Struktur Pasukan RevOps: Perbandingan Model Berpusat, Terbenam, dan Hibrid

Jawatan RevOps yang sama boleh bermaksud tiga perkara berbeza.

Di satu syarikat, RevOps ialah seorang operator tunggal yang mengekalkan HubSpot, menghalakan lead, dan membina laporan mingguan. Di syarikat lain, RevOps ialah jabatan berpusat di bawah CRO dengan sales ops, marketing ops, CS ops, analitik, dan sistem semuanya di dalamnya. Di syarikat ketiga, RevOps ialah fungsi tadbir urus manakala pakar operasi kekal terbenam dalam pemasaran, jualan, dan customer success.

Ketiga-tiganya boleh berjaya. Ketiga-tiganya boleh gagal.

Struktur pasukan RevOps yang betul bergantung pada kerumitan operasi: bilangan pasukan hasil, pergerakan jualan, peringkat kitaran hayat, sistem, segmen, dan hak keputusan. Struktur perlu mengikut sistem hasil, bukan sebaliknya.

Untuk definisi fungsi, lihat Apakah Revenue Operations?. Untuk model operasi, lihat Rangka Kerja Revenue Operations.

Penyelidikan reka bentuk organisasi RevOps Forrester menyatakan bahawa revenue operations boleh menyatukan kerja daripada pemasaran, jualan, dan penglibatan pelanggan di sekeliling satu tujuan yang selaras. Skop luas itulah sebabnya struktur penting. Sesebuah pasukan boleh dipanggil RevOps dan masih gagal jika ia tiada kuasa ke atas lapisan operasi bersama.

Analisis mitos RevOps Forrester juga menunjukkan bahawa struktur yang berjaya boleh terdiri daripada desentralisasi kepada sepenuhnya berpusat. Itu penting kerana tiada carta organisasi universal. Struktur perlu sesuai dengan kerumitan operasi syarikat.

Fakta operasi utama

• Struktur pasukan RevOps perlu mengikut kerumitan operasi: pergerakan, segmen, sistem, peringkat kitaran hayat, dan hak keputusan.
• Pasukan berpusat melindungi piawaian bersama. Pasukan terbenam melindungi konteks fungsian. Pasukan hibrid memerlukan RACI yang jelas.
• Pengambilan pertama RevOps biasanya perlu seorang pembina dengan pertimbangan merentasi fungsi, bukan sekadar pemilik dashboard.
• Struktur pasukan perlu disemak apabila jumlah permintaan, konflik pelaporan, kerumitan sistem, atau risiko serah tugas berubah.

Apa yang sebenarnya dimiliki oleh pasukan RevOps

Sebelum memilih struktur, takrifkan mandat.

Pasukan RevOps biasanya memiliki enam bidang:

• Tadbir urus proses merentasi kitaran hayat hasil
• Definisi dan kualiti data hasil
• Pentadbiran sistem atau tadbir urus sistem
• Pelaporan dan analitik
• Irama operasi
• Penyelesaian isu merentasi fungsi

Ini tidak bermaksud RevOps membuat setiap keputusan. Ia bermaksud RevOps memiliki sistem operasi yang menjadikan keputusan tersebut mungkin.

Sebagai contoh, pemasaran memiliki strategi kempen. Jualan memiliki pelaksanaan deal. Customer success memiliki onboarding dan pengekalan. RevOps memiliki definisi kitaran hayat bersama, medan CRM, keperluan serah tugas, dashboard, dan laluan eskalasi yang membolehkan pasukan tersebut bekerja daripada sistem yang sama.

Model 1: RevOps Berpusat

Dalam model berpusat, satu pasukan RevOps melayani pemasaran, jualan, customer success, kewangan, dan kepimpinan. Untuk perbandingan lebih mendalam mengenai pertukaran, lihat RevOps Berpusat berbanding Terbenam.

Struktur ini biasanya merangkumi Ketua RevOps atau Pengarah RevOps, ditambah pakar untuk CRM, analitik, marketing ops, sales ops, dan CS ops apabila syarikat berkembang.

Sesuai untuk: syarikat yang memerlukan penyeragaman, satu sumber kebenaran, dan tadbir urus sistem yang kukuh.

Kekuatan:

• Definisi bersama lebih mudah dikuatkuasakan.
• Keputusan alat kurang berkemungkinan berpecah.
• Dashboard boleh ditadbir daripada satu sumber.
• Keutamaan merentasi fungsi lebih mudah diseimbangkan.
• RevOps mempunyai mandat neutral jika ia melapor kepada CRO, COO, atau CEO.

Risiko:

• Pasukan boleh menjadi kesesakan.
• Pasukan fungsian mungkin merasakan RevOps terlalu jauh daripada realiti harian.
• Baris tiket boleh menghabiskan kapasiti.
• Pakar mungkin kehilangan konteks jika mereka tidak dekat dengan kerja jualan, pemasaran, atau CS.

RevOps berpusat berfungsi paling baik apabila syarikat mempunyai kerumitan yang cukup untuk mewajarkan penyeragaman dan sokongan kepimpinan yang cukup untuk melindungi RevOps daripada menjadi sekadar baris permintaan.

Model 2: RevOps Terbenam

Dalam model terbenam, pakar operasi berada di dalam fungsi yang mereka sokong. Marketing Ops melapor kepada pemasaran. Sales Ops melapor kepada jualan. CS Ops melapor kepada customer success.

Model ini biasa sebelum syarikat mencipta RevOps secara rasmi.

Sesuai untuk: kelajuan, konteks fungsian, dan pasukan peringkat awal di mana setiap jabatan memerlukan sokongan operasi langsung.

Kekuatan:

• Operator kekal dekat dengan pasukan yang mereka sokong.
• Permintaan bergerak dengan pantas.
• Nuansa fungsian lebih mudah difahami.
• Pemimpin merasakan pemilikan langsung terhadap kapasiti operasi mereka.

Risiko:

• Definisi berpecah.
• Alat bertambah banyak.
• Dashboard tidak sepadan.
• Serah tugas merentasi fungsi tiada pemilik neutral.
• Setiap orang ops mengoptimumkan untuk metrik pemimpin mereka.

Ops terbenam boleh berfungsi apabila syarikat mempunyai tadbir urus yang kukuh. Tanpa tadbir urus, ia sering mencipta masalah tepat yang RevOps bertujuan untuk selesaikan: setiap pasukan menjalankan versi funnel mereka sendiri.

Model 3: RevOps Hibrid

Model hibrid menggabungkan tadbir urus berpusat dengan kedekatan fungsian.

Pemimpin RevOps pusat memiliki model operasi hasil, tadbir urus data, piawaian sistem, dashboard, dan irama merentasi fungsi. Rakan kongsi ops fungsian mungkin berada dekat dengan pemasaran, jualan, atau CS, tetapi mereka mengikuti piawaian RevOps bersama.

Sesuai untuk: syarikat mid-market yang memerlukan penyeragaman dan kelajuan fungsian.

Kekuatan:

• Definisi bersama dilindungi.
• Pasukan fungsian masih mendapat sokongan rapat.
• Pakar mengekalkan konteks.
• Keputusan merentasi fungsi mempunyai pemilik.
• Model ini berskala lebih baik daripada satu baris pusat.

Risiko:

• Hak keputusan boleh kabur.
• Pemimpin fungsian mungkin memintas tadbir urus.
• RevOps pusat boleh menjadi penasihat tanpa kuasa.
• Rakan kongsi terbenam boleh menyimpang jika piagam lemah.

Hibrid hanya berfungsi dengan piagam bertulis. Ia perlu menyatakan siapa yang meluluskan perubahan medan, definisi dashboard, perubahan kitaran hayat, integrasi sistem, dan peraturan serah tugas.

Struktur pasukan mengikut peringkat

Peringkat syarikat hanya panduan. Sebuah syarikat 90 orang dengan jualan enterprise yang kompleks, rakan kongsi, dan pembaharuan mungkin memerlukan RevOps lebih awal berbanding syarikat 200 orang dengan pergerakan dipacu produk yang ringkas.

Gunakan kerumitan operasi sebagai isyarat sebenar.

Pilihan garis pelaporan

Ke mana RevOps melapor membentuk cara fungsi itu dilihat.

Garis pelaporan paling bersih biasanya CRO, COO, atau CEO. Jawapan yang salah bukan sentiasa eksekutif tertentu. Jawapan yang salah ialah mana-mana garis pelaporan di mana RevOps dijangka mentadbir sistem merentasi fungsi tetapi dilihat sebagai milik satu fungsi sahaja.

Peranan teras RevOps

Ketua RevOps. Memiliki model operasi, keutamaan, tadbir urus, dan penyelarasan merentasi fungsi. Orang ini perlu dapat menterjemahkan strategi kepada keperluan proses dan sistem.

Pemilik CRM atau sistem. Mengekalkan platform hasil teras, medan, automasi, kebenaran, integrasi, dan kawalan perubahan.

Penganalisis hasil. Memiliki logik pelaporan, kualiti dashboard, analisis funnel, sokongan ramalan, dan diagnostik prestasi.

Rakan kongsi Marketing Ops. Memiliki operasi kempen, tadbir urus sumber lead, input pemarkahan, automasi pemasaran, dan kebersihan atribusi.

Rakan kongsi Sales Ops. Memiliki proses jualan, peraturan wilayah, sokongan kuota, kebersihan pipeline, alat jualan, dan analisis produktiviti wakil jualan.

Rakan kongsi CS Ops. Memiliki aliran kerja onboarding, data pembaharuan, input kesihatan pelanggan, pencetus pengembangan, dan pelaporan selepas jualan.

Kebanyakan syarikat tidak mengambil keenam-enam sekaligus. Pengambilan pertama perlu sepadan dengan kesesakan terbesar. Jika CRM tidak dipercayai, jangan ambil hanya penganalisis dashboard. Jika serah tugas rosak, jangan ambil hanya pentadbir Salesforce. Jika kepimpinan kekurangan model operasi hasil, ambil operator yang boleh mereka bentuk sistem, bukan sekadar melaporkannya.

Hak keputusan dan RACI

RevOps memerlukan kuasa, bukan sekadar tanggungjawab.

Matriks RACI berguna kerana ia memisahkan siapa yang melakukan kerja daripada siapa yang bertanggungjawab, dirujuk, dan dimaklumkan. Untuk kerja padat keputusan, perbezaan RACI berbanding RASCI berbanding DACI juga penting. RevOps sering memerlukan pemilikan tugas dan pemilikan keputusan.

Jadual ini kurang penting berbanding tabiat. Setiap keputusan RevOps yang berulang perlu mempunyai satu pemilik akauntabiliti.

Cara mengelakkan struktur daripada rosak

Struktur akan gagal jika peraturan operasi kekal tidak formal.

Pasukan RevOps berpusat memerlukan peraturan pengambilan supaya ia tidak menjadi baris tiket. Takrifkan permintaan mana yang mendesak, mana yang tergolong dalam semakan tadbir urus bulanan, dan mana yang perlu ditolak kerana ia merosakkan kualiti data bersama.

Model terbenam memerlukan piawaian. Marketing Ops, Sales Ops, dan CS Ops boleh berada dekat dengan pasukan mereka, tetapi mereka tidak sepatutnya mencipta definisi berasingan untuk status kitaran hayat, sumber, kategori ramalan, atau medan serah tugas pelanggan.

Model hibrid memerlukan piagam. Rakan kongsi fungsian perlu tahu bila mereka boleh bertindak secara tempatan dan bila perubahan memerlukan kelulusan pusat. Tanpa itu, hibrid menjadi yang terburuk daripada kedua-dua model: RevOps pusat dipersalahkan atas piawaian, manakala pasukan terbenam diam-diam menukar sistem.

Bagi kebanyakan pasukan mid-market, peraturan praktikal adalah mudah: pusatkan definisi, model data, tadbir urus sistem, dan pelaporan eksekutif. Kekalkan butiran aliran kerja dekat dengan fungsi yang menggunakannya setiap hari.

Struktur mid-market yang praktikal

Syarikat B2B 150 orang sering memerlukan pasukan hibrid kecil, bukan jabatan besar.

Struktur boleh menjadi:

• Ketua RevOps melapor kepada CRO atau COO
• Pemilik CRM atau sistem
• Penganalisis hasil
• Rakan kongsi Marketing Ops, sepenuh masa atau kongsi
• Rakan kongsi Sales Ops, sepenuh masa atau kongsi
• Liputan CS Ops, sering separuh masa sehingga pembaharuan menjadi kompleks

Ini memberikan syarikat tadbir urus pusat yang cukup untuk melindungi definisi dan dashboard, sambil mengekalkan pengetahuan aliran kerja fungsian dekat dengan pasukan yang menjalankan kerja tersebut. Ketua RevOps perlu memiliki roadmap operasi. Pemilik sistem perlu melindungi kualiti data dan kebolehpercayaan aliran kerja. Penganalisis perlu menjadikan prestasi kelihatan. Rakan kongsi fungsian perlu memastikan model berfungsi dalam tingkah laku pasukan sebenar, bukan hanya dalam dokumen proses.

Jika struktur itu masih terasa terlalu berat, mulakan dengan ketua RevOps dan seorang penganalisis berkeupayaan sistem sekarang. Tambah rakan kongsi fungsian apabila jumlah permintaan, permintaan pelaporan, dan kerumitan serah tugas mewajarkannya.

Model pengambilan permintaan

Struktur pasukan rosak apabila setiap permintaan sampai ke RevOps melalui saluran sampingan.

Gunakan model pengambilan yang memisahkan tugas sokongan daripada perubahan operasi.

Ini melindungi pasukan daripada menjadi baris permintaan sambil terus menggerakkan kerja mendesak. Pasukan berpusat memerlukan ini kerana semua permintaan sampai ke satu tempat. Pasukan hibrid memerlukannya kerana rakan kongsi terbenam boleh memintas piawaian bersama jika tidak.

Model operasi mengikut saiz pasukan

Carta organisasi kurang penting berbanding irama operasi.

Pasukan kecil memerlukan fokus yang tegas. Seorang tidak boleh memiliki setiap dashboard, permintaan CRM, isu ramalan, masalah serah tugas, dan permintaan analisis eksekutif pada kualiti yang sama. Piagam perlu menamakan kerja bernilai tertinggi dan melindungi masa untuknya.

Tanda struktur perlu diubah

Semak struktur RevOps apabila masalah operasi yang sama berulang.

Isyarat biasa:

• Pasukan menghabiskan sebahagian besar masa bertindak balas terhadap tiket.
• Jualan, pemasaran, CS, dan kewangan masih menggunakan definisi berbeza.
• Eksekutif meminta pelaporan manual sebelum setiap semakan utama.
• Rakan kongsi ops terbenam membuat perubahan yang merosakkan dashboard bersama.
• RevOps pusat terlalu jauh daripada butiran aliran kerja harian.
• Pertikaian ramalan, atribusi, atau serah tugas terus dieskalasikan kepada eksekutif.
• Perubahan sistem dihantar dengan pantas tetapi mencipta pembersihan hiliran.

Isyarat itu tidak semuanya menunjuk kepada penyeragaman. Kadangkala pembaikan ialah piagam yang lebih jelas. Kadangkala ia adalah pembenaman fungsian. Kadangkala ia adalah pemilik sistem yang lebih kukuh. Perubahan yang betul bergantung pada di mana kegagalan operasi berada.

Kesilapan pengambilan biasa

Mengambil penganalisis apabila anda memerlukan operator. Penganalisis boleh mencari masalah. Operator mereka bentuk semula aliran kerja, hak keputusan, dan sistem supaya masalah berhenti berulang.

Mengambil pentadbir Salesforce apabila anda memerlukan pemilik proses. Kemahiran sistem bernilai, tetapi pentadbir CRM tidak sepatutnya diharapkan mentakrifkan model operasi hasil seorang diri.

Mengambil RevOps terlalu lewat. Menjelang ramalan tidak dipercayai, atribusi menjadi politik, dan serah tugas CS rosak, kerja menjadi lebih sukar. RevOps lebih murah sebelum sistem menjadi sangat kucar-kacir. Isyarat untuk bila perlu mengambil RevOps biasanya kelihatan jauh sebelum titik itu.

Memberi RevOps tanggungjawab tanpa kuasa. Jika RevOps bertanggungjawab terhadap kualiti data tetapi tidak boleh menguatkuasakan peraturan medan atau kawalan perubahan sistem, mandat itu hanya lakonan.

Menyalin carta organisasi peringkat lewat. Sebuah syarikat kecil tidak memerlukan VP RevOps, empat pengurus, dan majlis tadbir urus. Ia memerlukan pemilikan yang jelas, kitaran hayat yang ringkas, dan serah tugas yang berdisiplin.

Cara memilih model anda

Pilih RevOps berpusat jika:

• Beberapa pasukan bergantung pada data hasil yang sama.
• Dashboard kerap tidak sepadan.
• Keputusan alat memerlukan tadbir urus yang lebih kukuh.
• Kepimpinan mahukan satu pemilik untuk kualiti operasi hasil.

Pilih ops terbenam jika:

• Syarikat masih peringkat awal.
• Kelajuan fungsian lebih penting daripada penyeragaman.
• Funnel ringkas.
• Pemimpin boleh mengekalkan penyelarasan secara tidak formal.

Pilih RevOps hibrid jika:

• Anda memerlukan tadbir urus bersama dan konteks fungsian.
• Pemasaran, jualan, dan CS masing-masing mempunyai keperluan operasi yang bermakna.
• Syarikat mempunyai pelbagai pergerakan atau segmen.
• RevOps pusat sahaja akan menjadi kesesakan.

Soalan Lazim

Ke mana RevOps perlu melapor?

RevOps biasanya berfungsi paling baik di bawah pemimpin merentasi fungsi seperti CRO, COO, atau CEO. Melapor hanya kepada jualan atau pemasaran boleh melemahkan kepercayaan daripada pasukan lain.

Apakah pengambilan RevOps pertama?

Pengambilan pertama perlu menjadi operator RevOps praktikal yang boleh mentakrifkan proses, menambah baik kebersihan CRM, membina pelaporan yang boleh digunakan, dan bekerja merentasi pemasaran, jualan, CS, dan kewangan. Elakkan mengambil terlalu sempit melainkan kesesakan jelas bersifat teknikal.

Adakah kami memerlukan RevOps berpusat atau terbenam?

Gunakan RevOps berpusat apabila penyeragaman dan kepercayaan adalah keperluan terbesar. Gunakan ops terbenam apabila kelajuan dan konteks fungsian lebih penting. Gunakan hibrid apabila syarikat memerlukan kedua-duanya.

Bagaimana RevOps menyokong penjajaran jualan-CS?

RevOps mentakrifkan serah tugas closed-won, konteks pelanggan wajib, data pembaharuan, dan laluan eskalasi yang membantu jualan dan CS menjalankan satu kitaran hayat pelanggan. Lihat Penjajaran Jualan-CS untuk model operasi yang lebih luas.

Ketahui lebih lanjut

• Rangka Kerja Revenue Operations
• RevOps berbanding Sales Ops
• Penjajaran Pemasaran-Jualan
• Peringkat Pertumbuhan SaaS
• Proses Serah Tugas Closed-Won kepada Onboarded