka dasar tetap berpengaruh dalam pengembangan kepemimpinan, desain tim, dan pelatihan individu. Perbedaan utamanya antara kekuasaan yang disosialisasikan dan yang dipersonalisasi adalah bahan pokok dalam pekerjaan penilaian eksekutif.

Bacaan terkait

• Hierarki Kebutuhan Maslow
• Teori Dua Faktor Herzberg
• Teori Ekspektansi
• Teori Ekuitas
• Teori X dan Teori Y McGregor
• Teori Penentuan Diri
• Kepemimpinan Transformasional vs. Transaksional

Manajer yang paling efektif tidak memilih satu teori motivasi dan menerapkannya di mana-mana. Mereka menggunakan kerangka kerja seperti McClelland sebagai alat diagnostik, cara untuk mengajukan pertanyaan yang lebih baik, memperhatikan apa yang mungkin mereka lewatkan, dan beradaptasi sebelum kesenjangan keterlibatan kecil menjadi masalah retensi karyawan.