Proposta de Valor: Definição, Tipos e Exemplos

Peça a cinco pessoas do mesmo prédio que definam "proposta de valor" e você receberá cinco respostas: um slogan, uma lista de funcionalidades, uma declaração de missão, uma página de preços, um slide da apresentação comercial do último trimestre. Nenhuma dessas coisas é errada de se ter. Nenhuma delas é uma proposta de valor.

Uma proposta de valor é mais restrita e mais útil do que qualquer uma delas. É o motivo específico pelo qual um cliente bem definido escolhe a sua oferta em vez da alternativa que escolheria de outra forma, inclusive não fazer nada. Essa última parte importa mais do que parece. Muitos negócios B2B não são perdidos para um concorrente. São perdidos para o status quo: uma planilha, um paliativo manual de que ninguém gosta, mas que todos toleram. Uma proposta de valor que não vence o "vamos continuar fazendo como sempre fizemos" ainda não está pronta.

Esta página cobre o conceito central: o que uma proposta de valor realmente é, os níveis em que ela opera, suas cinco partes, os tipos de valor que ela carrega e os testes que um candidato precisa superar antes de chegar a uma homepage. Três conteúdos vizinhos já aprofundam o assunto, então esta página os indica em vez de repeti-los. O Value Proposition Canvas trata do método estruturado de Alexander Osterwalder para mapear tarefas, dores e ganhos do cliente em relação ao que você constrói. O unique selling proposition trata da frase de força publicitária à qual você comprime uma proposta de valor. O posicionamento competitivo trata de onde você escolhe se posicionar em relação a rivais nomeados.

Dados-chave: Proposta de Valor

• Compradores B2B têm quase 50% mais chance de comprar quando enxergam valor pessoal em uma compra empresarial, como avanço na carreira ou confiança na escolha, e 8 vezes mais chance de pagar um valor premium por produtos comparáveis quando esse valor pessoal está presente. (Google, CEB e Motista, "From Promotion to Emotion," 2013)
• O framework B2B Elements of Value, da Bain, mapeia 40 elementos distintos em cinco categorias, ordenados do valor objetivo na base ao valor subjetivo no topo. (Bain & Company, Explore the B2B Elements of Value)
• Empresas que entregam quatro ou mais elementos de valor bem avaliados por seus clientes registram um ganho de 3,5x no Net Promoter Score em relação às que entregam apenas um. (Bain & Company, Elements of Value)
• A espremedora Wi-Fi da Juicero foi lançada por $699 e depois ganhou uma versão de $399, mas uma reportagem da Bloomberg de abril de 2017 mostrou que os mesmos sachês podiam ser espremidos à mão com um resultado quase idêntico, e a empresa fechou em setembro daquele ano. (Fortune, setembro de 2017)
• A Quibi levantou $1,75 bilhão, foi lançada em abril de 2020 e anunciou o encerramento em 21 de outubro do mesmo ano, com 3,5 milhões de downloads, mas apenas 1,3 milhão de usuários ativos, números que não separavam clientes pagantes de períodos de teste gratuito expirados. (NBC News, outubro de 2020)

O que uma proposta de valor realmente é

Uma proposta de valor é o motivo específico pelo qual um cliente bem definido escolhe a sua oferta em vez da melhor alternativa seguinte, expresso como o benefício que ele recebe e a prova que o sustenta. Três expressões carregam o peso real. "Cliente bem definido" significa um segmento, não todos que poderiam comprar. "Melhor alternativa seguinte" significa que a comparação nunca é com o nada: é com um concorrente, um paliativo ou o status quo. "Prova" significa que uma afirmação não vale até que algo a sustente.

A maior parte do que é chamado de proposta de valor falha em uma dessas três expressões, geralmente por causa de um dos três substitutos que emprestam o nome.

A declaração de missão é a mais fácil de confundir com a coisa real, porque muitas vezes soa como um benefício. "Acreditamos que toda empresa merece ferramentas modernas" é uma boa missão. Ela não diz quem se beneficia especificamente, com o que está lidando hoje ou por que suas ferramentas superam o que já está na mesa dele agora. Uma proposta de valor precisa resistir a uma pergunta mais estreita e mais cética: por que este comprador, com este problema, escolheria esta opção em vez do que já faz hoje.

Os níveis em que uma proposta de valor precisa funcionar

Uma empresa não tem uma única proposta de valor. Tem um conjunto aninhado delas, e a disciplina está em garantir que se reforcem em vez de se contradizerem silenciosamente.

Os níveis precisam se encaixar, não se contradizer. Imagine uma plataforma B2B fictícia de despesas chamada Ledgerly. No nível da empresa, ela promete às equipes financeiras um sistema único que fecha o ciclo de despesas sem planilhas costuradas à mão, uma promessa ampla o bastante para cobrir tudo o que ela constrói. Um nível abaixo, seu motor de aprovações tem a própria promessa: reduz o tempo de aprovação ao encaminhar o gasto ao gestor certo automaticamente, uma instância específica da promessa da empresa, não uma diferente. Mais um nível abaixo, o mesmo produto é enquadrado por leitor: um CFO ouve falar em fechar os livros dois dias mais rápido, e um colaborador ouve falar em ser reembolsado sem trilha de papel. Mesmo produto, mesmo benefício, porta de entrada diferente.

O ponto em que isso quebra é quando o discurso de um segmento promete discretamente o que o produto no nível da empresa não consegue sustentar, como uma apresentação comercial oferecendo reembolso no mesmo dia quando a engenharia só suporta o próximo dia útil. A segmentação de mercado mantém a camada de segmento honesta: ela mostra qual persona se importa com qual benefício, de modo que o enquadramento muda sem que a promessa derive para algo que o produto não faz.

A anatomia de uma proposta de valor

Toda proposta de valor que resiste a questionamentos tem as mesmas cinco partes. Se faltar uma, ela soa como texto de marketing em vez de um motivo para comprar.

A segunda parte merece o maior cuidado, porque a maioria das equipes descreve uma funcionalidade onde deveria descrever uma tarefa. Jobs to be done é o recurso mais aprofundado aqui: ele muda a pergunta de "o que nosso produto faz" para "que progresso o cliente está tentando fazer". A quinta parte é onde os rascunhos enfraquecem, já que nomear um concorrente real é desconfortável e "não fazer nada" é fácil de esquecer. As duas comparações precisam resistir: vencer um rival nomeado, mas não a planilha do cliente, ainda perde negócios.

Quantificar a terceira parte é uma disciplina que a maioria das equipes pula, não porque o número seja difícil de achar, mas porque um benefício sem número é mais fácil de escrever e mais difícil de errar. "Reduz o tempo de relatórios" é uma afirmação que ninguém consegue checar. "Reduz o tempo de relatórios de duas horas por semana para menos de dez minutos" é uma afirmação que um comprador cético pode pedir a um cliente de referência que confirme. A segunda versão é mais arriscada de publicar e muito mais persuasiva, a troca que uma proposta de valor de verdade deve fazer.

Tipos de valor: econômico, funcional e emocional ou social

A maioria dos primeiros rascunhos só alcança o valor econômico: isto economiza dinheiro, gera receita ou reduz risco. Isso é real, mas incompleto, e tratá-lo como a história toda é o motivo pelo qual uma proposta de valor tecnicamente correta ainda rende abaixo do esperado.

O framework B2B Elements of Value, da Bain & Company, foi construído exatamente sobre essa estratificação. Ele organiza 40 elementos reconhecidos em cinco camadas, do valor objetivo na base (requisitos mínimos, funcional, facilidade de fazer negócio) até a camada mais subjetiva no topo, com elementos ligados a "preocupações às vezes bastante pessoais que os clientes empresariais levam ao processo de compra", incluindo reputação e ansiedade (Bain & Company, The B2B Elements of Value). Empresas que entregam quatro ou mais elementos bem avaliados por seus clientes registram um ganho de 3,5x no Net Promoter Score em relação às que entregam apenas um (Bain & Company, Elements of Value).

Essa camada superior é a que a maioria das equipes B2B supõe que não se aplica a elas, na teoria de que um comitê de profissionais toma decisões racionais e puramente econômicas. As evidências mostram o contrário. A CEB Marketing, em parceria com o Google e a empresa de pesquisa Motista, ouviu 3.000 compradores B2B de 36 marcas e 7 categorias e constatou que compradores que percebem valor pessoal, como avanço na carreira ou confiança e orgulho na escolha, têm quase 50% mais chance de comprar e 8 vezes mais chance de pagar um valor premium por produtos comparáveis. O mesmo estudo constatou que sete das nove marcas B2B medidas tinham conexão emocional com mais da metade de seus clientes, bem acima da faixa de 10% a 40% que a Motista costuma encontrar em marcas de consumo (Google, CEB e Motista, "From Promotion to Emotion," 2013). O motivo pelo qual um fornecedor conquista a sala costuma ser a parte que nunca aparece no slide de ROI: a confiança de que essa escolha não vai dar errado em seis meses.

Como escrever uma: três modelos e uma disciplina

Uma proposta de valor não precisa nascer de uma página em branco. Alguns modelos sobreviveram a décadas de uso porque obrigam as mesmas partes da anatomia a entrar em uma frase, mesmo que quem escreve não se lembre delas.

O modelo de Geoffrey Moore, de Crossing the Chasm (HarperBusiness, 1991), é o mais completo porque obriga todas as partes da anatomia a entrar em uma só frase: o cliente, a necessidade, a categoria, o benefício, a alternativa nomeada. É um documento interno feito para manter vendas, marketing e produto alinhados antes que qualquer um deles escreva o texto voltado ao cliente. A declaração XYZ troca essa completude por velocidade, dispensando o concorrente nomeado, útil para um primeiro rascunho depois refinado com a estrutura mais completa de Moore. A declaração de benefício quantificado enfrenta diretamente o problema do adjetivo vago: não dá para preenchê-la com honestidade sem um número.

Qualquer que seja o modelo com que uma equipe comece, a disciplina que realmente separa uma proposta de valor que funciona de um desejo é a mesma da seção de anatomia: quantificar o benefício e nomear a alternativa real que ele supera, inclusive a de não fazer nada. Uma frase tecnicamente verdadeira e totalmente sem números soará confiante e não mudará a opinião de ninguém.

Onde o Canvas de Osterwalder se encaixa

Tudo o que foi dito acima responde o que é uma proposta de valor e como redigir uma. Não responde como descobrir, de forma sistemática, o que deve entrar nela, um problema de pesquisa, não de redação. Esse é o trabalho do Value Proposition Canvas, o método de Alexander Osterwalder para mapear as tarefas, dores e ganhos de um cliente em relação aos produtos, aliviadores de dor e criadores de ganho de uma empresa, publicado em Value Proposition Design (Wiley, 2014). Ele também é a visão ampliada de dois blocos dentro do Business Model Canvas mais amplo: Propostas de Valor e Segmentos de Clientes. Rode o canvas primeiro, com entrevistas reais, e a anatomia acima deixa de ser lapidação de palavras e passa a ser a compressão de uma pesquisa já feita.

Os testes que uma proposta de valor candidata precisa superar

Uma proposta de valor com cara de finalizada ainda pode falhar no mercado. Passar um rascunho por estes seis testes pega a falha antes de ela ir ao ar, não depois de um trimestre de pipeline estagnado.

O teste de resistência é o que a maioria dos rascunhos reprova em silêncio, porque é o mais difícil de autoavaliar com honestidade. Leia o rascunho em voz alta e imagine o vendedor do seu concorrente mais próximo dizendo a mesma frase na mesma reunião. Se nada na sua posição se abala, a frase carregava entusiasmo, não peso real, a mesma pergunta de durabilidade que a vantagem competitiva faz sobre um negócio inteiro, aplicada a uma única frase. Existe uma versão visual desse mesmo teste: um strategy canvas plota você e seus rivais nos fatores que os compradores realmente ponderam, e uma proposta que reprova na resistência aparece como uma curva de valor sobreposta à de todos os outros.

Propostas de valor reais: vitórias e fracassos honestos

Resultados verificáveis envelhecem melhor do que o discurso que levou a eles. Duas se sustentaram, duas não.

O padrão nos dois fracassos é a mesma parte da anatomia: o ponto de diferença nunca foi testado contra a melhor alternativa seguinte real antes do lançamento. A proposta da Juicero era real, mas a comparação que importava não era a gôndola do supermercado, e sim espremer o mesmo sachê à mão, uma alternativa que a empresa aparentemente nunca submeteu a um teste de estresse antes de a Bloomberg fazê-lo por ela. A proposta da Quibi era coerente em um slide, mas nunca superou o vídeo curto gratuito que já estava no mesmo aparelho, disputando os mesmos minutos ociosos. Dollar Shave Club e Warby Parker passam no mesmo teste pelo caminho inverso: cada uma nomeou um concorrente estabelecido e caro, fez uma única afirmação quantificada e deixou um comprador cético verificá-la em uma só compra.

Onde uma proposta de valor aparece nas etapas seguintes

Uma proposta de valor que só vive em uma apresentação não está cumprindo seu papel. Ela deve poder ser rastreada em pelo menos quatro lugares com os quais um comprador ou novo contratado realmente se depara.

É também aqui que a estratégia de go-to-market assume o bastão, traduzindo a proposta de valor em quem é alvo e como é alcançado. Uma proposta de valor que nunca foi testada contra um fluxo real de onboarding ou uma revisão de roadmap ainda é uma hipótese, não importa quantas vezes seja repetida em uma apresentação. Ela também tem prazo de validade por mercado: uma empresa que busca o desenvolvimento de mercado, levando o mesmo produto a uma nova geografia ou segmento, precisa reescrever a proposta no nível do segmento para compradores cuja melhor alternativa seguinte é completamente outra.

Erros comuns

Os mesmos padrões de falha aparecem em quase toda proposta de valor fraca, independentemente do setor ou do porte.

• Escrever para todo mundo. Um discurso feito para agradar qualquer comprador possível não chega especificamente a nenhum. Um segmento mais estreito geralmente aguça o benefício em vez de reduzi-lo.
• Confundir funcionalidade com benefício. "Dashboard com IA" descreve o produto. "Detecta um estouro de orçamento três semanas antes de acontecer" descreve o benefício que os compradores avaliam.
• Pular a comparação com a alternativa. Uma proposta redigida sem nomear um rival ou o status quo soa como uma lista de coisas boas, não como um motivo para trocar.
• Deixar o benefício sem número. Um adjetivo ("melhor", "mais rápido", "mais fácil") é barato de escrever e fácil de descrer. Um número é mais difícil de escrever e muito mais persuasivo.
• Tratá-la como permanente. Uma proposta que diferenciava há dois anos pode virar requisito mínimo quando os concorrentes a alcançam. Ela precisa da mesma cadência de revisão que o preço, não de um workshop único.

Exemplo prático: construindo uma proposta de valor do início ao fim

Volte à Ledgerly, a plataforma fictícia de despesas da seção de níveis, e passe o discurso de segmento para CFOs por todas as partes vistas acima.

Passando pelo modelo de Moore, ela se torna: "Para líderes financeiros de empresas de médio porte que ainda fecham despesas correndo atrás de aprovações por e-mail, a Ledgerly é uma plataforma de gestão de despesas que reduz o ciclo de fechamento de 9 dias para 3. Diferentemente de um processo de planilha com e-mail ou de uma ferramenta de aprovações acoplada, a Ledgerly incorpora o roteamento diretamente ao registro de despesa, então nada é digitado de novo." Todas as partes da anatomia estão presentes, o benefício é quantificado e a comparação nomeia uma alternativa real. Ela também passa nos seis testes: específica, verdadeira, comprovável por um case study publicado, diferenciadora diante das duas categorias, relevante para aquilo em que um líder financeiro é medido e resistente, já que um rival teria que provar também um ciclo de 3 dias, não apenas afirmá-lo.

Conclusão

Uma proposta de valor é uma afirmação testável, não um clima. Ela nomeia um comprador específico, declara a tarefa que ele quer realizar, quantifica o benefício, o sustenta com prova e vence a alternativa real, inclusive a de não mudar nada. A maioria dos rascunhos que falham não é desonesta, é incompleta: um slogan fazendo as vezes do conjunto, uma lista de funcionalidades sem comprador, um benefício vago demais para ser checado. A solução não é mais entusiasmo na página. É percorrer a anatomia e colocar um número onde antes havia um adjetivo.

Leitura Relacionada

• Value Proposition Canvas: o método de pesquisa para descobrir o que pertence à anatomia antes de você escrevê-la.
• Unique Selling Proposition: a compressão em uma frase à qual uma proposta de valor é reduzida na publicidade.
• Posicionamento Competitivo: a escolha mais ampla de onde você se posiciona em relação a rivais nomeados.
• Jobs to Be Done: encontrar o problema real por trás do benefício que você afirma resolver.
• Missão vs. Visão: por que "por que existimos" não é a mesma afirmação que "por que comprar de nós".
• Estratégia de Diferenciação: a estratégia da empresa como um todo que uma boa proposta de valor costuma sustentar.
• Segmentação de Mercado: saber qual persona se importa com qual benefício antes de enquadrá-lo para ela.
• Business Model Canvas: a visão da empresa inteira da qual o value proposition canvas é a ampliação.
• Estratégia de Go-to-Market: como a proposta de valor se transforma em quem é alvo e como.
• Vantagem Competitiva: a pergunta de durabilidade por trás do teste de resistência, para um negócio inteiro.
• Strategy Canvas: a imagem que mostra se a sua proposta realmente diverge da categoria.
• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado: por que o mesmo produto precisa de uma proposta reescrita em cada novo mercado em que entra.