Model Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard

Model Hersey-Blanchard adalah salah satu kerangka kepemimpinan yang paling banyak diajarkan di dunia, dan dengan alasan yang baik: model ini memperlakukan orang sebagai individu bukan sebagai bagian yang dapat dipertukarkan. Dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard pada akhir tahun 1960-an, model ini memberi manajer metode yang konkret dan dapat diulang untuk memutuskan cara memimpin setiap orang berdasarkan posisi nyata orang tersebut saat ini, bukan berdasarkan peran yang mereka pegang atau berapa lama mereka sudah di perusahaan.

Apa Itu Model Hersey-Blanchard?

Model Hersey-Blanchard, yang juga disebut Situational Leadership, berpendapat bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang cocok untuk setiap orang atau setiap situasi. Pendekatan yang tepat bergantung pada tingkat perkembangan pengikut saat ini: kombinasi kompetensi (keterampilan dan pengetahuan) dan komitmen (motivasi dan kepercayaan diri) mereka untuk tugas tertentu.

Hersey dan Blanchard memperkenalkan kerangka ini sebagai bagian dari teori kepemimpinan situasional yang lebih luas yang muncul pada akhir tahun 1960-an. Kontribusi spesifik mereka adalah mengoperasionalkannya: empat gaya kepemimpinan yang dinamai dengan jelas dipetakan ke empat tingkat perkembangan yang terdefinisi dengan jelas, dengan alat diagnostik untuk membantu manajer memutuskan kombinasi mana yang akan digunakan.

Ken Blanchard kemudian memperbarui model ini menjadi SLII, yang menyempurnakan bahasa seputar tingkat perkembangan dan menambahkan alat penilaian yang lebih terstruktur. Logika pencocokan inti tetap sama.

Fakta Penting

• Paul Hersey dan Ken Blanchard pertama kali menerbitkan model ini dalam buku tahun 1969 Management of Organizational Behavior, yang kini berada di edisi kesepuluh.
• Tinjauan tahun 2018 dalam Journal of Leadership and Organizational Studies menemukan bahwa pelatihan kepemimpinan situasional secara konsisten meningkatkan kinerja pengikut dalam studi lapangan di berbagai industri.
• Program SLII Blanchard telah digunakan oleh lebih dari 70 persen perusahaan Fortune 500, menurut The Ken Blanchard Companies.

4 Gaya Kepemimpinan (S1 hingga S4)

Hersey dan Blanchard mendefinisikan empat gaya kepemimpinan berdasarkan dua dimensi perilaku: perilaku direktif (struktur tugas, instruksi yang jelas, pengawasan ketat) dan perilaku suportif (komunikasi dua arah, dorongan, mendengarkan). Empat gaya muncul dari kombinasi tinggi-atau-rendah dari dua dimensi tersebut.

Model ini memplot keempat gaya ini pada kurva berbentuk lonceng yang berjalan dari S1 hingga S4. Kurva tersebut memberi sinyal bahwa pemimpin yang efektif berpindah antar gaya secara lancar seiring perkembangan orang-orangnya, bukan memilih satu gaya dan mempertahankannya selamanya. Inilah logika inti yang membedakan Hersey-Blanchard dari model gaya tetap seperti Model Kontingensi Fiedler.

4 Tingkat Perkembangan/Kesiapan (D1 hingga D4)

Tingkat perkembangan menggambarkan kondisi pengikut pada tugas tertentu, bukan kompetensi keseluruhan mereka sebagai individu. Seseorang yang berada di D4 untuk satu tugas mungkin berada di D1 untuk penugasan baru yang belum pernah mereka coba sebelumnya.

Perkembangan dari D1 ke D4 tidak dijamin atau bersifat linear. Orang dapat mengalami kemunduran di bawah tekanan, setelah perubahan tim, atau ketika dipindahkan ke pekerjaan yang tidak familiar. Tugas manajer adalah mendiagnosis tingkat saat ini secara akurat, bukan mengasumsikan perkembangan ke atas.

Mencocokkan Gaya dengan Tingkat Kesiapan

Pencocokan adalah inti dari model ini. Setiap tingkat perkembangan dipasangkan dengan satu gaya kepemimpinan.

Garis diagonal dari D1+S1 ke D4+S4 adalah busur pengembangan. Manajer yang salah membaca tingkat dan menerapkan gaya yang salah menimbulkan masalah: mengarahkan D4 membuat mereka tidak termotivasi; mendelegasikan ke D1 membuat mereka gagal.

Model ini juga menjelaskan mengapa manajer yang berniat baik dapat berkinerja buruk: mereka menggunakan satu gaya yang nyaman bagi mereka (sering S3 atau S4, yang terasa "lebih baik") terlepas dari apa yang sebenarnya dibutuhkan pengikut.

Untuk survei lebih luas tentang bagaimana gaya-gaya ini berada dalam pemikiran kontingensi, lihat gaya kepemimpinan situasional dan teori path-goal.

Cara Menerapkan Model Hersey-Blanchard

Langkah 1: Diagnosis Tingkat Perkembangan

Mulailah dengan tugas spesifik, bukan reputasi umum orang tersebut. Tanyakan: Untuk penugasan khusus ini, apa tingkat keterampilan orang ini? Dan saat ini, seberapa termotivasi dan percaya diri mereka?

Hindari dua jebakan umum. Pertama, mengasumsikan senioritas berarti tingkat perkembangan tinggi (karyawan senior bisa berada di D1 pada teknologi baru). Kedua, mencampuradukkan kinerja masa lalu dengan komitmen saat ini (orang yang mampu yang sedang melalui kuartal yang sulit mungkin sementara berada di D3 pada tugas yang sebelumnya mereka tangani dengan baik).

Bicaralah dengan orangnya. Percakapan singkat tentang kepercayaan diri mereka dan pertanyaan apa pun yang mereka miliki akan memberi tahu Anda lebih banyak daripada tinjauan kinerja.

Langkah 2: Pilih Gaya yang Cocok

Setelah Anda mendiagnosis D1 hingga D4, terapkan gaya yang sesuai. Pencocokan bukan sekadar saran, ini adalah mekanismenya. Menggunakan S4 pada orang D1 tidak terasa memberdayakan bagi mereka; itu terasa seperti ditinggalkan.

Jika Anda tidak yakin antara dua tingkat, condong ke lebih direktif daripada kurang. Lebih mudah menarik kembali struktur seiring perkembangan seseorang daripada pulih dari kegagalan yang disebabkan oleh panduan yang tidak mencukupi.

Langkah 3: Sesuaikan Seiring Pertumbuhan Orang

Model ini bersifat dinamis. Seiring evolusi kompetensi dan komitmen seseorang, gaya Anda harus bergeser. Membangun titik pemeriksaan ke dalam sesi satu per satu Anda (bulanan atau per proyek) memberi Anda momen alami untuk menilai ulang tingkat perkembangan dan memutuskan apakah akan menggeser gaya di sepanjang kurva.

Versi SLII Blanchard memformalkan ini dengan percakapan "contracting" terstruktur di mana pemimpin dan pengikut secara eksplisit menyepakati gaya yang tepat untuk tugas tertentu. Bahkan tanpa alat formal, kebiasaan melakukan percakapan tersebut sangat berharga.

Langkah 4: Komunikasikan Pergeseran

Ketika Anda berpindah dari S1 ke S2, atau dari S3 ke S4, beritahu orangnya. Penurunan tiba-tiba dalam check-in terasa seperti ketidakpedulian kecuali Anda menjelaskannya sebagai pengakuan atas pertumbuhan. Cara yang baik untuk menyampaikannya: "Anda telah menunjukkan bahwa Anda bisa menjalankan ini secara mandiri, jadi saya mundur dari tinjauan mingguan. Datangi saya jika Anda menemukan sesuatu yang tidak terduga." Itu membuat pergeseran gaya terasa seperti promosi bukan pengabaian.

Kekuatan dan Kritik

Basis penelitian untuk kepemimpinan situasional telah berkembang sejak publikasi asli, tetapi tetap lebih tipis dari yang kadang-kadang diklaim para pendukungnya. Nilai nyata model ini bersifat praktis: model ini memberi manajer bahasa bersama dan prosedur pengambilan keputusan yang jauh lebih baik daripada intuisi atau kebiasaan.

Hersey-Blanchard vs Model Kontingensi Lainnya

Hersey-Blanchard berada dalam keluarga teori kepemimpinan kontingensi yang semuanya berpendapat konteks menentukan kepemimpinan yang efektif. Namun setiap model mendefinisikan "konteks" secara berbeda dan menghasilkan resep yang berbeda.

Model Fiedler sering disebut sebagai alternatif struktural untuk Hersey-Blanchard: daripada mengembangkan pemimpin yang fleksibel, Anda merancang situasi di mana gaya alami pemimpin cocok. Vroom-Yetton lebih sempit cakupannya, secara khusus menangani kapan melibatkan pengikut dalam keputusan daripada cara memimpin sehari-hari.

Untuk konteks lebih luas tentang di mana model-model ini berada dalam pemikiran kontingensi, gambaran umum teori kepemimpinan kontingensi mencakup keseluruhan lanskap.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa perbedaan antara model Hersey-Blanchard dan SLII?

SLII adalah versi Ken Blanchard yang diperbarui, dikembangkan setelah kemitraan profesional Hersey dan Blanchard berakhir. SLII menggunakan struktur empat gaya dan empat tingkat yang sama tetapi menyempurnakan penamaan (D1 hingga D4 bukan M1 hingga M4), menambahkan alat penilaian terstruktur, dan memformalkan percakapan "contracting" antara pemimpin dan pengikut. Untuk keperluan praktis dalam organisasi yang menggunakan kerangka asli, perbedaannya tidak besar.

Bisakah seseorang berada di tingkat perkembangan yang berbeda untuk tugas yang berbeda?

Ya, dan ini adalah salah satu wawasan paling berguna dari model ini. Tingkat perkembangan bersifat spesifik terhadap tugas. Seorang direktur penjualan berpengalaman bisa berada di D1 pada platform CRM baru dan D4 dalam negosiasi klien secara bersamaan. Manajer yang baik mendiagnosis berdasarkan tugas, bukan berdasarkan jabatan.

Apa yang terjadi jika manajer selalu menggunakan satu gaya?

Penelitian tentang fleksibilitas kepemimpinan menunjukkan bahwa bertahan pada satu gaya menciptakan ketidakcocokan yang konsisten untuk sebagian tim Anda. Manajer yang default ke S4 cenderung kurang mendukung karyawan D1 dan D2, yang kemudian gagal atau pergi. Manajer yang default ke S1 cenderung menghambat karyawan D3 dan D4, yang menjadi tidak terlibat. Biayanya terlihat dalam perputaran karyawan, pengembangan yang lebih lambat, dan output yang terlewat.

Bagaimana model menangani regresi?

SLII Blanchard secara eksplisit mempertimbangkan regresi: ketika seseorang yang sebelumnya berkinerja tinggi turun dalam kepercayaan diri atau kinerja (karena stres, perubahan peran, atau proyek yang sulit), pemimpin harus menggeser gaya kembali ke S2 atau bahkan S1 untuk sementara. Ini adalah bagian normal dari pengembangan, bukan kegagalan. Ini juga berlaku ketika orang yang mampu mengambil tantangan baru yang benar-benar baru.

Apakah model Hersey-Blanchard masih relevan?

Ya, terutama di lingkungan di mana manajer memimpin orang dengan tingkat pengalaman yang sangat berbeda: tim yang berkembang pesat, peran dengan volume karyawan baru yang tinggi, proyek lintas fungsi. Kesederhanaannya adalah keunggulan. Tim yang mempelajari bahasa D1-D4 bersama-sama dapat memiliki percakapan yang lebih jujur tentang jenis dukungan apa yang dibutuhkan seseorang, yang dengan sendirinya meningkatkan kinerja.

Bacaan Terkait

Untuk konteks tentang keluarga teoritis yang lebih luas yang dimiliki model ini, lihat apa itu teori kepemimpinan situasional. Untuk penerapan praktis kerangka terkait, gaya kepemimpinan situasional mencakup berbagai pilihan gaya di seluruh model kontingensi. Jika Anda menjelajahi kerangka motivasi yang saling melengkapi, teori path-goal membahas bagaimana pemimpin dapat menghilangkan hambatan dan menyusun jalur menuju tujuan, yang secara alami berpasangan dengan lensa pengembangan Hersey-Blanchard.